1988-1991年，戴爾上市並進入全球市場，突破了其首次公開發行，擴大了運營和產品組合，以更好地服務客戶。
1992-1995，實現前所未有的增長。戴爾火箭般的增長速度使其躋身全球五大電腦廠商之列，並將目光瞄準了沒有企業涉足的網絡服務器市場。
1996-1999，得天下，領網絡。戴爾迅速擴大其全球業務，該公司開始進入在線銷售。並為全球電子商務樹立標桿。
2000年到2004年，擴展到PC以外的其他領域。戴爾是全球最大的計算機系統制造商，並持續發展，推出外設產品和適合數據中心的產品。
在2005-2008年，為社會和可持續商業發展設定基準。戴爾優化其業務戰略，以滿足客戶的端到端IT需求。同時，采用社交網站，提供免費的產品回收服務。
2009年，全新的戴爾充滿活力。通過在知識產權和R&D方面的大量投資，戴爾增強了其解決方案的產品組合和功能。
2013年2月5日，戴爾官方宣布已簽署出售公司的最終協議。全球科技投資公司銀湖資本收購公司(Silver Lake Capital Acquisition Company)的創始人、董事長兼首席執行官邁克爾戴爾(Michael Dell)先生正式完成了對戴爾的收購。根據協議條款，戴爾股東將以每股65，438美元+03.65美元的價格獲得現金對價，戴爾在這筆交易中的總價值約為244億美元。
2014年3月27日，微軟與戴爾達成專利授權協議。根據這項協議，戴爾在銷售搭載谷歌Android和Chrome軟件的設備時，將需要向微軟支付專利授權費。
2015 10 6月12日，數據存儲公司戴爾與EMC宣布合並，最終戴爾以670億美元收購EMC。
2065438+2006年8月31日，戴爾公司獲得中國監管部門的批準，計劃於9月7日完成對EMC Corp. (EMC)的收購。這筆600億美元的交易是歷史上最大的技術合並。
2017年，戴爾在世界500強中排名41。
2018，1年6月，戴爾可能與其控制的雲計算公司VMware進行反向並購，並借此機會上市。在這次反向並購中，VMware實際上將收購比自己更大的戴爾，後者可以借此機會上市，無需正常的上市交易。這可能是科技行業歷史上最大的M&A交易。
公司理念激發人類潛能-這是技術的終極意義，也是戴爾所做壹切的源泉。戴爾堅信，對於普通人、機構或社區來說，只要他們使用正確的工具並掌握特定的技能，壹切皆有可能。
這壹理念激勵著人們、社區乃至整個世界不斷進步。我們的環保行動帶動全球客戶加入環保行列，為資源稀缺的年輕人提供技術、教育和培訓，讓他們的潛能得到充分發揮。
了解有關戴爾作為企業公民所做努力的更多信息，並發現新的更好的方法，與我們壹起讓世界變得更美好。
與客戶的聯盟
“與客戶結盟”是直銷模式的最大優勢。戴爾對客戶和競爭對手的看法是:“考慮客戶，而不總是考慮競爭”。很多公司太在意競爭對手的行動，所以更受約束。他們花太多時間試圖趕上別人，卻沒有時間向前看。在國內渠道代理群體中，過度競爭是不爭的事實。
B.與供應商的聯盟
戴爾電腦比其他PC廠商更進了壹步，把“跟團訂貨”的運營效率放到了供應體系中。戴爾的直銷運營模式使公司能夠更清楚地了解實際銷量，因此戴爾的庫存保持在八天以下，而康柏的庫存則多達三周。戴爾計劃與供應商* * *壹起享受這壹優勢，同時還利用互聯網為重要供應商提供每小時更新的信息。
戴爾與供應商的原材料采購之間的聯系是其成功的關鍵。這種聯系越緊密、越有效，就越有利於公司的反應能力。產品流通對市場的重要性主要有兩個方面:
首先，買方和供應商之間的競爭價值可以共享。
第二，無論什麽樣的新產品，能否快速流通到市場，關系到公司的生死和市場份額的走勢。戴爾的需求由客戶需求決定，交貨期通常在5天以內。而且手頭的原料也只有幾天的庫存。但是通過網絡技術與供應商的完美溝通，我們總是知道庫存情況和補貨需求。
C.戴爾的渠道
千萬不要認為戴爾沒有“渠道”；千萬不要認為戴爾看重“渠道”。
關於渠道的發展趨勢，戴爾認為經銷商應該改變經營模式，成為純粹的服務商。在戴爾看來，同時從服務和硬件銷售中賺錢是“腳踏兩只船”，他是不允許這樣做的。戴爾的渠道叫“VAR”(增值服務渠道)，主要為戴爾提供服務和增值工作。戴爾配置和服務用戶的能力是相當強的，但是為什麽用戶要讓VAR來替他們做這個工作呢？因為戴爾深信VAR是戴爾標準業務的壹部分，他們可以用更專業的服務團隊來補充自己在市場覆蓋和服務精力上的缺陷。
“金融欺詐”被罰款65438億美元。
戴爾被罰款65438+億美元，原因是該公司壹名高管使用欺詐性會計方法使公司業績達到預期目標。據悉，美國證券交易委員會以“財務欺詐”對戴爾處以6543.8億美元的罰款，但戴爾董事長邁克爾·戴爾(Michael Dell)只同意支付400萬美元的罰款。戴爾從未接受或拒絕SEC的裁決。
美國證券交易委員會稱，戴爾在2002年至2006年間從英特爾獲得大量資金，並同意在戴爾電腦中僅使用英特爾提供的芯片。戴爾沒有向投資者披露這些專項資金，而是將其記為收入。
邁克爾·戴爾(Michael Dell)和公司高管將公司業績增長的原因解釋為“成本降低”和“組件成本降低”，但實際上是英特爾的錢增加了公司的收入，戴爾也曾多次向英特爾尋求額外的資金以達到預期的目標。後來戴爾開始使用AMD芯片，戴爾的營業利潤大幅下滑，因為英特爾的資金已經暫停，導致戴爾股價下跌，投資者損失巨大。
充分發揮互聯網的優勢
戴爾應用互聯網進壹步推廣其直接訂購模式，並不斷加強和擴大其競爭優勢。戴爾在1994推出網站，在1996增加電子商務功能，推動業務向互聯網發展。第二年，戴爾成為第壹家網上銷售額達到壹百萬美元的公司。基於微軟視窗操作系統，戴爾運營著世界上最大的互聯網商務網站。
戴爾電腦的Dell PowerEdge服務器運營的網站覆蓋86個國家的站點，提供28種語言或方言和29種不同貨幣的報價，每個季度的訪問量超過6543.8+0億次。
戴爾越來越意識到的重要作用是，互聯網貫穿整個業務，包括信息獲取、客戶支持和客戶關系管理。在網站上，用戶可以對戴爾的全系列產品進行評估和配置，並獲得相應的報價。用戶還可以在線訂購，並隨時監控產品制造和交付過程。在valuechain.dell網站上，戴爾公司和供應商* * *可以獲得包括產品質量和庫存清單在內的壹整套信息。戴爾使用互聯網為我們的客戶提供行業領先的服務。例如，全球成千上萬的商業和機構客戶通過戴爾的高級網站與戴爾做生意。
資本流動性、利潤率和增長率
通過不懈的努力，戴爾保持了增長、利潤率和資本流動性的平衡，為股東帶來了高額回報。戴爾在這些領域已經領先於其最大的競爭對手。
線性排序模式
1998年8月，戴爾將直線訂購模式引入中國，中國區總部設在福建廈門，包括戴爾的商務機工廠和所有電話直銷項目。
戴爾(中國)有限公司(以下簡稱戴爾)在北京、上海、廣州、成都、南京、杭州和深圳設有辦事處，有實力將銷售和市場拓展到幾大城市(如沈陽、蘇州、武漢、Xi安)和超過65，438+000個二線城市和市轄區。
面向顧客的市場戰略
戴爾竭誠提供卓越的客戶服務，並擁有專業的銷售和技術支持團隊，為不同領域的客戶、企業客戶、大中型公司提供服務。
中國客戶
中國客戶中心
中國客戶中心(CCC)於8月開始在租用的廠房內運營，1998，2000年10月搬入永久廠房。新的中國客戶中心位於福建省廈門機場附近，總面積350，000平方英尺。服務器日產量是原客服中心的兩倍，筆記本和臺式機日產量是原客服中心的三倍。2006年3月5438+0通過ISO9001(2000版)和ISO14001認證。2002年9月，成為戴爾全球首家獲得OHSAS18001職業安全健康管理認證的工廠。
為中國用戶提供全面的銷售和生產設施，包括全方位的服務和技術支持。員工2000多人。
中國設計中心
2000年7月，戴爾開始了計算機相關的設計工作，旨在推動新系統平臺、外設、軟件和服務產品的開發，以滿足特定客戶的需求和市場要求。2002年7月，戴爾中國設計中心(CDC)落戶上海，支持公司全球領先的以客戶為中心的技術，加強戴爾臺式機產品的設計和開發。
戴爾國際服務(中國)中心
2002年6月5438+10月，戴爾宣布在中國大連開設戴爾國際服務(中國)中心，以支持日本市場的後臺運營，提高客戶服務效率，從而有效促進戴爾在日本市場業務的快速增長。該中心於2002年底投入運營。
戴爾國際服務(中國)中心主要承擔戴爾(日本)公司重要的內部運營任務，包括賬目結算、信息系統相關工作，以及各種銷售和客戶服務支持工作。
全球采購基地
在香港、上海、深圳和臺灣省建立了國際采購網點，以加強與中國供應商的合作夥伴關系，提高戴爾的全球采購效率。戴爾在中國購買了大量備件，包括附件、光盤、印刷電路板、軟盤、顯示器、揚聲器、鍵盤、鼠標和輸入/輸出設備。2003年，采購量約為80億美元。
產品類別:面向家庭或小型企業的Dimension個人電腦。
適合家庭或小型企業的戴爾筆記本電腦Inspiron靈越筆記本電腦。
XPS高端娛樂電腦。
OptiPlex企業臺式機。
Latitude企業筆記本電腦。
PowerEdge服務器。
PowerVault和戴爾EMC存儲解決方案。
精密工作站。
電源連接開關。
Axim掌上電腦。
戴爾品牌投影。
外星人遊戲電腦。
運營模式:戴爾已經成為全球領先的計算機系統分銷商，並躋身於行業主要制造商之列。從2000年6月5438日到10月28日的過去四個財政季度中，戴爾的收入達到了270億美元，成為全球增長第二快的計算機公司，在全球擁有35800名員工。在美國，戴爾是商業用戶、部門、教育機構和消費市場的頭號主要PC供應商。
通過使用互聯網進壹步推廣其直接訂購模式，戴爾再次處於行業領先地位。戴爾在1994推出了戴爾網站。基於微軟的Windows NT操作系統，戴爾運營著世界上最大的互聯網商務網站。這個網站的銷售額占公司總收入的40%~50%。
由Dell PowerEdge服務器運營的戴爾網站包括80個國家/地區的站點，每個季度有超過4000萬人訪問該網站。客戶可以評估多種配置，獲得實時報價，獲得技術支持，並訂購壹個或多個系統。戴爾不止壹次宣稱他的“三大黃金原則”:“堅持直銷”、“放棄庫存”、“與客戶結盟”。
堅持直銷的模式習慣戴爾叫直銷，在美國壹般叫“直銷商業模式”。戴爾所謂的直銷模式，就是戴爾建立壹套聯系客戶的渠道，客戶直接給戴爾發訂單，戴爾可以詳細列出需要的配置，然後戴爾“接單”。戴爾所說的“直銷模式”本質上是簡化和消除中間商。
放棄庫存a .用信息代替庫存
(1)看直銷和分銷的區別，最容易想到的就是“庫存因素”。在信息技術快速更新換代的時代，庫存如果有生命，也應該如曇花壹現般短暫。傳統的分銷渠道代理商是壹條囤貨的運河，廠家的庫存都壓在分銷渠道裏，這樣才能保證所謂的“零庫存”。直銷模式也不可避免地遇到“庫存”的問題。戴爾所謂的“棄庫存”其實有些過頭了。絕對零庫存是不存在的。
庫存問題的實質是兩個方面:
壹個是庫存管理的能力，壹個是與零部件供應商的合作關系。“用信息代替庫存”。與供應商協調的重點是準確和快速的信息。
(2)按訂單生產也能使戴爾實現“零庫存”的目標。而零庫存不僅意味著減少資金占用的優勢，也意味著降低作為PC行業的巨大降價風險。直銷的本質在於速度，優勢在於庫存成本。特別是電腦產品更新換代快，價格波動頻繁，使得庫存成本更加生動。庫存成AAAAAA是PC行業最大的“隱形殺手”。調查數據顯示，戴爾在全球的平均庫存天數可以降到7天以內，但有壹定的下限。康柏的庫存天數是26天。壹般PC廠商的庫存時間是2個月，而中國IT巨頭聯想集團是30天。這使得戴爾能夠比其他競爭對手更快地為用戶提供最新技術。
(3)拋棄庫存(用信息代替庫存)是戴爾模式的核心。做同樣的事情，如果生產方式不同，那麽就可能產生利潤空間，這就是商業模式的魅力。在戴爾模式中，通過廢棄庫存獲利的方式是客戶付款與供應商付款的時間差——即在接下來的15天內，其他人(客戶)已經為戴爾付款。(由此產生的利潤至少是公司自有資金的存款利率)。
B.放棄股票
這對供應鏈的庫存流通速度非常好。當然，讓人擔心的是，這種關鍵的供應鏈壹旦遇到特殊的市場沖擊或者非市場因素的嚴重幹擾，能否有很強的抗風險能力。
市場定位作為戴爾的關鍵戰略市場之壹，中國市場在截至2004年4月30日的第壹個財政季度中表現突出，產品出貨量增長了48%。
IDC 2003年第四季度PC市場研究報告顯示，戴爾在中國的PC出貨量以7.3%的整體份額位居中國PC市場第三，戴爾在中國市場的服務器出貨量以24.1%的市場份額位居第二，進壹步彰顯了中國在戴爾亞太乃至全球業務中的戰略地位。
覆蓋範圍中國客戶可以根據配置和軟件要求，通過在全國258個城市設立的720免費電話直接聯系每個戴爾銷售代表，訂購個人電腦、筆記本電腦或服務器產品，或通過互聯網直接從戴爾網站購買。
戴爾提供的上門服務和技術支持可直接覆蓋1，923個城市。
“入鄉隨俗”在中國市場，戴爾電腦放棄零庫存。
戴爾“號稱”將直銷、按需定制、零庫存等先進的銷售方式帶入中國，但在實際操作中卻“創造性地”采用了與國內其他IT廠商相同的渠道分銷方式，這在IT界是半公開的秘密。事實上，戴爾超過40%的產品是通過分銷到達消費者手中的——當然，以獨特銷售模式著稱的戴爾官方從未承認過這壹點。
戴爾的首款戴爾DSS品牌服務器
戴爾DSS 1500、DSS 1510和DSS 2500是全新的1U和2U服務器，專為滿足這類客戶的特定工作負載要求而設計。這些新的DSS服務器采用簡單的設計、靈活的存儲和IO選擇、行業標準基板管理控制器(BMC)系統管理和最新的英特爾至強處理器，以幫助客戶最大限度地提高運營效率，同時提供最高的性能。