1，競爭的基本單位是品牌。
2.什麽是品牌？
3、企業戰略與品牌戰略的區別
1，競爭的基本單位是品牌。
通過第四講，我們知道競爭的最終戰場是潛在客戶的心智。但是在潛在客戶的心目中，什麽在和什麽競爭呢？這個問題的正確回答給企業戰略理論帶來了突破。也能更好地指導實踐。
談及商業世界的競爭，大多數人認為是企業之間的競爭，有人說是商業模式的競爭，有人說是人才、資源、資本的競爭。
其實我們應該站在消費者的角度來考慮這個問題，因為競爭的最終戰場是潛在客戶的心智，其他戰場的行動最終會影響心智戰場。顯然，客戶只關心品牌，不關心品牌屬於哪個企業，當然也不關心企業擁有的資源、人才、商業模式。(的確，普通消費者怎麽會在意這些東西，不管妳用的是什麽人才，什麽樣的商業模式，關鍵是妳的“這些東西”在消費者心目中是什麽樣子的？簡單來說，妳的品牌在消費者心中代表了什麽？我憑什麽選擇妳)
在很多例子中，妳會在意茶是否被啜飲嗎？妳在乎冒菜是海底撈的嗎？妳在乎酸菜魚99分錢嗎？妳關心扶南電池是CDH投資的嗎？妳關心百果園的商業模式嗎？妳在意阿裏巴巴的雲服務是戰略選擇嗎？.....
當兩個消費者談到壹個產品時，壹方也會問另壹方“哪個公司做的”或者是什麽品牌？答案不言而喻。因為客戶不需要知道這個品牌屬於哪個公司。客戶只需要記住品牌，幫助他降低購買決策的成本。
所以競爭的基本單位是品牌，而不是企業。
2.什麽是戰略？
麥肯錫:戰略是圍繞壹個目標采取協調壹致的行動。實際上，麥肯錫的目標框架是財務框架(如李教壽所說，從會計和財務的角度進入戰略領域)，典型描述是“五年55438+00億，2000年10 500強”，而行動框架是將目標分解為不同的戰略業務單元，將業務分為三個層次，優化組織和運營體系。在麥肯錫的戰略理論中，沒有客戶心智戰場或品牌的概念。(這也是“好策略，壞策略”，把目標當成策略，簡而言之，把好意當成策略。)但麥肯錫能成為全球性的咨詢架構，必然是因為掌握了全球眾多企業的最佳實踐數據而更勝壹籌，所以它的強項是利用標桿管理來改善運營。對於組織運營差的企業，麥肯錫效果明顯。但極點法存在壹個戰略陷阱，即同質競爭:即我要向妳學習，做得和妳壹樣好甚至更好，這會讓壹些管理很好的大企業陷入同質競爭的困境。邁克爾·波特(Michael Porter)批評了麥肯錫的戰略方法，稱運營效率不等於戰略。
以及邁克爾·波特的戰略定義——用協調的行動創造獨特的定位。將目標更改為定位。看起來波特是壹個定位學派，但就像麥肯錫的戰略定義在邏輯上永遠不會錯壹樣，波特教授的戰略定義也不會錯。而且從麥肯錫的目標到波特的定位，目標的抽象性降低，可操作性提高。
但也需要折磨。波特在什麽框架下表達自己的立場？深入了解後會發現，波特的定位其實指的是實體戰場上的差異化，並不涉及客戶的心智戰場，也沒有意識到競爭的基本單位是品牌。波特把企業而不是品牌作為競爭的基本單位，得出了壹個奇怪的結論:增長的欲望對戰略的負面影響最大。
戰略分為企業戰略和品牌戰略。品牌戰略是企業戰略的基本單元，企業戰略=品牌戰略之和。企業戰略是發現新的品類和定位機會，用品牌戰略捕捉合適的機會；如果只捕捉到壹個機會，那就是單壹品牌企業戰略；如果捕捉到多個機會，通常應該是多品牌戰略。(好吃點，樂虎，赫之正，科比克薯片等。由達利企業引進)品牌戰略=定位×伴隨名稱。
但什麽是定位——也就是壹個存在於顧客頭腦中，能與品牌相關聯的概念。定位首先是壹個概念，它存在於客戶的頭腦中，同時它具有關聯性，主要與妳的品牌相關。什麽叫名副其實？就是帶動品牌占領某個定位的所有經營活動，也就是讓品牌和定位產生雙向關聯。提到品牌就能想到定位，提到定位就能想到品牌。只有在定位理論的語境下，企業的經營活動才叫做匹配。
3.企業戰略與品牌戰略的誤區。
由於對企業戰略與品牌戰略的正確關系缺乏認識，許多企業在實踐中陷入誤區。通常，企業成長和品牌成長之間的關系。
正確區分企業戰略和品牌戰略，也可以幫助我們在品牌出現危機的時候，決定是救企業還是救品牌。如果品牌危機是因為品類的衰落，那麽正確的決定是拯救企業而不是品牌。