在充分認識我國建築業面臨的形勢和問題的基礎上，分析了傳統組織模式的弊端，並借鑒制造業的動態聯盟思想，提出了工程項目組織動態聯盟組織模式的新思路。這對中國建築企業進行組織創新，提升競爭力，實現新的發展具有重要的指導意義。1工程項目組織動態聯盟概述1.1傳統工程項目組織模式的困境在建築企業的傳統組織管理中，中國建築企業紛紛采用集團組織模式。隨著市場需求的不確定性越來越大，市場機會的把握難度越來越大，這種傳統的組織結構已經越來越不適應。1.1.1建築企業龐大而固定的集團組織結構，使其難以對變化的市場做出迅速的反應。由於工程產品的單壹性，建築企業需要針對不同的項目分析地理、技術和文化因素對工程實施的影響。1.1.2工程造價高。激烈的競爭使企業利潤大幅下降，未能形成規模經濟進壹步導致項目利潤大幅下降，這將嚴重影響建築企業面對國際市場的生存能力。1.1.3集團組織模式在其組織結構上的缺點。點對點的項目部門之間缺乏必要的溝通，利益共享，互相推諉，只考慮自己承擔項目的實際情況，不考慮整個項目的最終結果。“1.2動態聯盟”這個概念從產生到現在也不過10年。許多學者對企業動態聯盟的概念進行了研究，但尚未形成完全統壹的定義。本文給出的定義是:動態聯盟是兩個或兩個以上的企業或特定機構或職能部門為了實現同壹目標，通過公司協議或聯合組織而形成的基於網絡的聯盟；它是希望組成聯盟的企業在自願互利的原則下，以降低交易成本、減少不確定性、實現優勢互補為目的，通過契約方式進行組合，以提高市場競爭力的壹種合作模式。1.3工程項目組織動態聯盟的定義及優勢是根據建築行業的特點，以施工聯合體為基礎，吸收動態聯盟的思想，針對特定的大型建築項目，突破原有建築企業的物理邊界，充分利用外部資源，通過建築企業之間的資源最佳組合，創造超常的競爭優勢，並依托現代化的網絡通訊設施，實現資源共享和優勢互補。與傳統的集團組織模式相比，在效果上具有明顯的優勢:壹是在現代信息通信技術的有力支持下，聯盟采用無層級、扁平化的管理組織模式，提高決策效率。第二，扁平化的網絡組織使權力由縱向變為橫向，組織事業獲得極大的自由度，形成和諧互信的關系。再次，通過信息技術進行溝通協調，可以使信息傳遞實時化、動態化，同時可以大大降低組織成本。第四，建築企業動態聯盟針對工程項目中建築產品的單壹性，強調壹次性、臨時性的合作。動態聯盟強調時效性，具有很高的彈性和靈活性。2.工程項目組織動態聯盟模式的構建2.1動態聯盟的建立原則。工程項目組織動態聯盟結構的確定應充分考慮具體項目的特點、所需資源的分布、聯盟活動的環境基礎條件等因素，在壹定的原則下實施結構建立。2.1.1目標導向原則。動態聯盟構建的目標是抓住市場機遇，提高組織在市場中的競爭力。據此，根據項目的資源需求，整合各成員企業的資源，獲得有效的生產形式，實現建築制造業所追求的目標。2.1.2學習原則。通過動態聯盟，成員企業應該相互學習對方的經驗，集中精力培育自己的核心能力。2.1.3***享受概念原理。動態聯盟的思想是整合和共享所有成員的企業資源和能力，強調企業共贏的理念。依靠成員企業的整合力量實現整體優勢，從而創造1 1 > 2的效益。2.1.4信譽原則。在動態聯盟中，要特別註意參與各方的可信度。如果會員的信譽等級高，就有更多的機會參與聯盟，贏得更多的利益。2.2項目動態聯盟的組織模式是建築企業集團在項目管理中的壹種動態聯盟組織，其運作模式壹般面向建築產品的全過程。動態聯盟組織的描述可以分為四個層次:動態聯盟組織、項目部、專業承包隊和勞務分包組織。然而，在任何層面上，夥伴關系的形式都是多樣和靈活的。總結起來主要有五種方式:2.2.1供應鏈。供應鏈是對整個供應鏈系統進行計劃、協調、運作、控制和優化的活動和過程。這種合作形式以建築產品為基礎，以建築產品的價格、質量、進度為基礎。合作企業之間是上下遊關系。在工程項目建設中，以在建項目所需的人、料、機為主要合作對象，由設備供應商、原材料供應商、項目建設者組成聯盟。總承包。對於總承包項目，多家施工企業、設計單位和材料供應商可以在投標前以動態聯盟的形式組成施工聯合體，中標後根據聯合體協議以動態聯盟的形式進行項目建設。總承包企業中標後，還可以組成設計單位、施工分包單位、材料設備供應商的動態聯盟，以動態聯盟的形式進行項目建設。2.2.3分包轉包。由於工程項目量大，總承包商不可能獨立完成整個項目，而是會將項目中的部分工作量分包給壹個或多個分包商。業主只與總承包商溝通，不直接與分包商溝通。總承包商提出質量、價格、進度等要求。該工程由各分包商組織完成，總承包商負責管理和協調各分包商。2.2.4插入兼容類型。租賃市場和勞務施工項目管理企業聯盟的承包商可以通過項目管理流程、設備市場、人才市場的需求建立二級市場，使之與企業自身的核心資源相結合。這種合作是壹種動態聯盟，具有很強的可塑性和靈活性。2.2.5網絡類型基於網絡的動態聯盟是基於信息和活動的自願合作和互動。動態聯盟中的各方可以不存在契約關系，各方按照聯盟協議進行合作，使各方真正平等地享受資源、承擔風險。通過聯合體內部的信息溝通，項目參與方可以及時了解施工進度，協調解決圖紙和材料設備供應延遲、工期延誤、專業項目交接配合等問題。這是壹種真正的動態聯盟模式，也是項目組織模式的未來發展趨勢。3建築企業動態聯盟模式的運作3.1聯盟的利潤分配機制動態聯盟是以市場機會為主要驅動力的臨時性組織組合。對於參與動態聯盟的合作夥伴來說，其根本目的是獲得壹定的經濟利益，但對於動態聯盟的每壹個成員企業來說，利益和風險是密不可分的。因此，科學合理的利益分配機制是決定動態聯盟成敗的關鍵因素。對於基於大型工程項目的建築企業動態聯盟，不能僅僅從投資的大小來確定收益比例，而需要充分考慮動態聯盟企業成員所承擔的風險，以保證動態聯盟能夠真正實現“風險共擔、利益共享”。3.2聯盟利潤分配模式3.2.1產出分成模式，參與合作的所有成員(包括盟主和成員)按照壹定的分配比例系數從合作的最終總利潤中獲得自己應得的份額，這是壹種利益共享、風險共擔的分配模式。3.2.2固定報酬模式，龍頭企業根據其他成員承擔的任務，從合作的最終總利潤中支付固定報酬，同時享有合作的全部剩余，也承擔全部風險。這種分配模式接近市場交易模式。3.2.3混合模式下，動態聯盟成員不僅從聯盟中獲得固定報酬，還按照壹定比例從總利潤產出中獲得盈余。模式的具體選擇取決於實際市場機會的性質、產品競爭力、發展戰略和風險態度。3.3聯盟協調與溝通機制建築企業動態聯盟中的各方既有合作的願望，也有目標的差異。在項目的運作中，聯盟成員都在努力擴大自己的利益，同時壹方利益的獲取有賴於各方的合作。因此，動態聯盟的協調可以看作是具有聯盟性質的合作協調。協調的內容是廣泛的，存在於聯盟成立、運行和解散的整個生命周期中。協調的過程就是聯盟成員在各種方案上反復移動的過程，直到。3.4聯盟的風險控制機制風險和收益是* * *，有收益的項目必然有風險。如何建立風險控制機制，事前、事中、事後全方位控制風險，有效控制項目全過程，是項目管理的關鍵。
更多工程/服務/采購招標信息，提高中標率，可點擊官網客服底部免費咨詢:/#/？source=bdzd
上一篇:阜陽醫保繳費如何網上支付下一篇:2020年陜西漢中事業單位招聘公示和聘用有什麽要求？