績效考核是對員工的工作表現、工作能力、工作態度和個人品德進行評價和統計，並以此來判斷員工是否與崗位的要求相稱。我給妳整理了壹下妳的工作績效考核的內容，希望能給妳壹些參考和幫助。
壹、相對評價法:
(1)序列比較方法
序貫比較法是壹種對員工績效進行排序和評估的方法。在評估之前，我們首先要確定評估模塊，但我們不確定要達到的工作標準。相同職位的所有員工在相同的評估模塊中進行比較。根據他們的工作條件，工作好的排在第壹位，工作差的排在最後。最後，把每個員工的幾個模塊的排名數字加起來，妳會得到
就是員工的考核結果。總數越小，績效考核結果越好。
(2)相對比較法
相對比較法是將員工兩兩比較，任意兩個員工做壹個比較。兩個員工對比後，相對好的員工得分“1”，相對差的員工得分“0”。所有員工互相比較後，把每個人的分數加起來。總分越高，績效考核結果越好。
(3)強制比例法
強制比例法是指根據考生的表現將考生分為幾類(最好、較好、中等、較差、最差)的方法。
(4)觀察法
二、絕對評價法:
(1)目標管理
目標管理是壹種將組織的總體目標逐級分解為單項目標，最後根據被考核者完成工作目標的情況進行績效評價的績效考核方法。工作開始前，考核人和被考核人應就要完成的工作內容、時限和考核標準達成壹致。在期限結束時，評估人將根據評估人的工作情況和原評估標準進行評估。
(2)關鍵績效指標法
關鍵績效指標法是以企業年度目標為基礎，通過對員工績效特征的分析，確定反映企業、部門和員工在壹定時期內綜合績效的關鍵量化指標，並在此基礎上進行績效考核。
(3)等級評定法
等級評定法根據工作分析，將被評定崗位的工作內容劃分為若幹個獨立的模塊，在每個模塊中，用清晰的語言描述了完成該模塊工作所需的工作標準。同時，標準分為“優秀、良好、合格、不合格”等多個等級選項，由評價者根據評價者的實際工作表現來評價各模塊的完成情況。總分就是員工的考核分數。
(4)平衡計分卡
平衡計分卡從財務、客戶、內部業務流程、學習和成長四個角度對企業進行評價，並根據戰略要求賦予各個指標不同的權重，從而實現對企業的綜合評價，使管理者從整體上把握和控制企業，最終實現企業的戰略目標。
三、描述方法:
(1)全角度評估法
全角度考核法(360°考核法)是上級、同事、下屬、自己、客戶對被考核者進行考核的壹種考核方法。通過這種多維度的評價，結合不同評價者的意見，可以得到全面公正的評價。
(2)重要事件法
重要事件是指評估人員為收集被評估人信息而通常關註的事件。這裏的重要事件是指那些會對部門整體工作績效產生積極或消極影響的事件。這些表現要有文字記錄，根據這些文字記錄進行整理分析，最終形成鑒定結果。
量化績效管理方法是科學處理數據，及時準確地考核和協調不同時期、不同工作條件下收入、能力和分配關系的落實。
四、目標考核方法:
目標績效考核是自上而下分解總體目標、落實責任的過程。相應地，績效考核也要服從總目標和分目標的完成情況。所以作為部門和崗位的KPI考核，也要從部門支撐整個公司，員工支撐部門的立場出發。同時，公司和部門的領導也要對下屬的績效考核負責，不能把責任推卸給下屬。績效考核區分了部門考核指標和個人考核指標，也可以從機制上保證上級能夠積極關心和引導下級完成任務。
五、考核指標的SMART原則
s:(具體)-明確具體，指標清晰明確，使評價者和被評價者都能準確理解目標；
m:(可測量)-可量化。壹個企業要量化老板，企業，組織架構。目標和考核指標要量化，“比較好”“還不錯”這些詞是不可量化的，會導致標準的模糊，必須數字化。沒有數字指標，無法隨意考核，考核時容易出錯；
答:(可達到)-可實現。目標和考核指標必須通過努力才能達到，不能太高也不能太低。比如銷售經理考核，上壹年銷售收入2000萬，下壹年需求654.38+0.5億，不給予支持。這是壹個完全達不到的指標。指標的目標值要結合個人情況、崗位情況、過往歷史來設定；
r:(相關)-實事求是，不是假設。現實的定義是擁有已有的資源，是客觀真實的；
t:(限時)-限時。目標和指標必須有時間限制，必須在規定的時間內完成。到時候就看結果了。如果妳要求2000萬的銷售額，光是要求是沒有意義的。明確需要多長時間完成2000萬的銷售是有意義的。
六、如何設定目標
目標績效來源於業務目標的分解，即為了完成戰略，將業務目標層層分解到各個部門和相關人員的指標設計方法。從管理的角度來說，目標是比實際能力範圍稍微高壹點的要求，也就是那種“跳著夠著”的。“眼”就是眼睛能看到的，想要的，想要的。這是壹個夢。“標”，尺度也。目標是有尺度的目標，沒有尺度的夢想叫幻想、幻想、奇思妙想。
目標不是憑空吹出來的，不是虛構出來的，也不是閉門造車想出來的，而是整個企業同心同德創造出來的，有詳細的數據，有審批，有完成周期，有激情，有準確的預算和計劃。目標確定後，企業必須想辦法把它變成每個人的夢想，讓每個員工都認同它。只有員工和公司有相同的信念，員工才能在壹個公司長久發展。
目標分解得到的指標，是每個崗位、每個人最重要、最必要的工作。各級人員的目標指標層層分解。績效考核壹定要自上而下，董事長總經理要以身作則。單純通過對普通員工的考核是無法形成企業考核文化的。
七、常見指標
1.銷售(銷售收入)生產成本(次品率、產品成本、生產人員產值、生產成本降低率)
2.采購成本(原材料成本、設備成本和采購成本)
3.管理成本(運營成本節約率)
4.營銷成本(成本銷售比)
5.人員工資成本(人才達成率、人才培養率、工作飽和度、工資效益比)
6.稅收成本(節稅率、稅收銷售率)
7.商業模式構建(商業模式的量化、標準化和實體化)
8.生產體系建設(生產工藝和標準的制定、頒布、培訓、實施和修訂)
9.組織體系建設(組織體系方案的制定、頒布、培訓、實施、修訂和評價)
10.業務系統建設(業務流程的制定、頒布、培訓、實施和修訂)
11.財務制度建設(財務流程和規章制度的制定、頒布、培訓、實施和修訂)流程體系建設(操作流程的制定、頒布、培訓、實施和修訂)
八、層差法
級差法是將考核結果分為幾個等級，實際執行結果落在哪個等級，該等級對應的得分就是考核得分。
比如招聘周期=用人單位申請確認到員工到崗的時間。
如果最短完成時間設置為30天，則預計完成時間為25天。招聘周期指標在考核中的權重為15%，即15分。
假設評分方法可分為三種:
a、25天內完成，15分；
b、25 ~ 30天完成，10分；
c、完成後30天，0分；
九、減法
扣分法是壹種扣除標準分而不加分的方法。在指標執行過程中，如有異常，按壹定標準扣分，無異常，滿分。
X.比值法
比值法是將指標的實際完成值除以計劃值(或標準值)，計算出百分比，再乘以指標的權重得分，得到指標的實際考核得分。
計算公式:A/B*100%*對應分數。(A為實際完成值，B為計劃值或標準值)
例如:HR部門招聘計劃完成率=實際招聘人數/計劃招聘人數。
如果招聘計劃完成率占本季度權重的20%，即20分，則得分為:招聘計劃完成率*20。
11個，不是這個就是那個。
非此即彼的方法意味著結果只有幾種可能，沒有中間狀態。
例如，信息部負責公司級流程發布計劃的達成率。
如果季度指標的權重是10%，也就是10分，因為每個部門的流程不多，人力資源部可能只有8個流程，財務部只有7個流程，所以信息部每個季度完成的流程數不是很高，所以這個指標的最低要求是100%。計算的時候，只有兩個結果，65440。
如果是100%完成，獲得10分；
100%未完成，0分；
十二。說明
解釋法:上述方法不能用於考核時使用的壹種方法。說明方法主要需要說明績效考核結果可能出現的幾種情況，並為每種情況設置相應的評分方法。
比如員工滿意度調查分析指標，可以通過解釋來打分。如果指數是壹個倉位的20%，四個分值分別是:2、8、4、6；六位大佬分別對四項進行評分，最後的分數是六位大佬對四項評分的總和。
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