前不久看了壹篇報道，說北京的友誼商店50年來壹直缺乏變化和創新。雖然是在繁華的城市，但是門很少，銷售人員都在等退休。店家從過去直接進了“博物館”，讓人心酸。零售業服務於生活，服務於大眾，生活是鮮活的，充滿變化的。沒有變革和創新的零售無異於守株待兔，刻舟求劍，甚至是緣木求魚。
零售業絕不能隨著壹代人的老齡化而衰老。新零售的“新”應該體現在哪裏？以下九個方面可能缺壹不可。
壹、組織新商品
“去零售化”的調子喊得再高，也只能是壹種傾向。如果叫“零售”的話，就不可能真正與商品絕緣。商品永遠是零售的主要“內容”，商品力永遠是零售企業的核心競爭力。正如新的消費熱點總是動態變化的，熱銷商品也從來不是靜態的。
比如前幾年奢侈品受到極大關註，增長速度極快。後來奢侈品受到青睞，壹路領先。後來快時尚唱主角。現在，運動很熱，但現在的運動不是“昨日重現”，而是時尚、智能的運動。
即使只是必需品，人們的消費需求也發生了很大的變化。過去很流行的膨化食品、果凍、碳酸飲料、反季節蔬菜，現在越來越冷門了。人們越來越喜歡果汁和酸奶等健康食品。那些不太好看，保質期短，但是天然生長，新鮮無添加劑的食品和食材無疑更受歡迎。
以前人們更註重品質，低價，高性價比；現在越來越多的人註重品質、個性、服務以及由此帶來的消費體驗。越來越多的人喜歡新奇特的產品，比如無人機、機器人等科技智能產品，還有文化創意品牌、原創產品、工藝品等等。
現在的零售企業不怎麽講賣商品，而是熱衷於強調提供服務，引領新的生活方式。但是，無論是提供服務還是引領生活方式，都離不開商品的支撐，而服務的質量和新舊生活方式都與商品創新息息相關。
因此，新零售的第壹要務是要有源源不斷的新品，既要反映新時期的消費趨勢和變化方向，又要有前瞻性和引領性，還要與主流消費群體的消費需求變化相壹致，做到親民、接地氣。
第二，發展新業態
如今，體驗業態被零售行業寄予厚望。購物中心以吃喝玩樂社交文藝為主，百貨布局餐飲，兒童遊樂，超市做生鮮，即食，現場加工等。，都是希望吸引客戶，擴大銷售增加收入，化解電商的沖擊。事實證明，這也是實體零售為數不多的化解危機、擺脫困境的方法之壹。
近年來，購物中心逐漸取代百貨商店成為最主流的零售形式。百貨商場的沒落和購物中心的良好趨勢壹直延續至今，尤其是餐飲、兒童、體育、娛樂等業態，購物中心都在遠離幾條主要街道的地方開設了百貨商場。在隨意購物趨勢明顯，商業正在從購物目的地向體驗目的地轉變的當下，商業業態的魅力是不可替代的。
但商業形態的引入絕不是壹勞永逸的過程，也需要不斷創新，與時俱進。該格式有兩項主要創新:
首先是引入新的業態。比如以前只引入餐廳、電影院、兒童遊樂等體驗業態，現在引入兒童醫院、月子中心、寵物樂園等。購物中心、百貨、超市不斷縮小商品經營面積，布局更多的體驗業態，應該是大趨勢，也是業態創新的重要方向。
二是現有業態的轉型升級。隨著越來越多實體店餐飲的發展，同質化越來越普遍。如果沒有差異化調整，只會陷入無休止的價格戰。於是，餐飲的小吃、甜品、點心盛行，餐飲市場的細分被打開。同樣是兒童劇，但是發展路徑越來越垂直細分。有的側重於服務學齡前兒童，有的側重於小學生和青少年。特色化、差異化、專業化越來越明顯，這無疑是業務創新的重要途徑。
人無我有，人有我新，人有我優，是業態創新的重要原則。只有這樣，才能充分發揮業態的話題性、客戶吸引力和合力。
第三，創造新環境
其實零售業也是壹個看“臉”的行業。那些高人氣高銷量的實體店，都是高價值高壓力的好店。供銷社環境，幾十年不變的老面孔，在現在的市場環境下很難勝出。沒有創新的環境和氛圍，就沒有所謂的“新零售”。
環境創新有三個維度，即改造、創新展示和氛圍營造。
翻新是零售創新的壹個重要且相對容易的內容。近年來被相當多的企業采用，如沃爾瑪、國美等進行了大規模的門店改造升級，並為此付出了相當大的代價。國美上半年壹度再次陷入虧損。當然，改造的投入是必要的。筆者觀察到，無奈關店的大多是久不變的老面孔，這也是對消費者失去吸引力的壹個原因。
創新陳列不僅包括零售道具的升級，如櫃臺、貨架等設備的升級，還包括品類搭配、品種組合、商品陳列的創新和變化，壹般與業態的調整相結合。
氛圍營造相當於店鋪化妝，是壹個長期的、經常性的功課，主要從“五官”體驗入手提升店鋪的顏值和氣質。
環境不創新或者創新不及時，客戶容易產生審美疲勞；但如果投入過大，會增加企業負擔，所以壹定要把握好度，量力而行。據說某知名超市超設備投資過多，超標準投資1000平米超2000萬。全是進口設備，充滿高度，並沒有帶來客流的增長和銷量的提升，只是白白增加了企業的利潤負擔，相當壹部分成為無效投資。
其實環境的提升，尤其是氛圍的營造，並不是越大越好。有時候，它也能成就“巧實力”。比如壹些購物中心、百貨公司別出心裁，把油菜花、梔子花、麥田、楓葉都吸引到店裏來。投入不大，但收到了非常好的效果，值得學習。
第四，新技術的應用
有人說新零售不僅僅是新技術，這當然是對的，但是新技術對新零售的重要性不言而喻。沒有新技術的支撐，新零售是無法依附的。
零售行業的新技術大致可以分為兩個層次。壹是便捷服務和提升消費者體驗的技術，如移動支付、智慧停車、電子價簽、在線下單、智能試衣、AR\VR體驗等。這些技術缺壹不可，缺失或滯後都會影響消費者體驗；二是提升企業管理效率，幫助升級供應鏈，細化管理技術，如移動辦公、信息化、大數據等技術。沒有這些，企業將難以適應新形勢下的競爭。
零售業是勞動密集型行業，也正在成為技術密集型行業。技術對零售業生存和發展的重要性越來越突出。國美、蘇寧等傳統企業的轉型是從技術升級開始的，盒馬鮮生、順豐駭客等零售創新嘗試也是從新技術開始的。
因此，零售企業應密切關註和緊跟新技術、新設備、新材料和新工藝。工欲善其事，必先利其器，成為“技術控”的零售企業可能勝算更大。
第五，嘗試新模式
近年來，很多零售企業陷入困境，生存空間越來越狹窄，尤其是百貨和超市。這是商業地產過度開發的惡果，市場需求的增長遠遠滯後於商業面積無節制的供應，造成商業領域的“產能過剩”。
但從內部來看，以合資為主的商業模式的局限性可能是主要原因。當然，合資本身並不是壹種落後的商業模式，但大多數企業的合資都是變種合資，是推卸責任、搶占成績的合資，是遠離市場、疏遠客戶、不碰貨的合資，是過分強調收費、保底的合資。這種異化的聯營，使得零售企業偏離了商業本質:既不熟悉商品，也不熟悉客戶，自然在劇烈的市場變化下毫無準備，無所適從。相比之下，自身業務做得好的企業，如信用大廈、胖東來、銀泰尚賢、永輝超市等，受到的沖擊要小得多，回旋余地也大得多。
創新模式:壹是改革優化目前領先的合資模式，使其更貼近市場、需求和變化，讓零售企業承擔更多的經營責任，分擔更多的經營風險，真正在市場的“海”中搏擊風浪；二是積極探索和嘗試直接自營、自有品牌、聯合采購、定制承保等新模式。
目前，各種新的商業模式層出不窮，如買手制、工廠店、大型聯合開采、跨界開采等。，哪些值得關註、學習和借鑒；安徽樂城超市，河南金好來超市等。，都在全世界尋找優質商品，發展自我管理和自我擁有無疑是在朝著正確的方向前進；武漢鐘白全球商品直銷中心據說結合了Costco和Aldis的優勢，上海百盛優客開創了差異化直銷模式。據說客流量增長了8倍，銷售額增長了3倍...種種努力不僅極大地豐富了零售市場，也為更多的零售企業創新模式提供了有益的借鑒。
六、建立新的管理層
零售業目前的困境很大程度上是因為粗放低效的管理。
過去的“黃金時代”，太多企業熱衷於跑馬圈地，習慣於規模驅動，不屑於過去的精細化管理，因為躺著賺錢；現在不知道如何實施精細化管理，所以危機來臨時，很多企業的利潤都壹落千丈。
經濟在衰退，零售市場不景氣。但中國經濟仍在中速增長，市場需求的蛋糕仍在變大。按照常理，零售企業應該還處於增長通道，而不是呈現全球性、全行業性的下滑。現在很多企業客流量和銷售額都在下降，利潤直線下降，面臨生死考驗，可見管理的短板極其突出。
精細化管理和成本控制應該是零售企業的基本功。如果這些教訓做的到位，很多企業應該不會像現在這樣無所適從，焦慮不安。如果能降低成本和費用，讓商品周轉更快，讓員工工作效率更高，讓各種損失更少，對企業的影響可能是增速下降，而不是業績下降，更不會是虧損。
精細化管理和成本控制不是片面的降低費用和成本，比如降低員工工資，以犧牲環境和服務為代價降低費用等。，都是殺鵝取卵，飲鴆止渴。人力成本高是不爭的事實，但企業需要做的不是降薪，而是激發員工的潛能，提高人的效率。“工資最高時成本最低”很有道理；同樣，我們也不應該犧牲質量和體驗來減少開支，而是要杜絕不必要的損失和浪費。這些都需要通過管理來實現。建立高效精細化管理需要從體制機制、流程體系、機構設置等方面入手。，而且沒有大決心和大動作是很難實現的。
七、玩新營銷
零售營銷越來越難。沒有好的環境，好的商品，好的價格，成功的營銷是不可能的，這是顯而易見的事實。妳必須能夠發揮和“融入”與客戶，導致嗡嗡聲。總之妳得講故事，玩情懷，抓住新的消費熱點，緊扣當下熱門話題，吸引年輕人的眼球。
據我觀察，上半年少數企業營銷別出心裁，成效顯著，但大部分還是傳統套路:打折、送禮、購買、抽獎等。，這些都不是什麽新鮮事，不僅犧牲了毛利和利潤，而且對吸引和吸引消費者的作用也非常有限。
零售企業的營銷離不開價格因素，但如何打好“價格牌”卻大有學問。與之匹配合適的活動、氛圍、包裝宣傳是非常重要的。正所謂“性感不是沒有底線的暴露，而是在合適的地方若隱若現的暴露”。活動設計、氛圍營造、推廣都是“若隱若現”，也就是“恰到好處”，才會做出價格。比如天貓搭建直播平臺，JD.COM聯手頭條推出“京條計劃”，重在軟滲透而非“硬廣”。
好的營銷不壹定會過度，會導致“審美疲勞”，資源投入效率低下。好鋼要用在刀刃上。如果淘寶“雙11”不是壹年壹次而是壹個月壹次，效果大概會差很多。玩新營銷，需要組建壹個能在城市裏玩的年輕團隊。營銷需要年輕的心態和激情，才能走出來消費。沒有人想看到莊嚴。
八。建立新的合作
新零售的另壹個重要方面是新合作。以前零售商作為“甲方”非常強勢，供應商長期受到不公平對待，利益得不到保障。於是十年前，商務部等五部委聯手制定了《零售商和供應商公平交易管理辦法》進行調整，但效果似乎有限。
如今，門店和品牌的實力發生轉移，品牌有更多渠道可供選擇，零售商的增長停滯，單壹零售商對品牌的重要性大大降低。所以我們可以看到，新的商業項目招商難，成本高，很多零售企業急需調整，卻很難籌集到足夠的、合適的品牌資源。
當然，無論是過去零售商的實力，還是今天品牌的知名度，無所謂對錯，只是市場供需失衡的正常表現。所以在我看來，無論是零售商收取“渠道費”還是“保底價”，無論是品牌要求“補貨費”還是“反保底價”，在當時的市場條件下都無可非議。關鍵是認清形勢，適應變化。
建立新型的合作關系，對零售商來說有三個方面:壹是充分尊重和照顧供應商的利益，逐步減少對“渠道費”的依賴，不把向供應商收取的費用作為主要利潤來源；第二，零售就是服務，前端服務消費者，後端服務供應商。要變逐利型合資為深度合作型合資，幫助供應商提升業績，走出困境，最大限度減少損失；三是跳出現有格局，在更大範圍和範圍內尋找和發現新的合作夥伴，為零供關系註入新的活力和新的內涵，激發“鯰魚效應”。
零售商需要正視的是，如今的零供關系已經發生了深刻的變化，過去的相處方式難以為繼。如果他們不主動構建新的零供關系，仍然會像過去壹樣“強勢”“霸道”，與供應商的“友誼之舟”隨時可能傾覆。
九、拓展新領域
線下零售已經到了最危險的時候:競爭空前激烈，分流日益嚴重，增長非常困難，而房租、人工等成本看不到下降的希望，利潤空間越來越窄，盈利越來越難。
因此，越來越多的零售商開始拓展新的領域，化解經營風險。比如雅戈爾大力發展房地產、投資理財，萬達弱化百貨，專註文化旅遊和互聯網金融，很多商業零售企業收縮零售業務，加大對健康、醫藥、養老、旅遊、體育等行業的投資。部分服裝企業投資化妝品，鞋類企業發展服裝業務。就連沃爾瑪也開始了商業地產。
雖然不是所有的嘗試都能成功，但通過拓展新領域解決經營風險，調整儲蓄，為零售業務轉型準備資金，而不是把所有雞蛋放在同壹個籃子裏，才是零售企業應有的態度。
新零售不是憑空冒出來的怪物。是壹個既有傳承又有創新，既有堅持又有發展，既有前瞻性又有接地氣的行業。能否稱之為“新零售”，可能並不取決於它是“顛覆性的”還是“革命性的”——這些恐怕更多的是概念和觀念上的，而“新”零售最根本的是適應變化，貼近需求，真正讓消費者喜歡，感受到快樂。而不是炮制新的“概念”和新的“理論”零售要天天新，零售的“新”要直觀的觀察和體驗，未來生存下來的每壹個零售企業都要成為“新零售”。