壹、關於現代人力資源開發與管理誤區的研究概況
“人力資源管理”這個概念首先是在1954年由Peter Drucker在《管理實踐》壹書中引入的。組織的管理由此進入壹個新的時代。壹系列圍繞著組織中員工的開發與管理系統已初見雛形，並在不斷發展和完善中。近些年來，現代的人力資源管理理論傳入中國，得到了廣泛的傳播和應用，因此對於這方面的研究也很多，漸成顯學。
國內人力資源管理主要以中國人民大學等學校研究水平為強，同時全國各地的許多高校也開設了此專業，並結合當地實際做了壹些實用性、針對性很強的研究。例如貴州大學關於西部落後欠發達地區人力資源開發的研究就很有特色。
同時，針對人力資源開發與管理誤區的研究也很多。很多專家和研究者分別從不同的角度對這壹問題進行了分析，並提出相關的對策。但是，在我看來，依然是存在壹些問題的。
人力資源管理從性質上講是邊緣學科、交叉學科，從歷史上講是新興學科。因此，在有些研究的過程當中，不免就會流於表面化、現象化，僅就現象談現象、僅就案例談案例。沒有就這些現象背後深層的東西進行分析。也就是說沒有將人力資源管理當中出現的現象返回到人力資源管理這個學科本應有的社會學、經濟學、管理學的土壤當中進行考察，甚而沒有從哲學的高度來進行反思。這些我將在文獻綜述的第二部分進行祥述。其實，所謂的這些人力資源開發與管理誤區所產生的原因正是由於他們將人力資源管理從本身的土壤當中抽離出來，就人力資源開發談人力資源開發、就人力資源管理談人力資源管理，把人平面化、抽象化、物化了。而人則是立體的、鮮活的、自由的。這正是我畢業論文所要闡明的壹個核心，也是針對這些誤區產生的原因所進行的分析。很顯然，這篇論文的寫作脈絡是經濟學的、社會學（心理學）的，甚至是管理哲學的。
二、對文獻的綜述與分析
綜合所閱文獻，我們可以看到，對於人力資源開發與管理誤區的研究大多關註在以下幾個方面：
誤區壹：“人力資源管理”即“人事管理”。
這壹誤區是傳統意義上的，是由於對人力資源管理概念缺乏本質的認識，而忽視了人力資源管理的主動性、開發性和戰略性。歸於這類誤區的還有，認為人力資源管理僅僅是人力資源部門的工作，與組織中的其他部門沒有關系，這還是沒有把人力資源管理與人事管理區分開來的結果。人力資源存在於整個組織當中，人力資源的管理應該是立體的，並非是人力資源管理這壹個部門來進行的管理，而是組織當中每個成員***同來參與***同來完成的。
誤區二：把人當作“成本”而非“資源”。
對於記件制的工人，企業往往把其報酬看作是產品成本的壹部分，要麽就是盡量壓低工人工資，要麽就是盡量提高工人的工作效率，目的就在是於節約產品的生產成本。對於我國的大多數企業來說，雖然勞動法有相關法律法規的明確規定，但還是存在超時、超強度勞動的問題，員工加班時間不確定、加班工資得不到保障的現象也比比皆是。說到底還是把人當作了成本，沒有把人當作創造性的財富和資源，沒有尊重人，沒有把人放在壹個平等的位置上來看待。這樣的人力資源開發與管理是失敗的，最終只會導致高效率下的低效果以及員工的大量流失。
誤區三：人才結構不合理，單純追求低年齡、高學歷、高職稱。
許多企業、組織盲目追求具有高學歷、高職稱、低年齡的人力資源，，只願意接受人才而不願意給人才以成長和培養的環境、土壤。缺乏建立動態的人才優化配置機構，沒有實現人與崗位的動態匹配。另外，在對民營企業人力資源開發與管理的誤區進行的相關分析中，也指出了企業把人才當作“蠟燭”而非“蓄電池”的這壹誤區，認為企業不應把人才當作不斷燃燒的蠟燭，而應將其視為壹個蓄電池，在不斷放電的同時，也應不斷地給其充電。。這必然會導致企業的進入門檻過高，人才資源浪費，組織效率低下，冗余與人才的短缺同時並存。
誤區四：員工培訓偏於片面性、盲目性，缺乏系統性和整體性。
鑒於人力資源管理理論對於企業管理的影響日趨深入，管理者們也越來越關註人力資源的開發，在借鑒西方人力資源管理理論成果的同時，更加註重員工的培訓與開發。於是，興起了壹股培訓熱。在對員工的培訓當中，往往為了尋求短期效果，流於形式、流於表層的業務技能培訓而忽視了深層的理念培訓和創新思維的開發，同時，培訓偏於片面性，缺乏規劃和連貫性、整體性，往往認為通過壹個或幾個培訓項目壹次培訓完畢後就能達到預期效果，並且對於培訓的效果缺乏有效的考評，這樣的結果往往會導致組織資源的浪費、培訓效果的低下以及員工對於培訓的負面情緒。
誤區五：過度註重物質激勵，忽視了精神激勵。
馬斯洛的需求層次理論把人的各種需求分為生理需求、安全需求、社會交往需求、愛的需求以及自我實現需求。生理需求為人的最基本的需求，所以大多數的管理者都認為物質財富是激勵和開發員工積極性和創造性的不二法寶，並且認為分配的差距越大越好，單壹註重人力資源的經濟效益，忽視了人文環境的創造，強調以待遇來留住人才而非以事業和感情來留住人才缺乏人文關懷。事實上，馬斯洛的需求層次理論很容易讓人們產生錯覺，認為人的需求是分為五個層級，是分階段的。其實，人的需求是多方位的，並不僅僅因為需要物質就不需要精神了。管理者們應該在給予員工物質激勵的同時也給予員工人性的關懷，從精神層面上去激發員工的積極性和創造性。
誤區六：人力資源管理程式化、數據化。
在組織目標達成的過程中，組織成員的工作積極性和創造性不會自發存在，人都是有惰性的，因此需要壹系列的程式，通過各種指標、數字、表格來具體規範人的具體工作並對此進行評估。把人力資源管理程式化、數據化之後容易給人這樣壹種錯覺：壹切變量因素都是可以通過具體數字來進行預測、估量和把握的，這樣的結果就是把人和人的工作都抽象化、平面化，並沒有充分認識人性，同時也缺乏對各種包括人在內的變化因素所導致的風險預測和評估系統。這樣的人力資源管理顯然是缺乏彈性的。
誤區七：將人力資源管理與開發模塊化，單純依靠管理者或上級的領導能力。
現代人力資源開發與管理存在的壹個很大的誤區就在於單純的將其分為幾個步驟幾個模塊來進行，這種機械性在人力資源開發與管理上就會導致各項職能與組織整體目標相脫離，在整體上缺乏有效的整和性，並沒有把人看作是壹個立體的人，而是按照組織要求機械性的將人的某項能力剝離，單純依靠領導者或管理者的組織、協調和領導能力，使人碎片化。
誤區八：提倡“人本管理”，實質上卻是獨裁的，是過分依賴領導意誌的。
現代很多企業都在提倡“以人為本”的企業文化的營造，但是要是真正做到以人為本並不容易。很多企業還明顯存在著排斥、歧視甚至是幫派鬥爭，這些與以人為本的的理念都是背道而馳的，這些現象再怎麽偽裝與掩飾都不可能成為真正的以人為本。應該是以尊重人為基礎為前提，不應該以人本管理為手段，應該是以人本管理為目的。
三、對人力資源開發與管理誤區分析的幾點補充及建議
從上述對文獻所發現的人力資源開發與管理的誤區我們可以看到，對誤區的研究分析大都集中在兩個層面，壹個是傳統層面上的，也是最基本層面上的誤區，即對人力資源開發與管理的碎片化、程序化和數據化。這壹層面上的誤區主要是沒有把人看做是有能動的創造力的“人”，只把人看做是平面的、可操控的壹種物化了的資源。通過對這些誤區的研究與分析，把人從機械的工作當中解救了出來，註重人主觀能動性發揮，也似的組織的管理功能更加靈活化、系統化、人性化。
另外壹個是現在大家普遍關註的誤區，即忽視了人本管理的思想，把人的需求階段化，沒有把人看做是壹個系統的人，片面追求以物質激勵來尋求人力資源的最大效用。通過對這壹誤區的研究分析，提出了以人為本的管理理念，強調要在以物質激勵員工的同時也要註重員工感情的培養，以事業和感情來吸引和留住人才，不要單純的以待遇來吸引和留住人才。強調組織或企業要努力營造壹個良好的人文環境即企業環境，尊重員工，培養員工的歸屬感，極大的激勵和發揮員工的積極性和創造性，引導員工朝著組織希望的方向發展，做到在實現組織目標的同時也能使員工實現對自我的需求。
但是，我們也應該註意到，對於人力資源開發與管理實際上還存在著第三個層面的誤區，即把以人為本的管理理念作為實現組織目標的手段而非目的，並沒有真正理解到人本管理的內涵所在，把人本管理單純的理解為激發員工的工作積極性，開發人力資源，重視和運用人力資本。如此來理解人本管理，還是沒有把人從物化的框架中解放出來，僅僅把人看做是壹種資源，為實現組織目標而需要利用的壹種資源，人是管理過程中的接受者。人還是沒有得到真正的自由。事實上，真正的人本管理並不是為了實現組織目標而是為了人的自我實現需要，以人為本的管理思想實際上就是真正的尊重人，以人的需要和自我實現為導向，重視每壹個人的作用，把人從“物化”當中解放出來，最大限度的開發人的潛能。最終在人自我實現的同時，實現組織的目標