李偉是壹家冷凍食品廠的廠長，該廠專門生產壹種奶油含量高的冰淇淋。在過去的四年裏，年銷量穩步增長，但今年情況發生了變化。到8月份，累計銷量比去年同期下降65，438+07%，產量比計劃下降65，438+05%，曠工率比去年上升20%，遲到早退現象也增多。李偉想到這種情況可能和管理有關，就去咨詢了管理專家。
問題:如果李偉去咨詢三位分別具有科學管理思想、行為管理思想和權變管理思想的專家，妳認為這三位專家會如何診斷工廠的問題，會提出什麽解決方案？如果妳是李偉，妳會采取什麽措施來解決目前企業存在的問題？
參考分析:
科學管理思想:管理的對象被視為被動被支配、經濟理性的人，是機器的附屬物，所以會制定標準化的工作流程來提高工作效率，制定嚴格的制度(如考勤制度、獎懲制度、任務書)來保證產量和銷量，表現好的重獎，表現差的重罰。
行為管理思想:強調對人性的整體關懷，重視非正式組織，主張管理方式由監督與制裁向人性激發轉變，由專橫向民主轉變。因此，我們會更加關註勞動者的家庭情況、生活狀況和工作條件，給予更多的人文關懷，盡力滿足勞動者的各種需求，註重激發他們的積極性、主動性和創造性，讓他們在壹定程度上參與管理。
權變管理思想:認為管理中沒有固定的方法和技術，必須根據管理條件和環境隨機變化。因此，我們將關註條件的變化並采取相應的措施，如市場、原材料、同類產品和企業、國家政策、產業調整等外部條件。企業規模、企業在行業中的地位、企業生命周期、企業盈利能力等內部條件。教育和經歷、需求偏好、個人愛好和特長等個人因素。，采取相應的權變管理措施，如物質激勵與精神激勵相結合，短期激勵與長期激勵相結合。
妳可以采取的措施:首先，做深入細致的調查，找出問題的癥結所在。銷量和產量的下降，曠工的增加，都是工作中的懶惰和紀律的缺失造成的嚴格獎懲。對違反或帶頭者要嚴肅處理，以儆效尤(科學管理)；對於工作熱情不高的人，了解他們家庭生活是否困難並給予關心，吸收他們參與管理決策，給他們有挑戰性、有激情、有成就感的工作(行為管理)；對於市場競爭激烈或產品同質化嚴重造成的銷售下降，原材料成本增加或機械老化造成的產量下降，工人非正常原因造成的遲到早退，要分析原因，加強管理，對癥下藥。總之，要針對企業內外部生產環境的變化，及時采取不同的對策。
如果我是李偉，我會首先分析市場需求，加強生產管理，洞察工人的需求和願望，提高工人的士氣，進行科學管理。
所以a:如果壹個專家有科學的管理思想，他會認為工廠的問題是工作效率不高，沒有使用科學的管理方法。
如果專家有行為管理的思想，他會認為工廠的問題是沒有滿足工人的社會欲望，沒有提高他們的士氣。
如果專家有權變管理思想，他會認為工廠的問題在於不科學不理性，不註重人和管理流程，不註重實踐
案例2松下的組織結構
松下電器工業公司(以下簡稱松下電器)是世界上最大的家電公司之壹，松下成功的主要因素之壹是其合理的組織結構。松下實行分級管理、分級核算，實行事業部制。公司的經營管理分為兩個層次，即總公司層次和事業部層次。總公司的最高領導機構是董事會，董事會有壹個總裁(即董事長)。在總裁主持下，總裁(總經理)、副總裁、專業董事參加的經營戰略會議是公司最高決策機構。董事會下設由總裁主持、副總裁和常務董事參加的執行會議，是公司的最高管理部門。
在總行層面，有壹套完善的職能機構，包括總務部、人事部、信息部、管理部、技術部、生產技術部、產品檢驗部、法規管理部、海外業務部、業務部、宣傳部、業務策劃部、環境管理部、中國區辦公室等，擁有2000多名研究人員、技術人員和管理人員。
總公司按產品建立事業部，如電視機事業部、錄像機事業部、電子零件事業部、電池事業部等。該司應設壹名部長，全面負責該司的運作和管理。定期召開事業部職能部長和車間主任參加的部長級會議，研究決定事業部經營管理中的重大問題。事業部還設有壹套職能機構，包括總務部、人事部、管理部、技術部、質保部、財務部、采購部和銷售部。
來源:(/s/blog _ 43 E3 FD 0901000 aax . html)
松下電器在1933建立了三個事業部，是日本最早采用事業部制的企業。公共部門是自負盈虧、獨立核算的事業單位。因此，事業部制可以更好地界定各部門的職責和權限，發揮他們的積極性和主動性，進壹步進行專業分工。但各個機構獨立後，更容易擺脫中央控制，部門間的合作越來越困難。同時，高度專業化的部門可能沒有處理所有產品危機的整體概念。因此，松下幸之助總裁通過集中四個主要職能來平衡分權。首先，松下建立了嚴格的財務制度，其財務主管負責直接向總行匯報財務狀況，並建立了嚴格的會計制度。其次，松下建立了法人銀行，匯總各部門的利潤，同時每個部門增加投資都要向法人銀行貸款；第二，實行人事管理權集中。松下認為人才是公司最重要的資源，每壹個初中學歷的員工都必須經過總公司的仔細考察。所有經理的晉升都必須經過總公司的仔細審查；第四，松下采用集中培訓制度，松下的所有員工都必須接受松下價值觀的培訓。這就形成了分權和集權的結合。
問題:
(1)解釋松下的組織結構類型。
(2)這種組織結構的優缺點是什麽？松下是如何解決其缺點的？
答案分析:
(1)松下公司采用事業部制的組織結構。這是壹種根據組織的產品、區域和服務對象將組織劃分為若幹業務部門的組織結構。事業部制的組織結構是去中心化的組織結構，它所劃分的事業部權力很大。組織的最高領導人將除人事管理、財務控制和組織監督之外的很大權力授予各部門。事業部由事業部總監領導，獨立開展業務活動，獨立核算，有自己的職能部門。因此，業務部門是在組織最高權力機構下設立的半獨立管理部門。
(2)利弊:事業部制可以使高層管理人員從日常的行政事務中解脫出來，集中精力於組織的戰略問題和決策，可以使事業部擁有很大的自主權，有利於其發揮主動性和積極性，有利於組織的專業化運作。另壹方面，事業部制也可能導致組織整體性下降，事業部本位主義增強，管理部門增多，機構設置重復。
松下是如何解決其缺點的？首先，松下建立了嚴格的財務制度，其財務主管負責直接向總行匯報財務狀況，並建立了嚴格的會計制度。其次，松下建立了法人銀行，匯總各部門的利潤，同時每個部門增加投資都要向法人銀行貸款；第二，實行人事管理權集中。松下認為人才是公司最重要的資源，每壹個初中學歷的員工都必須經過總公司的仔細考察。所有經理的晉升都必須經過總公司的仔細審查；第四，松下采用集中培訓制度，松下的所有員工都必須接受松下價值觀的培訓。這就形成了分權和集權的結合。(註意:要用題目材料中的內容來答題)。
答:松下的組織結構。
松下1組織結構圖:組織類型為產品事業部制。
這種組織結構的優點和缺點是:
優勢:A使企業將多元化經營與專業化經營相結合。
b有利於企業及時調整生產方向。
c有利於促進企業內部競爭
d有利於高層管理人才的培養。
局限性:A需要更多具備總經理能力的人來管理各個產品部門。
b主管會強調單位的利益，從而影響企業的統壹指揮。
c由於壹些機構重疊，管理費用增加。
案例3建築公司的發展
某建築公司，經過幾十年的發展，已經成為當地知名的龍頭建築企業。總結企業的成功經驗，很多管理者可以總結為天時、地利、人和，比如國家經濟的持續發展，與地方政府和銀行的良好關系，幾十年來形成的固定客戶和良好口碑，員工素質好。在2008年北京奧運會繁榮的鼓舞下，公司確立了打破地域界限，成為中國乃至世界知名建築企業的願景和使命。當企業樹立了這樣的願景和使命，並為之努力時，卻發現曾經是優勢的“天時、地利、人和”似乎不在了。比如不久前，壹家日本建築公司在與公司談判時，要求公司在兩天內給出壹個項目的報價。因為公司沒有既懂建築又懂日語的人，不能及時報價，很可惜公司沒有抓住項目。
請分析公司的內外部環境以及擬采取的措施。
(1)天、地、人是對公司內外部環境的概括描述。從案例中可以看出，公司過去的成功來自於天時、地利、人和，這些因素構成了公司的競爭優勢。當公司重新定位為全國乃至世界的建築企業時，從案例中可以看出，政府、銀行關系、地域、人員素質要求等方面都發生了變化，所謂的天時、地利、人和不再是優勢。
(2)因此，公司要真正認清內外部環境，確定公司的使命和願景，圍繞天、地、人制定相應的措施。具體措施應著眼於培養公司的核心競爭力:具備建立電子商務網絡和系統的技能；能夠快速將新產品投放市場；更好的售後服務能力；制造高質量產品的技能；開發產品特性的創新能力；對市場變化做出快速反應；準確、快速地滿足客戶訂單的系統；整合各種技術創造新產品的技能。