有人說互聯網是壹種思維，有人說它是壹種技術或工具，彭劍鋒教授認為互聯網是壹個新時代！作為壹個新時代，無論我們是否意識到，無論我們是否願意融入、抵制，我們的思維方式、生活方式、交往方式、工作方式都或多或少受到互聯網的沖擊和影響。
企業的管理，尤其是人力資源管理，也面臨著互聯網時代帶來的前所未有的機遇和挑戰。作為新時代，任何人、任何企業都應該順勢而為，不能逆流而動，否則就抓不住新的機遇，或者被時代淘汰。
壹、互聯網時代的特點作為壹個新時代，我認為互聯網時代有以下四個特點。
(壹)互聯網時代是壹個商業民主互聯互通的時代。
互聯網時代是人與社會、人與組織、人與人、現實世界與虛擬世界相互聯系、交融、互聯的零距離時代。
在這樣壹個時代，信息的對稱和零距離的溝通，使得商品交易中的所有利益相關者都能夠自由地、即時地表達自己的價值訴求和主張。靠信息不對稱和暗箱操作獲取利益的盈利模式和股東價值優先的思維定勢被徹底顛覆，取而代之的是基於客戶價值和人力資本價值優先、平衡相關利益方價值的盈利模式。
對粉絲價值訴求的重視和對話語權的尊重，體現了在商業交易過程中，廠商的價值訴求已經讓位於消費者和相關利益方的價值訴求。從某種意義上說，互聯網時代實現了真正的商業民主。
(二)互聯網時代是基於大數據的知識經濟時代。
人與人之間低成本、零距離、無障礙的交互和互聯互通，必然產生大量的數據、信息和知識，這些數據、信息和知識隱含著人的需求、性格特征、情感變化，以及深度交流和思想碰撞產生的新的信息和知識。
企業的業務決策將越來越依賴大數據及其背後的知識。誰擁有大數據，誰能有效地分析、挖掘和應用大數據，誰就有未來。
這是因為:
第壹，大數據看起來是動態的，不準確的，但實際上可以從小樣本中推斷大趨勢，從不確定的數據中獲得確定的事實。
第二，基於大數據，我們可以為客戶提供標準化和個性化兩種服務，真正實現標準化和個性化的融合。
第三，大數據使企業成為資源配置和整合的平臺。它使股東、客戶、員工和其他利益相關者能夠在壹個公共平臺上圍繞客戶價值獲得他們適當的資源和利益。
第四，大數據使得企業知識的積累、應用、轉化和創新更快、更直接、更有效，真正讓人類社會進入知識經濟時代，也讓企業最大的財富不再單純是擁有人才，而是擁有的數據和知識。
(三)互聯網時代是顧客價值至上、人力資本價值優先的網絡價值時代。
信息的對稱與透明，客戶與員工的互動參與與交融，價值訴求與期望的無障礙表達* * *同構形成了以客戶價值和人力資本價值為關鍵連接點的網絡價值結構。
在這個網絡價值結構中，顧客價值是所有利益相關者創造價值的起點和終點。誰違背了顧客價值的準則，誰就失去了自己在網絡價值體系中的地位和價值創造的機會。
在顧客價值的創造要素中，人力資源要素是最活躍、最具價值創造潛力的，處於優先地位，體現在人力資源的優先投資和開發上。
(D)互聯網時代是壹個開放的* * *享有“有機生態系統”的時代。
以前我們的組織和價值鏈基本是串聯的，但是在互聯網時代，我們進入了串聯、並聯、平行的網絡結構。
在網狀結構中，每個網絡的節點和節點後面的分支相互連接，形成壹個有機的生態圈；有機生態系統中的生物既競爭又合作，既獨立又開放。開放、合作、* * *享受，是有機生態圈良性循環的基本生存法則。
企業與社會之間、組織內所有利益相關者之間、所有價值創造者之間獨立、相互依存、相互作用、相互影響的有機生命形式。它們是深度連接、相互聯系的；競爭與合作，誰也離不開誰；任何壹方想挑起爭端，對自己都是壹種傷害。在開放的有機生態系統中，沒有絕對的贏家，也很難獨享所有利益。
二、互聯網時代人力資源管理新思維。互聯網時代給人力資源管理帶來了新的挑戰，同時也給企業人力資源註入了新的活力，帶來了新的思考。
(壹)價值創造沒有邊界，員工和客戶共同創造價值。
互聯網時代，員工和客戶的界限模糊了。員工就是客戶，客戶就是員工。他們之間的角色互換，價值創造沒有邊界。* * *為客戶、企業、員工創造價值。比如小米的粉絲軍團，已經成為小米產品技術創新和品牌傳播的新生力量。美國維基百科的數十萬編輯既是客戶，也是擁有專業知識和技能的員工。
此外，人才價值創造的邊界和範圍也擴大了，企業人力資源產品和服務向價值鏈中的客戶延伸。比如基於價值鏈運營的飼料企業、牛奶企業，通過互聯網學習開發系統，將養殖戶的能力提升和管理納入企業人才開發體系。
同時，R&D還設計了企業的人力資源產品和服務，通過員工社區，讓員工和企業管理者參與到R&D中，設計和體驗企業的人力資源產品和服務，實現人力資源管理的B2E。基於互聯網，員工和客戶可以隨時隨地進行互動，隨時隨地為企業的產品和技術的創新、管理的改進和提升出謀劃策，處處創造價值。
(二)數字化人力資源決策和人力資源價值計量管理
互聯網使人力資源管理以數據為基礎，用數據說話和決策成為可能，使人力資源價值計量管理成為提高人力資源效率管理的有效途徑。人與組織之間、人與人之間積累和聚集的海量大數據，為人力資源程序化和非程序化決策提供了無盡的科學依據。人力資源管理真的是以數據為基礎，用數據說話。
企業隨時隨地收集工作現場、員工和員工互動的數據，將員工的行為和情緒數字化，比如從大數據分析中對候選人進行決策；
從大數據中分析員工的價值訴求和期望，制定薪酬策略；
從大數據分析中尋求職位體系和能力體系的最佳效率匹配關系，杜絕人力浪費，從而提高人才匹配決策的科學性；
從大數據分析勞動關系和沖突的臨界點，可以減少企業內部的矛盾和沖突，降低管理和交易成本，減少內耗。
通過互聯網和大數據系統，可以對壹個組織的價值創造過程和經營業績進行客觀公正的量化評價，使人力資源的價值計量成為可能。因此，未來企業人力資源部門要有計量專家和數據挖掘分析專家，加強人力資源價值的量化管理。
(三)權力下放和員工自我管理與管理
互聯網改變了人與組織的關系，改變了人與組織的力量對比。借助組織平臺，個人的價值創造能量和效率被大大放大。
組織與個人的關系不再是簡單的依附和絕對的服從。在網絡價值結構中，CEO不再是組織的唯壹指揮中心，或者說沒有首席指揮官。CEO只是壹個象征性的存在，就像蜂巢裏的蜂王，每個成員都是高度自治，獨立運作的。組織不再定義核心員工，每個員工都可以在自己的崗位上發揮關鍵作用。
正如張瑞敏在海爾倡導的“企業無邊界，管理無領導，供應鏈無規模，員工自主運營”是基於互聯網的組織管理思維。同時，互聯網時代組織話語權分散。過去，組織的話語權是自上而下的單壹話語權鏈。但在互聯網時代，誰最接近客戶，誰最接近企業價值的最終實現，誰就擁有話語權，誰就可能成為組織的核心。
比如微軟現在拋棄員工分級制度，認為任何層級的人都可以成為未來組織運營的中心和組織的資源配置中心；在華為倡導讓能聽到槍炮聲的人做決策；小米科技提出‘合夥人組織，扁平化管理，KPI驅動，強調員工獨立負責。海爾“壹人壹人，自主管理”的模式，就是所謂去中心化，員工自主管理的具體體現。
(D)核心非核心、小人物和非核心部門也能創造巨大貢獻。
互聯網時代其實是人的革命，是人的能力和價值創造的革命。壹方面，在網絡價值結構中，老板和CEO不再是組織的唯壹核心，而組織真正的核心是客戶。
誰最接近客戶，最了解客戶，誰就更有話語權和資源分配權，比如滕循的項目管理，小米的合夥人責任制，KPI的去除，都在淡化組織自上而下的權力中心意識，使得整個組織對市場和客戶需求的反應最快，距離最短，內部交易成本最低。
同時強調組織的資源配置不再是簡單的根據KPI指標權重預先設計，而是根據客戶和市場需求動態配置；另壹方面，隨著組織的扁平化、流程化、數據化，組織中人的價值創造能力和效益得以放大，壹個小人物或非核心部門的微創新都可能帶來商業模式的顛覆性創新，比如微信這種創新產品，並不是來自騰訊的核心部門和人才。
企業人力資源產品和服務的設計，既要關註核心人才的價值訴求，也要關註“意見領袖”等小人物的聲音。否則，小人物激起的群體行動會使企業中的勞資矛盾和沖突陷入困境，最終影響企業的經營業績。
(五)情感聯系，互動交流，提升人才體驗價值。
互聯網時代讓人與人之間的溝通距離和成本趨於零，信息對稱透明，讓員工更自由地表達自己的情緒變化和價值訴求，在員工群體中形成* * *知識和意見領袖。企業人力資源產品和服務的R&D、設計和提供應更加關註員工的情感需求和價值實現需求，增加人才對人力資源產品和服務的價值體驗。
增加經驗並不意味著更大的資本投入，而是讓人力資源產品更精簡、更個性化。人力資源管理需要對人性的透徹理解。從某種意義上說，從事人力資源管理的人，既是數字的主人，也是人性的主人。既要尊重數據事實，同時又要有對人性的感悟和理解。
所以，在這樣壹個時代，人力資源的重要任務就是實現情感連接，提升人才的價值體驗。
(6)精準選人，構建人才全面發展體系，打造人才供應鏈。
互聯網時代是壹個高速增長的時代。互聯網思維是“能人”的邏輯，優秀的人才對於互聯網時代的企業非常重要。因此，在互聯網時代，企業強調如何快速準確地選擇聰明、能幹、合適的人，以滿足企業快速成長的需要。
這就要求企業強調精準選人，全面發展人，構建人力資源供應鏈，構建人才全面發展體系，為組織戰略和業務發展需求提供持續的人才支持。
具體來說，要做好以下基礎工作:完善企業人才發展體系，建立基於目錄的、模塊化的、標準化的員工能力管理體系，構建崗位職責標準庫，建立標準能力和標準崗位職責的優化配置模型，建立應急事件和重大項目的人力資源供給流程，做好基於戰略的長期人才培養和儲備。
(七)即時反饋，從定期獎勵到全面認可激勵。
員工內在潛能的激發和有效激勵是提高人力資源效率的動力源。隨著新生代員工日益成為人力資源的主體，傳統的薪酬激勵方式難以滿足員工的期望，激發其內在潛力和價值創造能量。
比如激勵方式過於單壹，激勵過程缺乏員工的互動參與，績效考核的滯後導致激勵不及時，激勵無效，無法吸引和留住人才。
將員工激勵制度從定期激勵改為全面認可激勵是解決這些問題和困惑的有效途徑。認可和鼓勵是指充分認可員工對組織的價值貢獻和辛勤工作，並及時對員工的努力和貢獻給予特別的關註、認可或獎勵，從而鼓勵員工發揮潛能，創造高績效。
壹方面，互聯網使得員工需求和價值訴求的表達更快、更全面、更豐富。另壹方面，移動互聯網也使企業能夠及時、全面地為員工創造、評估和分配價值。因此，互聯網時代呼喚全面認可激勵，也為全面認可激勵的實施提供了技術基礎。
企業可以通過移動互聯網讓組織隨時隨地認可和鼓勵員工的表現。員工所做的壹切有利於組織發展、客戶價值和自身成長的行為都可以立即得到認可和激勵。
全面認可激勵可以帶來良好的組織氛圍，更高的績效輸出，提高員工對組織的滿意度，為員工提供優秀的社交網絡平臺，實現多元化和長期激勵，提升員工的自我管理能力和參與互動精神，為企業帶來更多的合作、關懷和享受，保持員工工作和生活的平衡，有利於公司文化和制度的實施和推廣。
(8)企業忠誠變成職業忠誠，人才企業所有權轉向價值創造圈所有權。
互聯網時代是真正的人才主權時代，是員工隨時可能解雇老板的時代。雖然很多老板試圖通過文化來解決價值觀的認同和凝聚力的問題。但是，我們也必須認識到，這個時代不再單純強調組織忠誠，而是強調職業忠誠和職業忠誠。
企業最大的財富不是擁有多少人才，而是擁有多少知識，能使用多少人才。人才是以用戶為導向的，不再是企業的所有制而是價值創造圈的所有制。
也就是說，在互聯網時代，人才歸企業所有，轉化為價值創造圈。企業要從封閉的人才平臺轉變為開放的人才平臺，強調不求人唯壹，但求人才用；不追求絕對占有，追求絕對使用。
同時，互聯網時代的人才不再是單純的忠於企業或老板，而是更加忠於客戶和自己的職業使命和特長。對於壹些特殊的專業人員，可以同時被很多企業使用。
這也正是為什麽在互聯網時代，會有大量的個體知識工作者。這些個體知識工作者不再依附於任何組織，他們可以同時為四五家企業提供服務。他靠職業生存，他的忠誠是職業忠誠，不是企業忠誠。
他需要的是客戶忠誠度，把企業當成客戶，用自己的專業能力為這個企業提供服務，這就是客戶導向。所以在互聯網時代，我們講的專業能力、職業道德這些概念，也顛覆了我們過去所謂的企業忠誠度。
(9)人力資本優先，人力資本和貨幣資本由* * * *支配，* *享有，* *贏得
互聯網時代是基於大數據的知識經濟時代，是真正的人力資本優先發展的時代，是人力資本和貨幣資本* * *統治，* * *享受，* * *共贏的時代。
在以互聯網為基礎的知識經濟時代，在企業價值創造的要素中，人力資本已成為價值創造的主導因素。壹方面，人力資源是價值創造中最活躍、最有潛力的要素，處於優先地位。另壹方面，人力資本和貨幣資本在公司治理、資源配置、剩余價值分配等方面擁有同樣的話語權。
從某種意義上說，從資本結構來看，阿裏巴巴、騰訊、百度等互聯網公司都是外資企業，但通過人力資本合夥人制度等制度創新，人力資本和貨幣資本實現了* * *治理，* * *享受，* * *籠絡企業。
具體而言，人力資本優先考慮:
首先，人力資本的投資和開發應優先於貨幣資本；
二是人力資本有剩余價值索取權，應參與企業利潤分享；
第三，人力資本依靠其智慧參與公司治理和經營決策。互聯網時代將真正迎來人力資本合夥人制度。
(10)跨界思維，無邊界管理，構建人力資源價值創造網絡。
互聯網時代是壹個“有機生態系統”的時代。從金字塔式的、命令式的協作到自動的交互和協作，流程和團隊合作將變得更加重要。人與崗位之間，人與人之間，以組合互動的形式進行勞動方式和合作方式的創新。
可能是圍繞壹個客戶的問題，圍繞客戶的價值創造來組建不同的團隊，打破部門和職責的界限，管理也要相應的轉變為流程管理和團隊管理。
這就要求人力資源管理要有跨界思維，要向上。為適應企業戰略和業務變革的需要，人力資源管理將不斷觸及和影響企業戰略，從越來越具有戰略性的角度管理人力資源，規劃人力資源管理活動，指導人力資源管理行為，成為戰略合作夥伴和變革推動者。
向下，人力資源管理必須密切關註員工的需求和目標，尤其是面對職場新生代員工的挑戰。關註員工的需求，成為他們的支持者。
從左到右，人力資源管理在尋找更有效地支持企業主要業務活動的方法，發揮業務部門的夥伴關系作用，幫助壹線經理領導團隊，創造高績效。
向內，人力資源管理的深入發展必然帶來越來越高的專業化、精細化和獨特性。
向外，跨越傳統邊界與外部組織和社會交流；無論跨越的邊界是有形的組織邊界、地域邊界、國家邊界、家族邊界，還是無形的文化邊界和權力邊界。
總之，要認識到互聯網時代人力資源變化的核心在於人的變化。人的需求多樣化、個性化，人的流動頻率加快，人對組織的粘度降低，人的價值創造能力得以放大，小人物也能創造巨大的價值。這些變化要求組織重新審視人這壹最重要、最核心的資源，真正從人力資本至上的角度重構管理理念和模式。
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