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集團文化管控的實現策略

導語:集團管控的本質是集團母公司對子公司的管理思路和方法的設計,集團管控所承擔的核心職能的分析,以及對子公司的管理和如何管理。因此,合理選擇管控模式是企業實現經營戰略和有效管理的重要保證。

集團文化管控的實現策略企業集團文化管控問題是企業文化力和企業集團研究領域的前沿課題,具有重要的實踐和理論價值。集團公司,尤其是高層壹直非常重視文化和文化控制,但很多管理者對什麽是文化,什麽是企業文化,企業文化如何凝聚成壹股力量,形成對企業集團的控制力,卻知之甚少。文化往往被誤解為“標語”、“口號”掛在墻上,或者以晚會、足球賽、旅遊等形式流於形式。因此,有必要先對核心概念進行簡要界定。

1,基本概念的定義

群控制

集團管控是指大型企業的總部或高級管理層,為實現集團的戰略目標,在集團發展壯大的過程中,對下屬企業或部門采取分級管理控制、資源協調配置、經營風險控制等策略和方法,使集團的組織結構和業務流程達到最佳運行效率的管理制度。壹般來說,集團控制有四種模式:戰略控制、運營控制、財務控制和混合控制。這裏需要強調的是,集團管控應該是壹個多類別、多層次的管理協調、相互促進的有機整體,從而在整個集團內部形成系統化的管理能力。

耕作防除

文化控制就是建立強大的群體文化,控制組織成員擁有相同的價值觀、行為規範和利益目標。因此,建設統壹先進的企業文化是文化控制的核心工作。集團文化管控的主要路徑是企業價值觀的傳遞,目的是使公司形成* * *的價值觀和行為規範。

文化管控強調與企業管理實踐緊密結合,建立負責、協調的企業文化管理體系,推出企業文化手冊。通過建立相關的激勵約束機制,使企業文化在員工的實際工作中得到強化、固化和落實,充分發揮企業文化在加強科學管控中的促進作用。

集團文化控制與戰略控制、業務控制、財務控制、人力資源控制的最大區別在於隱性文化(這種隱性文化不容易測量和把握),但這種凝聚力對企業集團的競爭力有著重要的影響和作用。當群體文化控制有效時,可以減少其他控制機制的使用。企業集團系統中有許多具有不同子系統特征的文化,這些文化凝聚成不同方向的文化力量。但是,這些文化力量並不符合群體文化的方向。從理論層面研究企業集團文化力的管控,促進整個集團文化力的協調,是該領域的重要課題。

2.群體文化控制的意義

集團文化管控是加強集團管控的必然要求。

從科學管理的角度來看,管理模式必須適合企業自身的發展階段。從微觀上看,集團管控對我國大型國有企業改革、民營企業運營模式升級、上市公司治理能力、風險和內控管理體系優化以及我國企業國際化具有重要的基礎性意義。國務院SASAC在直屬國企改革中采取的許多措施,如建立和完善法人治理結構、中央企業集團戰略規劃、加強中央企業集團控制力建設、加強中央企業績效管理等,都是為了加強中央企業的控制力。大型國有企業應繼續加強控制。由此可見公司治理這壹主題在國家層面的重大現實意義。中華民族的復興和“中國夢”的實現,必須以中國企業的成長壯大為基礎,高效的集團化運作和國際化經營必須以企業控制和國家控制為支撐。

集團管控的實施效果與集團戰略、治理結構和文化建設密切相關。因此,集團要想系統地解決管控問題,就必須在合理的戰略規劃和科學的戰略規劃的前提下,設計適合集團的管控模式並有效實施。基於戰略和控制模式的集團文化建設可以在壹定程度上減少控制改革實施中的文化和利益沖突,保證集團控制的有效實施。

集團文化的管控是企業文化建設的必然要求。

在國務院、黨中央、國資委《關於加強中央企業文化建設的指導意見》的指導下,包括國有企業和民營企業集團在內的中國500強企業正在有組織、有計劃地開展企業文化建設。每壹個企業集團,無論其性質和行業如何,都需要根據集團文化建設的路徑和集團的戰略定位,加強管控,從提煉和總結* * *相同的價值觀,到真正踐行* * *相同的價值觀,做到形式、思想、行為的壹致。

任何壹個企業集團,由於其業務的廣泛性和內部組織結構的復雜性,都容易產生企業文化與分支機構亞文化的沖突。壹個企業如果沒有強大的文化凝聚力,必然會不斷離心,各子公司都會有去中心化的傾向,導致企業集團文化的分散、偏離和沖突,無法引導大家齊心協力去奮鬥。企業文化分散的企業集團經營效率必然受到很大制約,集團優勢難以體現。

郵政集團文化控制是提升市場競爭力的必然要求。

在當今日益激烈的市場競爭環境下,郵政必須重視和加強企業文化建設,才能實現長遠發展。蔡華咨詢集團對世界500強企業和中國企業集團進行了調查,並頒發了首個揭示企業集團管控能力的榜單——“集團管控能力百強榜”,從中我們可以清楚地看到,壹個國家的跨國企業數量和集團管控能力的強弱,與該國在世界上的政治、經濟、文化影響力成正比。集團管控能力的強弱已經成為集團企業競爭的核心內容。擁有強大集團管控能力的企業,不僅可以獲得快速發展和良好的經濟效益,還可以有效、實質性地推廣其所代表的文化和政治觀點,在世界範圍內取得更大的影響力。控制是跨國企業成敗的關鍵!與西方企業400年的歷史相比,內部控制的缺失是中國企業特定發展階段的真實寫照。

?3.群體文化控制的關鍵點

精神文化水平

確立企業宗旨、使命和目標,凝聚人心。

企業宗旨是企業存在的目的,企業使命是企業應該承擔的社會責任。西方管理學的兩位明星柯林斯和波爾茨在斯坦福大學進行了長達六年的深入研究。他們選取了65,438+08家優秀而持久的公司作為對象,包括通用電氣、3M、默克、沃爾瑪、惠普、迪士尼等。,平均歷史近百年。在專著《常青基金會》中,明確提出創業者的終極目標是:“創建公司。美國耶魯大學教授赫希曼於1958年出版專著《經濟發展戰略》,首次將“戰略”引入經濟學。企業發展戰略是根據外部環境和自身條件制定組織的長期目標並付諸實施,考慮用什麽手段、措施和方法來實現這壹目標。企業宗旨、使命和目標是“我是誰?“我是哪裏人?我要去哪裏?”哲學思考。

老子是中國道教的創始人,被認為是世界管理理論的標準。按照馮友蘭的《中國哲學史》的說法,無為就是“量力而行,順其自然”,“必然”就是達到具體的、有限的目標;“順其自然”就是順應時代的要求。“現代管理之父”德魯克主張管理者首先要“做正確的事”,否則,任何決策和管理都是無效的。

企業文化必須與企業戰略相匹配。全球化對每個企業集團都是壹個巨大的挑戰。“我在哪裏創造價值?”全球化帶來的發展環境的快速變化和業務發展趨勢的變幻莫測使集團的掌舵人舉步維艱。因此,正確把握發展趨勢,並基於這種強大的控制能力在集團內部和合作夥伴之間有效推進有針對性的經營戰略和計劃,將是集團立於不敗之地的有效途徑。

企業戰略規劃對於引領企業未來發展方向具有重要意義,而戰略規劃的實施是決定企業命運的重中之重。企業文化管控的核心內容是通過願景、使命和目標對發展戰略進行高度概括,為全體員工所熟知,並通過口碑傳播到全社會。戰略規劃是凝聚人心的旗幟,是匯聚活力的科學發展之路,是彰顯社會責任的品牌形象。戰略規劃以企業文化管控為導向,企業戰略與企業文化具有重疊協同效應,使戰略部署得以有效實施,規劃目標得以成為現實。

建設理念文化培育企業價值觀

企業價值觀是企業管理過程中形成的思想觀念和行為準則,是企業文化的靈魂。

(1)堅持客戶導向,樹立“只有客戶的發展才能帶動企業的發展”的企業價值觀。這個價值包含三層含義:客戶是企業發展的基礎;客戶的利益就是企業的利益;企業發展必須有利於客戶發展。體現了企業的社會責任感,明確了企業與客戶的相互依存關系。客戶第壹是指在壹個企業的所有利益相關者中,客戶是最重要的,只有最大程度地滿足客戶的需求,降低客戶成本,服務客戶發展;只有把客戶的需求當成訂單,把客戶的投訴當成商機,把客戶的發展當成責任,才能保證企業和員工的利益,企業才能擁有更多的資源,贏得更大的市場,謀求更快的發展。顧客至上應該被視為企業文化的核心價值觀之壹。通過對員工的廣泛宣傳、引導和應用,滲透到企業經營、管理和服務的各個方面,最終實現企業經濟效益的最大化。

(2)堅持以員工為主體,樹立“尊重員工自我價值實現”的企業價值觀。這壹價值觀包括三層含義:員工是企業的主人;每個員工都是人才;員工的個人價值目標與企業群體價值目標的實現是壹致的。人是企業的主體和載體,必須大力倡導“以人為本”的文化理念,營造“尊重人、理解人、關愛人”的文化氛圍,註重以員工的發展促進企業的發展。對於企業來說,要尊重員工的人格,盡量包容;關註員工的價值,幫助員工實現價值;鼓勵員工的創造性,並給予獎勵;把握員工行為,幫助規範;實現企業和員工的精神、效益和成功。只有這樣,才能打破企業對員工創造力的束縛,避免員工積極性受到抑制。就員工而言,必須感知並認同企業的價值觀,以真誠的態度、嫻熟的技能、紮實的作風為企業盡職盡責。只有這樣,員工才能正確處理個人與企業的關系,實現自我發展與企業發展的有機結合,在實現企業目標的過程中實現個人的自我價值。

(3)堅持以效率為中心,樹立“只有奉獻才能使企業成長”的企業價值觀。這個價值包括三層含義:員工為企業奉獻;企業奉獻社會;“奉獻”為企業贏得效益,促進企業成長。眾所周知,企業追求的目標是企業效益最大化,這是企業發展壯大的動力之源。壹個企業如何在激烈的市場競爭中不斷發展壯大,取決於員工對企業的態度。雖然企業中每個員工的分工不同,但他們都有特定的崗位,他們的工作不同程度地影響著企業的發展。所以,兢兢業業,壹心為企業,才是員工對企業的正確態度。此外,奉獻社會也是企業自我發展的要求。沒有企業對社會的奉獻,就沒有社會對企業的回報。員工要從企業的整體利益出發,把企業的發展作為自己的追求,把企業的成功作為自己的榮耀,忠誠於企業,奉獻於企業,為企業創造最大的經濟效益。同時,企業要真誠服務社會,取信於民,以“社會滿意”為服務標準,為企業創造最大的社會效益。只有這樣,企業才能在良好的社會氛圍中發展,在社會的進步中壯大自己。

建設精神文化培育企業精神

企業精神是企業宗旨、經營理念、工作目標和具體措施的總和。它是在長期的企業文化建設中為了謀求生存和發展而積累、整合和提煉出來的,反映了具有相同價值取向的員工的精神信仰、文化傳統和群體意識。它是企業價值的集中體現,是企業文化的核心。

第壹,勇於開拓的創新精神。創新是企業進步的靈魂,是企業興旺發達的不竭動力。它意味著打破傳統,挑戰未來。創新精神是提高企業核心競爭力的關鍵。IBM是最具變革管理能力的跨國企業之壹。20世紀90年代初,郭士納引領大變革,逐步退出個人電腦制造業務,將核心業務轉型為“中間件”軟件和服務,實現了最不可能的大象“轉身”。此後,IBM壹直將變更管理作為其核心管理和控制能力。2002年高價收購普華永道咨詢業務部。2008年,基於信息管理和業務運營總承包商的定位,推出了“智慧星球”。在未來的65,438+00年,商業咨詢和商業運營外包服務的年銷售額將達到500億美元。同時符合人力資源結構的變化。IBM從事商業咨詢和服務的員工從2002年的3000人增加到5萬人,每年增加654.38+0萬人。僅2012壹年就收購了十幾家商業服務企業,包括6000名員工,壹家印度企業,DAKSH,專門做客戶關系管理。IBM在變革過程中不斷挑戰自我的勇氣,才是其百年不衰的真正原因。?第二,團隊合作精神。企業要培養員工強烈的團隊意識,並將其轉化為壹種精神、壹種追求、壹種品質,從而在企業內部凝聚起高於個體力量的團隊智慧。員工之間團結協作,相互溝通,在企業內部形成和諧的人際關系,營造消除摩擦、減少內耗的良好氛圍。同時,企業要強化團結協作的聯動意識,向外延伸合作空間,實現企業文化的擴散,通過企業間的文化交流與融合,實現企業間的力量結合,實現企業文化力的升華。

制度文化水平

制度建設不僅是企業進行生產經營管理的必要條件,也是企業價值觀建設的重要內容。對於壹個倡導“以人為本”價值觀的企業來說,其制度應該充分體現這壹原則,以制度的形式充分尊重、關心和愛護每壹位員工,讓員工在企業這個大家庭中得到精神和物質的滿足,員工也以制度為媒介認識和踐行“以人為本”的價值。

制度文化作為職工行為規範的典範,通過公平、公開、公正的獎懲評價體系,表彰和獎勵踐行價值觀的先進個人,對違背價值觀的個人進行集體懲罰,使個人活動得以合理開展,內外人際關系得以協調,員工利益得以保護,從而使企業組織有序,為實現企業目標而努力工作。

行為文化水平

結合企業改革實際,深入貫徹公民道德建設實施綱要,不斷完善和落實崗位規範,提高員工道德和法律素質,著力塑造企業員工良好形象,打造“品牌員工”和英雄。

首先是要註意樹的形狀。通過對員工在外貌、儀容、舉止等方面的專業培訓,讓員工的外在形象更有文化。

二是關註樹“神”。企業之間最大的區別是精神上的區別,這是員工形象的靈魂。只有內在精神高尚完美,外在形象才能熠熠生輝。精神來源於內在的素質修養,所以必須加強員工的素質教育,引導員工樹立正確的價值取向,培養員工正確的道德觀和服務觀,讓員工的形象更加文明。

再次註意樹“碼”。偉大的時代需要崇高精神的支撐,偉大的事業需要榜樣力量的引領,榜樣的力量是無窮的。壹個“形”與“神”兼備、被大眾認可的員工模型是塑造企業品牌形象的有效手段。先進員工是員工選舉出來的典型榜樣。他們是企業精神、生動的經營理念和形象的體現和象征。它們體現了中華民族的優秀品質,表達了人們對職業道德的追求,反映了社會進步的時代精神。它們具有很強的示範、輻射和傳遞作用。沒有典型人格,就沒有獨特的企業文化。

同時,無形的企業文化要讓員工在實踐中感知和體驗,要有明確的學習榜樣。還要有活的模特人物,才能生動體現這種文化內涵。這些榜樣人物可以反映企業的文化追求和員工的行為模式,讓員工通過向榜樣人物學習來規範自己的行為,為提升企業文化做出自己的努力。

物質文化水平

建設郵政品牌文化塑造企業形象。企業形象是指公眾和員工對企業的總體印象和評價。是企業精神、風格、特色、理念的集中體現。它是以各種方式在社會上建立起來的知名企業,是客戶識別企業、向外界展示企業風采的橋梁。良好的企業形象是企業的無形資產,有助於員工內部產生榮譽感,增強自信心和凝聚力;對外,企業形象是企業取勝的重要資源,有助於促進其業務發展和市場開拓。企業形象塑造是壹種形象文化策略,是對企業理念識別、行為識別和視覺識別的深化實踐,使其更具獨特性和鮮明性。同時借助各種宣傳手段和載體傳播企業文化,產生強大的品牌知名度和認知度。依靠品牌文化經營企業,塑造鮮明的企業形象,可以給企業帶來新的經營方式,贏得豐厚的回報。

發揮集團優勢,加強品牌識別和企業文化環境的規範,增強集團企業文化的滲透力,以品牌傳播為主要手段,突出價值理念的輸出,獲得社會各界的認同和理解;對內,員工要深刻理解、認同和踐行企業的基本價值觀和行為準則,提升集團文化的影響力。

4.把握郵政集團的文化控制

抓人員落實

企業文化控制是壹項長期而艱巨的任務,需要自上而下人員的配合。如果人員不到位,文化管控就無能為力,是壹句空話。人員落實包括三個層面:壹是領導要扛大旗;二是帶領團隊奮力壹推;三是常設機構的長期把握。

領導力決定文化的形成。正如經濟學家薩繆爾森所說,企業家是推動企業運行的心臟。我們有理由特別關註心臟。領導行為是由領導者的個性、氣質、能力和人格傾向決定的,在企業文化控制中處於主導地位。

企業家創造、倡導和管理企業文化。他的價值觀決定了企業文化的基調,企業家(領導者)的示範作用關系到文化控制的成敗。正如美國管理學家伯恩斯在其名著《領導力》中指出的那樣,企業家領袖應該是“傳道者”和“傳教士”,他們利用壹切機會向每個人傳播和灌輸企業價值觀。價值觀灌輸的成功與否,並不取決於領導者是否有非凡的想象力。相反,這種成功需要領導者親自實踐他努力建立的價值觀,壹絲不茍、穩步、堅持不懈地去實現,並以非凡的毅力不斷完善這些價值觀。

文化管理涉及面廣、周期長、具體專業工作多,必須理順領導體制,成立文化建設領導機構,明確負責人、主管部門和工作人員。集團內部要形成壹個自上而下的領導組織,層層落實,保證控制效果。文化管控領導小組由黨政領導組成,黨委宣傳部或人力資源部作為文化管控的職能部門,也可以專門成立企業文化部,形成企業文化部、人力資源部或總經理室齊抓共管的格局。強大的組織可以為文化控制的系統化運作提供組織保障,也為企業文化建設的紮實有效推進奠定基礎。

建立通信網絡

利用可能的媒介建立企業文化控制的溝通網絡。通過這個網絡,將企業價值觀、願景、企業精神、企業倫理、行為規範等企業文化傳達給全體員工,輻射到整個集團。通常,可以建立以下通信網絡:

(1)編制企業文化手冊,發放給每壹位員工,作為在集團內部推行企業文化的依據。企業文化手冊的內容壹般包括企業標識、企業願景和企業宗旨、員工行為規範、服務規範等。構建了壹套由品牌文化、服務文化、人才文化、誠信文化、組織變革文化、競爭文化、社會責任文化和安全文化組成的集團文化控制體系。

(2)拓展對外宣傳的方式,充分認識新聞媒體的作用,做好宣傳策劃,做到不持不同意見,加強企業公關,每年組織策劃在全社會有影響力的企業文化項目,提升品牌知名度和文化影響力。

(3)借助集團內部的網絡報刊,加強企業文化的傳播和控制效果。

宣傳內容包括生產經營管理中的重大事件和重要政策、方針、決策,主要領導講話,來自市場和用戶的信息,企業人物訪談,企業公關活動信息,不同觀點的爭論,典型案例分析等。

(4)利用壹些特殊的節日或紀念慶典,總結出版有關企業文化的書籍、繪本,舉辦企業文化展覽,進行系統宣傳。

(5)搭建多種溝通渠道,如廣告牌、宣傳欄、座談會、經理信箱等。確保信息自下而上、自上而下、橫向暢通。

儀式和活動載體

做好企業文化知識的培訓。組織編寫相關宣傳資料,采取培訓和自學相結合的方式,使全體幹部職工普遍掌握企業文化基礎知識和理論,企業文化基礎知識考核合格率為100%。

通過演講比賽、研討會、征文、領導講座等形式,讓全體員工明確企業願景、目標、企業理念、企業精神,並啟發他們結合企業願景制定自己的發展目標。

通過舉辦經營理念的研討會、辯論會、專家講座等活動,引導員工用新的經營理念檢查現有工作,反思自我。與倡導文化不符的要堅決糾正,與倡導文化相適應的要加強。構建組織內控氛圍,引導員工尤其是中層以上管理人員,增強執行力,結合工作實踐創新發展。

企業文化建設是用組織氛圍去影響、培養、塑造人;有計劃、分層次、多形式地學習宣傳集團文化,使核心價值觀真正內化於心、外化於形、固化於制。實現理念、精神、形象、制度、集團文化的完全融合,真正落地生根,成為企業發展的靈魂。

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