剛剛上任的某大型國企人力資源總監m躊躇滿誌，準備把上任後的第壹把火:績效考核制度改革提上日程。對於長期在國企工作的M來說，可以清楚地看到這家企業人力資源管理存在的問題:在深化企業改革的浪潮中，這家企業於1997改制為公司，初步建立了現代企業制度，企業管理得到加強，企業素質不斷提高。再加上所從事行業的特點，公司在社會上被譽為“旱澇保收”，幹部職工被譽為事必躬親。但身處企業的M知道，這些都是表面現象，公司內部的病很多。如果不改革，這種靠壟斷勉強生存的現狀不會長久。這些年來，公司雖然制定了很多規章制度，但在執行中往往事與願違。大家都是好人，誰都不想得罪別人。特別是沒有科學完整的量化考核體系，成績時好時壞。在這種情況下，沒有意圖的人，不思進取的人，互相攀比的人，再加上執行監督機構和機制的缺失，無法“守法”和“執法”，這種拖延考核的現象制約了企業的運行機制和激勵機制，阻礙了人才的培養、使用和流動。對於這種現象的原因，M分析認為有以下幾點:壹是整體協調性弱，缺乏“主控閥”。客觀來說，企業出臺的相關規章制度，都是各個職能部門為了解決某個問題而出臺的。制度之間有壹些矛盾並不奇怪，但是各部門都站在自己的立場上，指責別人自己的規定，自己的規定如何正確，如何必要，這讓下面的人無所適從。所以，我們需要壹個強大的“總控制閥”，能夠整體協調。在實際工作中，如何協調企業內所有部門、實體和黨務工作者群體對公司的總體目標、總體規劃和新的工作方法，如何將新的目標和措施全面落實到每個單位、崗位和個人，如何建立它們之間合理有效的溝通方式？這些問題仍未解決。因此管理效率低下，各單位的具體實施細則和配套規定與公司整體目標計劃不符合或不合拍。第二，企業無法清晰、量化地衡量每個部門和崗位的職責。企業有明確的年度目標，但沒有有效地分配到季度或月份。往往到了年底，我們要盤點壹下才知道完成的質量，也說不清為什麽沒做好。更重要的是，企業制定的年度目標比較宏觀，沒有細化落實到具體的單位、部門、崗位和個人。所以目標完成的好的是集體的功勞，完成的差的不受當時市場環境的限制。並不是大家都不努力，結果就是妳好，我好，大家好。第三，沒有退出機制，企業壹潭死水。由於體制原因，國企退出機制並沒有真正建立起來。壹方面，經過幾年的發展，每個崗位、每個人的能力都表現出了不同的水平，有的處於上升期，相當壹部分處於維持狀態，有的根本無法生存，但又沒有相應的退出機制，所以這個部門的員工始終留在崗位上。久而久之，這些員工就不在乎已經很寬松的考核了，就成了“滾刀肉”。另壹方面，企業5%的年薪晉升指標也成了“唐僧肉”。大家都抱著“無可爭辯的傻瓜”的想法，八仙過海各顯神通，把升職加薪當成了人際關系和個人交際能力的競技場。領導們也很苦惱。晉升指標給了大家，有人說閑話。最後他們只好“明年皇帝輪流坐妳家”。每個人都有壹份，誰也不要搶。這次績效考核制度改革，M準備分三步走，逐步推進:1 .建立科學的目標管理指標體系，將公司年度總目標和指標分解落實到各單位各部門，形成與月度任務掛鉤的基礎工作指標，並按照企業管理標準和工作標準化及時、完整、準確，形成制度化、規範化、標準化。將單位、部門的指標分解到各班組、各崗位人員，將崗位責任制與目標管理緊密結合，根據不同範圍制定總體目標和單項目標，根據不同性質提出常規目標和開拓目標。(1)設定常規目標。在安全生產的前提下，按安全制度制定考核要點:公司、部門、班組、崗位，制定企業管理制度的各種臺帳和基礎工作標準，各種外部和內部報表及時、準確、完整。(2)制定開拓性目標。以提高工作效率為重點，以加強基礎建設為重點，以優質服務為目標。在確定各項業務的考核目標時，要設定領導職責、人員職責、任務數量、質量標準和完成時間。二、健全組織，落實措施，控制目標運行，成立領導小組，負責制定公司總體目標和分解目標，組織檢查、監督和考核。每個單位都有壹個目標檢查員，主要負責制定和分解本單位的目標和任務，檢查和監督其完成情況，評定分數，月底提交人力資源部組織總評。將崗位責任制的實施與目標任務管理結合起來，使責任更加具體、完善、可行。目標任務確定後，各管理人員和中層人員按照分工落實責任制目標，層層簽訂責任協議。要區分直接目標和間接目標，區分目標任務的直接承諾和間接責任。前者將評估直接目標，後者將評估合作目標。同時，要加強下屬單位、部門和單位之間的聯系與合作，杜絕本位主義和推諉扯皮。第三，建立和完善量化考核體系。量化考核制度以考核業績為核心，將責、權、利有機結合，大膽引入優勝劣汰的競爭機制和獎優罰劣的激勵機制。從打破“鐵飯碗”和激勵機制入手，旨在調動員工的積極性，發揮個人才能，激發人的進取精神，為廣大員工註入新的活力。初步方案是:1。所有績效評價指標都設計成可測量的量化評價形式，以關鍵績效指標(KPI)為評價標準，並有具體的數值、比率、時間等。，防止人為主觀因素的幹擾。2、實行中層幹部任期目標管理。公司中層領導任期目標管理，其內容是中層幹部任期制度，包括崗位責任制和每年使用任務目標責任制。這種責任制不僅讓中層幹部感到壓力，也讓員工感到壓力，促使大家盡最大努力完成工作目標。為了提高工作質量，公司的工作目標橫向分解到每個單位，落實到頭，縱向分解到每個月、周甚至具體完成日期。每個人心裏都有三本賬:每個月需要完成什麽任務的數量賬，什麽時候完成的賬，達到什麽標準的質量賬。3、實行民主監督，增強透明度，實行公開考核制度。第壹，統壹標準，嚴格把關。公司將成立考核領導小組，根據月度工作目標下達考核分數，考核員工，提供考核依據。工會將負責監督評分，並據此每月發放獎金，建立考核檔案，做到事事有記錄，每項有結果，根據實際表現打分。第二，成績公開，民主監督，每月公布每個員工的成績，讓每個人都知道自己的成績，也清楚地知道別人。m公司的績效考核體系改革方案說服了企業高層，贏得了企業高層的全力支持，並以極大的熱情開始在企業中推行。m對這次改革充滿期待，希望壹舉奠定在企業不可動搖的地位。壹年後，被調到工會當副主席的M壹直在反思，為什麽看似完美的計劃，在實踐中卻完全不同。量化考核真的不適合我國企業現狀嗎？新招聘的人力資源總監n仔細研究了M未能推進績效考核制度改革的原因。雖然他也覺得M的方案沒問題，但並沒有直接實施績效體系改革，而是從企業的基礎管理入手:壹是企業逐步建立完善的崗位工作標準體系。工作標準是保證績效目標順利實現的基礎。沒有工作標準，很難衡量員工的績效。制定工作標準的前提是準確的職位描述。第二，企業逐步建立計劃/預算管理體系。計劃/預算管理系統主要涉及財務評價指標的設置。各級管理者承擔的收入指標、成本指標、利潤指標、資本指標、資產指標以及上述指標的各個組成部分，往往在企業的年度經營計劃和預算中確定。而且，財務指標仍然是個人績效考核中最重要的指標。因此，個人績效指標的合理性和精細化將主要取決於相關業務計劃和預算的合理性和精細化。因此，完善的計劃/預算管理系統將是個人績效管理系統實施的基礎。三、企業逐步建立內外部反饋系統。在部門/個人績效指標中，許多指標需要根據內部和外部反饋進行評估。為了使績效評估更加客觀、公平、公正和透明，有必要建立必要的內外部信息反饋和收集機制。這些工作可以借助外部機構進行，如通過市場調研公司進行客戶滿意度調查，通過人力資源咨詢公司進行內部員工滿意度調查，企業內部相關職能部門等。第四，企業逐步建立有效的信息管理系統。個人績效管理系統涉及大量的數據統計、記錄、匯總和對比分析。實際上，只有個人績效指標中的財務指標需要財務管理信息系統的支持。因此，如果能在個人績效管理系統中引入合適的計算機管理系統，將有助於個人績效完成情況的記錄、跟蹤、反饋和評估，既能提高工作效率，又能保證數據計算的準確性和可追溯性。五、企業逐步建立個人能力發展計劃。建立個人績效管理體系的壹個重要目的就是幫助員工提升個人能力，從而保證公司績效目標的實現，進壹步提升公司業績。由於個人能力發展計劃與個人績效管理體系之間存在著密切的聯系，因此個人能力發展計劃往往是個人績效管理體系的重要組成部分，它與績效指標設定、績效過程監控、績效評價壹起構成了壹個完整的個人績效管理體系。以上五項制度落實到位後，N全面鋪開績效制度改革，方案與M基本壹致，結果水到渠成，在企業順利實施，使企業內部管理水平上了壹個臺階。m最終意識到，他的失敗主要是因為他急於推行先進的管理理念。雖然這個計劃是對癥下藥，但他沒想到先進的概念要有堅實的基礎才能實現。結果他在基本條件都沒有達到的情況下就貿然上馬，最後的失敗已經註定。
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