——績效考核漫談（二）
? 整明白了績效體系、績效流程、績效管理的方法技能後，還須要對績效管理的對象：企業和人有充分的了解。理解企業的生命周期，在企業生命周期的不同時期對績效管理的要求、訴求是不同的，壹旦發生“錯配”，後果有的時候比想象中要嚴重，甚至壹敗塗地。如何才能做到“到了什麽山頭，唱什麽歌？”，關鍵在於對企業發展階段的清晰認知和精準判斷。
? 企業和所有生命體壹樣，有自己的生命周期，從童年、到青年、壯年，直至暮年。企業在每個階段都有其獨特的發展規律，只有通曉企業的生命周期，才能把握企業發展過程的變化。愛迪思（企業生命周期的發明者）把組織的管理功能分為四個方面，分別是：目標管理、行政管理、創業精神和整合。從這四個方面結合用戶、組織、產品和市場，將企業的生命周期劃分為四個大的階段：創業期、成長期、成熟期和衰退期。
? 績效管理越來越難，具體在企業中有如下表現：1、定指標難，分解指標更難，讓員工執行指標難上加難；2、考核越來越規範，員工反應壓力很大，績效卻鮮有提升；3、借鑒了很多行業標桿企業的績效管理模式，績效管理還是難以落地；4、績效考核越定越細、越來越嚴，創新卻越來越少，跨部門協作越來越難。從企業生命周期的角度，企業各個時期的績效表現、訴求和側重點是完全不壹樣的，下面就個人的理解進行闡述：
創業階段 分為孕育期和嬰兒期，在孕育期，企業還基本上是創始人的個人想法。從孕育期到嬰兒期的過渡，需要創始人腳踏實地，擼起袖子加油幹。進入嬰兒期，創業企業要從找準用戶需求、建立靈活組織、反復打磨產品和獲取市場資源四個方面入手。
? 創業期的企業面臨市場的不確定性大，沒有成熟經驗數據參考，人員之間的職責分工也不明晰；另壹方面，以感情維系起來的創業團隊，基本無人才梯隊，人員可替代性比較弱。所以，此階段的績效考核建議以任務考核為主，量化考核為輔；考核的執行中建議采取低標準、嚴要求，即必須樹立考核的嚴肅性，甚至這壹時期的考核基本帶有管理者的獨斷風格；考核內容也應聚焦到公司經營發展最核心的領域，不要隨意發散。
成長階段 的企業可能會遇到很多問題。比如：在燒完啟動資金後，過把癮就死；有的因為組織的發展跟不上用戶的增長；有的是產品叠代跟不上企業的增長，產品質量出現問題；也有成長階段的企業像沖入人群中的公牛壹樣，不顧市場規則，到處亂撞。總之，成長階段的企業，會面臨巨大的發展路徑不連續性。那句"且行且珍惜"特別適合成長階段的企業。
? 成長期的企業業務規模、人員規模都迅速擴大，專業化分工加強，各崗位工作內容相對固定。業務發展的同時要應對標準化和靈活性的雙重要求：壹方面企業希望逐步完善業務的標準化與制度化；另壹方面隨著企業發展，又派生出很多的經營管理的新課題。面對這種雙重性要求，企業績效管理工作應抓住兩方面的重點：績效服務於戰略（方向要正確），壓力傳導到個人（建立壹對壹責任制）。績效管理的大方向確定之後，如何讓所有人都奔著大目標“齊步走”是公司立即面臨的另壹問題。也就是管理中常見的“協同”問題，只有層層分解指標，才有可能將經營壓力層層傳導到每個崗位。
成熟期 是企業生命周期中，發展最平衡最充分的階段，用戶規模大、組織效率高、產品質量好、市場能力強。但成熟階段企業面臨的最大挑戰，是如何保持成熟的狀態、避免患上大企業病、避免快速進入衰退階段。
? 企業從快速成長期進入了成熟期之後，市場趨於穩定，內部管理規範健全，信息化程度較高。但在這個階段也極易出現“大企業病”的狀態：企業組織臃腫，部門內或部門間的協作效率降低；管理層內部創新的熱情降低，“求穩怕亂”“緩壹緩”的思想逐步擡頭。這壹時期的管理目的就是為了打破大企業官僚體制的束縛，讓壹線員工有權對客戶需求做出決策並快速響應，釋放員工的工作激情和創造力。這壹階段績效管理的核心重點在於：做好軟指標與硬指標、短期指標與長期指標、局部指標與全局指標間的平衡，關註各項指標的改進與提升。
? 衰退期的績效考核模式因篇幅原因，在此不做討論。績效考核沒有最好，只有更好；沒有最佳路徑，只有最合適！我們只有用動態的、發展的眼光看待績效管理，理清績效管理和企業生命周期的關系，從更多維度去考慮績效管理，才有可能取得績效管理的成功！
人力資源部?高偉
? 二〇壹九年十壹月二十三日星期六