績效考核本質上是壹種過程管理，而不僅僅是對結果的考核。是將中長期目標分解為年度、季度、月度指標，不斷督促員工實現和完成的過程。有效的績效考核可以幫助企業實現目標。
原則:
1，公平原則
公平性是建立和實施人事績效考核制度的前提。如果不公平，就無法發揮績效考核應有的作用。
2.嚴格的原則
績效考核不嚴格，就會流於形式。糟糕的績效考核不僅不能充分反映員工的真實情況，還會產生負面後果。績效考核的嚴格性包括:要有明確的考核標準；要有認真的考核態度；應該有嚴格的考核制度和科學嚴密的程序方法。
3、單頭評價的原則
對各級員工的評估必須由被評估者的“直接上級”進行。直接主管最了解被考核人的實際工作表現(成績、能力、適應能力)，也最有可能反映真實情況。間接上級(即上級的上級)對直接上級作出的評價意見不得擅自修改。這不排除間接上級對評價結果的調整和修正。單頭評價明確了評價的責任，使評價體系與組織指揮體系相壹致，更有利於強化業務組織的指揮職能。
4、公開結果的原則
績效考核的結論要向我公開，這是保證績效考核民主的重要手段。這樣做，壹方面讓考生知道自己的優缺點，讓考核成績好的人再接再厲，繼續晉級；也能讓考核成績差的人服氣，有進步。另壹方面也有助於防止績效考核中可能出現的偏見和各種錯誤，保證考核的公平性和合理性。
5、獎懲結合的原則
根據績效考核的結果，應該有獎懲，根據工作業績的大小和好壞有升有降，而且這種獎懲不僅僅與精神鼓勵有關。而且必須通過工資、獎金與物質利益掛鉤，才能達到績效考核的真正目的。
6、客觀評價的原則
人員評價要以明確的評價標準為基礎，以客觀的評價數據為目標，盡量避免主觀性和情感的滲透。
7、反饋的原則
評價結果(評語)必須反饋給被評價者，否則在評價中起不到教育作用。在反饋評價結果的同時，要向被評價者說明評語，肯定成績和進步，說明不足，為今後的努力提供參考意見。
8、差異原則
考核的等級要有明確的區分，對於不同的考核評語，在薪酬、晉升、使用等方面要有明顯的區別，使考核具有激勵性，鼓勵員工的上進心。
9、信息對稱原則
任何信息對稱、易於監督的工作都適合績效考核。任何信息不對稱、不易被監督的工作都適合股權激勵。這是經邦薛中興在多年實戰過程中得出的結論。
方法:
1、圖形評定量表(GRS):是最簡單、最常用的績效考核技術之壹，壹般以填寫圖形量表表並打分的形式進行。
2.備選排名法(ARM):是壹種常用的排名考核方法。原則是，選擇小組中表現最好或最差的人要比絕對評估他們的表現容易得多。因此，交替排序的操作方法是分別選取排列“最好”和“最差”，再選取“次好”和“次差”，以此類推，直到所有被考核人員全部排列完畢，這樣優劣排序就是績效考核結果。交替排序也可以使用性能排序表進行操作。
3.配對比較法(PCM):這是壹種通過排名來評估績效水平的更詳細的方法。它的特點是每個考核要素都需要在人與人之間進行成對的比較和排名，這樣在每個考核要素下，每個人都和其他人進行比較，所有的考生在每個要素下都是全排名。
4.強制分配法(FDM):是在考核前設定績效水平的分配比例，然後將員工的考核結果安排到分配結構中。
5.關鍵事件法(CIM):是壹種通過員工的關鍵行為和行為結果來評估員工績效水平的方法。壹般情況下，主管會記錄下屬在工作中的優秀行為事件或非常不良行為事件，然後在評估時間(每季度或每半年)與員工面談，根據記錄評估員工的績效水平。
6.行為錨定評定量表(BARS):是壹種通過觀察和評估被評估者的工作行為來評估績效水平的方法。
7.目標管理(MBO): MBO是現代比較廣泛使用的壹種方法，管理者通常強調利潤、銷售和成本，可以帶來結果。在目標管理法下，每個員工都被確定有若幹具體指標，這些指標是其工作成功開展的關鍵目標，其完成情況可作為評估員工的依據。
8.敘事法:在進行考核時，用文字說明事實，包括在過去的工作中有哪些明顯的成績，工作中有哪些不足和缺陷。
9.360度考核法:又稱PIV，即由上級自上而下評估下屬績效的老方法轉變為全方位360度交叉績效考核。通過同級評價、上級評價、下級評價、顧客評價和個人評價來評價績效水平的方法。交叉考核不僅是績效評價的依據，而且可以發現問題，進行改革和提升。找出問題的原因，並開始制定改進計劃。
10、科爾斯平衡計分卡(BSC):圍繞企業的戰略目標，可以用BSC從財務、客戶、內部流程、學習和創新四個方面對企業進行綜合評價。使用時，為每個方面建立相應的目標和衡量目標是否達到的指標。
擴展數據:
績效考核是企業績效管理中的壹個環節，是指考核主體運用科學的考核方法，對照工作目標和績效標準，對員工工作任務的完成情況、員工工作職責的履行情況和員工的發展情況進行評價，並將評價結果反饋給員工的過程。常見的績效考核方法有BSC、KPI和360度考核。績效考核是壹個系統工程。績效考核是績效管理過程中的壹種手段。
參考資料:
百度百科-績效考核