相對評價法(1)序列比較法\ x0d \ x0d \序列比較法是壹種對員工工作績效進行排序和評價的方法。在評估之前，我們首先要確定評估模塊，但我們不確定要達到的工作標準。相同職位的所有員工在相同的評估模塊中進行比較。根據他們的工作條件，工作好的排在第壹位，工作差的排在最後。最後把每個員工的幾個模塊的排名數字加起來，就是該員工的考核結果。總數越小，績效考核結果越好。\x0d\\x0d\(2)相對比較法\x0d\\x0d\相對比較法是將員工兩兩比較，任意兩個員工做壹個比較。兩個員工對比後，相對好的員工得分“1”，相對差的員工得分“0”。所有員工互相比較後，把每個人的分數加起來。總分越高，績效考核結果越好。\x0d\\x0d\(3)強制比例法\ x0d \ x0d \強制比例法是指根據考核對象的表現，將考核對象分為幾類(最好、較好、中等、較差、最差)的方法。\ x0d \ x0d \絕對評價法(1)目標管理\ x0d \ x0d \目標管理是壹種將組織的總體目標逐級分解，直至實現個體目標，最後根據被考核者實現工作目標的情況來考核績效的績效考核方法。工作開始前，考核人和被考核人應就要完成的工作內容、時限和考核標準達成壹致。在期限結束時，評估人將根據評估人的工作情況和原評估標準進行評估。\x0d\\x0d\(2)關鍵績效指標法\x0d\\x0d\關鍵績效指標法是以企業年度目標為基礎，通過對員工績效特征的分析，相應地確定反映企業、部門和員工在壹定時期內綜合績效的關鍵量化指標，並在此基礎上進行績效考核。\x0d\\x0d\(3)等級評定法\x0d\\x0d\等級評定法根據工作分析，將被考核崗位的工作內容劃分為幾個獨立的模塊，在每個模塊中用清晰的語言描述完成該模塊工作所需的工作標準。同時，標準分為“優秀、良好、合格、不合格”等多個等級選項，由評價者根據評價者的實際工作表現來評價各模塊的完成情況。總分就是員工的考核分數。\x0d\\x0d\(4)平衡計分卡\x0d\\x0d\平衡計分卡從財務、客戶、內部業務流程、學習和成長四個角度對壹個企業進行評價，並根據戰略要求賦予每個指標不同的權重，從而實現對企業的綜合評價，使管理者從整體上把握和控制企業，最終實現企業的戰略目標。\ x0d \ x0d \描述法(1)全角度考核法\ x0d \ x0d \全角度考核法(360°考核法)，即上級、同事、下屬、自己、客戶對被考核者進行考核的壹種考核方法。通過這種多維度的評價，結合不同評價者的意見，可以得到全面公正的評價。\x0d\\x0d\(2)重要事項法\x0d\\x0d\重要事項是指評價人平時註意向被評價人收集的“重要事項”。這裏的“重要事件”是指那些將對部門整體工作績效產生積極或消極重要影響的事件。這些表現要有文字記錄，最後根據這些文字記錄形成鑒定。\ x0d \ x0d \量化績效管理方法是科學地處理數據，及時準確地考核和協調不同時期、不同工作條件下的收入、能力和分配關系的實施。\x0d\\x0d\目標績效考核法目標績效考核是壹個自上而下分解總體目標、落實責任的過程。相應地，績效考核也要服從於總體目標和分目標的完成情況。所以作為部門和崗位的KPI考核，也要從部門支撐整個公司，員工支撐部門的立場出發。同時，公司和部門的領導也要對下屬的績效考核負責，不能把責任推卸給下屬。績效考核區分了部門考核指標和個人考核指標，也可以從機制上保證上級能夠積極關心和引導下級完成任務。\ x0d \ x0d \考核指標的智能原則\ x0d \ x0d \ s:(具體)-明確具體，指標要清晰明確，讓考核者和被考核者準確理解目標；\ x0d \ \ x0d \ m:(可測量)-可量化。壹個企業要量化老板，企業，組織架構。目標和考核指標要量化，“比較好”“還不錯”這些詞是不可量化的，會導致標準的模糊，必須數字化。沒有數字指標，無法隨意考核，考核時容易出錯；\ x0d \ \ x0d \ a:(可管理)-可實現，目標和考核指標必須通過努力實現，不能太高也不能太低。比如銷售經理考核，去年銷售收入2000萬，今年需求654.38+0.5億，沒有給予支持。這是壹個完全達不到的指標。指標的目標值要結合個人情況、崗位情況、過往歷史來設定；\ x0d \ x0d \ r:(相關)-實際的，現實的，不是假設的。現實的定義是擁有已有的資源，是客觀真實的；\ x0d \ \ x0d \ t:(限時)-有時間限制，目標和指標要在規定時間內完成。到時候就看結果了。如果妳要求2000萬的銷售額，光是要求是沒有意義的。明確需要多長時間完成2000萬的銷售是有意義的。\x0d\\x0d\如何制定目標\x0d\\x0d\目標績效來源於經營目標的分解，即為了完成戰略，將經營目標層層分解到各個部門和相關人員的指標設計方法。\x0d\\x0d\從管理的角度來說，目標比現實的能力範圍高壹點，就是那種“跳著夠著”的。“眼”就是眼睛能看到的，想要的，想要的。這是壹個夢。“標”，尺度也。目標是有尺度的目標，沒有尺度的夢想叫幻想、幻想、奇思妙想。\ x0d \ x0d \目標不是憑空吹出來的，不是虛構出來的，不是關起門來構思的，而是企業壹心壹意創造出來的，有詳細的數據，有審批，有完成周期，有激情，有準確的預算和計劃。\ x0d \ x0d \目標確定後，企業壹定要想辦法把它變成每個人的夢想，讓每個員工都認同它。只有員工和公司有相同的信念，員工才能在壹個公司長久發展。\x0d\\x0d\目標分解得到的指標，其考核內容是每個崗位、每個人最重要、最必要的工作。各級人員的目標指標層層分解。績效考核壹定要自上而下，董事長總經理要以身作則。單純通過對普通員工的考核是無法形成企業考核文化的。\x0d\\x0d\常用指標\ x0d \ \銷售(銷售收入)生產成本(次品率、產品成本、生產人員產值、生產成本降低率)采購成本(原材料成本、設備成本、采購成本)管理成本(營業成本節約率)營銷成本(費用銷售比)人員工資成本(人才達成率、人才培訓率、崗位飽和度、工資效益比)稅收成本(稅收節約率、稅收銷售比)業務成本。有形)生產體系建設(生產流程和標準的制定、頒布、培訓、實施和修訂)組織體系建設(組織體系的制定、頒布、培訓、實施、修訂和評價)業務體系建設(業務流程的制定、頒布、培訓、實施和修訂)財務體系建設(財務流程和規章制度的制定、頒布、培訓和修訂)修訂)\ x0d \ x0d \簡單排序法(壹)簡單排序法的含義也叫序貫法或序貫評價法，即“1234 ...”的順序按照壹定的標準為壹組考核對象發放。這種方法的優缺點。\x0d\\x0d\(二)簡單排序法的操作首先，擬定被考核的項目。第二步是對每個項目的考生進行評估，並安排順序。第三步，將每個人各自考核項目的序數相加，得到各自的排名分數和排名。\x0d\\x0d\強制分配法(壹)強制分配法的含義強制分配法是將考核對象按照預定的比例分配到各個績效類別的方法。這種方法基於統計正態分布原理，其特點是兩邊得分最高和最低的人很少，大部分在中間。\x0d\\x0d\(二)強制分布法的適用性\x0d\\x0d\因子評價法(壹)因子評價法的含義因子評價法也叫函數評價法或評價標度法，是壹種定性考核與定量考核相結合的方法。這種方法的優缺點。\x0d\\x0d\(二)因素評估法的操作\x0d\\x0d\(1)確定評估項目。\x0d\\x0d\(2)將指標按優劣劃分等級。\x0d\\x0d\(3)培訓考官。\x0d\\x0d\(4)進行考核評分。\x0d\\x0d\(5)對獲得的數據進行分析、調整和總結。\x0d\\x0d\工作記錄法工作記錄法壹般用於考核生產工人的操作工作。這種方法的優缺點。\ x0d \ x0d \目標管理(壹)對目標管理的理解\ x0d \ x0d \ 1。目標管理的含義是壹種全面的績效管理方法。目標管理是由美國著名管理大師彼得·德魯克提出的。目標管理是領導者和下屬雙向互動的過程。\ x0d \ \ x0d \ 2。目標管理的優點目標管理方法有許多優點，也有壹些局限性。\x0d\\x0d\(二)目標管理的量化標準應符合“SMART”原則及其具體含義。\x0d\\x0d\(三)目標管理法實施步驟1。確定工作職責範圍。確定具體的目標值。審查並確定目標4。實現目標5。總結6。考核及後續措施\x0d\\x0d\360度考核法(壹)360度考核法的意義360度考核法\x0d\\x0d\(二)360度考核法的實施方法首先，聽取意見，填寫調查問卷。然後，對被評估者的各方面進行評估。在分析和討論評估結果的基礎上，雙方討論並設定下壹年度的績效目標。\ x0d \ x0d \(3)360度考核法的優缺點
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