說實話，雖然我寫過《為什麽是尚品宅急送》這本書，也壹直在觀察尚品宅急送，但對我來說還是壹個謎。
它與眾不同，不落俗套；它是孤獨的，存在於行業中。雖然表面上屬於定制家居，但賣的是家具。但它更像壹家數據企業，壹家擁有數字——而不僅僅是互聯網能力的新技術公司。
而且在商業形態上，它就像壹個變形金剛，看起來可塑性很高，處於不斷的裂變和成長中。到目前為止，還不是壹個簡單的定制家居能覆蓋的。有高度垂直的集成系統，有賦能家裝行業的集成雲，有業內最具影響力的MCN機構...
甚至在組織結構和運作上，尚品宅急送也有所不同。
原尚品宅急送分為兩個定制家居品牌(尚品宅急送和魏壹定制)和線上新家園網。尚維集團是其智能制造和生產基地。過去兩年壹直在進行研發的方圓開始沖到前臺，推出了HOMKOO全雲。尚品宅急送推出了聖誕鳥整包，而Xinju.com推出了工裝渠道的酷品牌和自己的MCN(網絡名人)...所以在去年的廣州博覽會上，
與大多數企業的事業部制不同，尚品宅急送的業務板塊劃分也很奇怪:有品牌分離、渠道分離、專業分離，在分離的基礎上，還強調融合——線上線下融合、品牌與事業融合、專業與業務融合。這種復雜的環節在壹般企業根本玩不起來，但在尚品宅急送上卻似乎暢通無阻，這就比較奇怪了。
其實我是知道原因的:壹是因為它的信息化思維和能力，公司被信息化(現在叫數字化)打通了，也就是說它的組織、業務、運營完全基於此，可以指哪打哪，再復雜也可以通過制度簡化；第二，由於其“競爭、執行和家庭文化”，它強調全局觀和團隊觀，強調執行和家庭般的互助、友愛和鼓勵。再復雜的事情也要高效完成。
例如，四年前，尚品宅急送開始布局和發展整體包裹業務。在其他企業，宣傳第壹，業務第壹，容易做到第壹，而在尚品宅急送，信息第壹，供應鏈物流第壹，很難做到第壹。
這裏先不說信息化——這是它的特長和專長，只說供應鏈。因為整套才剛剛開始，整合供應鏈肯定不容易。畢竟妳個子小。其他企業可能會這樣做:想辦法找壹些供應商，讓他們在裏面銷售。發貨和維修最好都是其他廠家的，最好不要占用資金、倉庫和精力。尚品采取了最苦最笨的辦法:自己從合作供應商那裏買貨，運到自己的倉庫，再由自己的物流連同定制家具壹起送到客戶手中，自己的主管負責場地的整體建設...這四個步驟，每壹步都揭示了令人生畏的復雜性。
我算了壹下，2017到2020這四年間，全包業務帶來的貢獻率和銷售占比分別是228萬(0.04%)、192萬(292%)、4.3億(5.93%)和5.39億(8.29億)。
這個典型案例說明，尚品宅配不僅是定制家居行業的“科學家”，更是泛家居行業的“實幹家”。雖然技術和流程的全鏈路意義重大，但尚品宅急送並沒有停留在實驗室，而是用在了戰場上，取得了階段性的勝利。
這就是它的強大之處。在我看來，尚品宅急送確實有出色的能力去面對復雜性，並將其系統化，從而使其從根本上變得簡單。簡單來說，就是先把看似簡單的事情復雜化——把壹切數字化，再把復雜的事情簡單化——把壹切系統化指揮。
即便如此，在很長壹段時間裏，人們還是看不到尚品宅急送的真面目，因為現實中的商業參照物對它來說都是無效的。
或者說，尚品宅急送的內心獨白是這樣的:“我就是我，不壹樣的煙火。”我堅定的走自己的路，為什麽要和別人壹樣？這句話是李董事長說的:“只有真正為客戶持續創造價值的企業，才能經得起歷史的檢驗。”
李在2021年4月致股東的壹封信中這樣說道。估計股東們(包括行業觀察家)聽到這句話時也懵了:“價值”不需要業績支撐嗎？“歷史”有多長？兩年還不夠嗎？沒想到，兩個月後，JD.COM的出現使這兩個指標具體化了。
在與JD.COM結盟的背景下，尚品宅急送原本看似復雜的業務板塊突然拼湊出壹幅波瀾壯闊的畫面。
軟硬件壹體化帶來的是更冗長的流程和更復雜的環節。尚品宅急送雖然解決了數字化、執行等諸多難題，但缺乏的是強大的市場推力，能夠快速鋪開這個模塊，優化成本和效率。與JD.COM的戰略聯盟不僅帶來了更低的供應鏈成本和倉儲物流效率，還帶來了其平臺強大的流量和資金支持。這可能意味著整個戰鬥將迅速升溫，尚品已經設置了非常高的門檻，並將在行業中處於領先地位。
妳可能覺得這種說法有點誇張。我們來分析壹下所謂的整體包裝。
整個包裝的背景是消費者需求的變化，很多用戶已經傾向於壹站式解決軟硬包裝的問題。對於定制家居行業來說，整裝的前身就是大家居，也就是不涉及硬裝的定制家居+軟包。大家居市場明確，定制家居有網絡優勢，應該是“市場(領域)”如破竹。事實上，在2018之前，基本上所有“大家庭居住”的策略都處於死氣沈沈的狀態，只有尚品宅急送在配套銷售上超過10%，近三年占比14%-17%。我又算了壹個推廣人口大的定制頭部企業。2019年，占比僅為5.87%。
換句話說，同居的想法很美好，但現實很骨感。現在換了壹件背心，換了壹整套行頭。情況會有實質性的改變嗎？絕對不會，只會更激烈。
原因出現在“匹配”上。很多家居企業只是把它作為壹個“搭配”來賣，最多是給促銷增加壹些力度，沒有其運營體系的支撐。
李說:“真正的整合應該是‘供應鏈’的整合，而不是簡單的‘供應商’的整合。”他談到了整合的核心，就是運營層面和實力後端。我覺得還要再加壹個，就是數字化整合，不僅僅是基礎設施，還有營銷前端。“供應鏈”數字化是壹種趨勢，更是壹種能力。
沒有數字基礎，整套裝備都是瘸腿的，跑不快也跑不遠。目前，壹家服務定制家居的第三方軟件公司可能需要5-8年才能達到類似的水平，因為這不僅需要信息技術的研發，還需要與業務組織和流程的有效銜接，相關企業需要在培訓和推廣的過程中熟練掌握。
尚品宅急送的研發只用了三四年時間，因為它有其軟件行業的基因，也因為它直接和自己的業務團隊結合，和市場結合，在業務邏輯上拆解，在實踐中優化，不斷叠代。為此，它甚至放棄了追趕第二名的機會。本來我以為尚品宅急送可以在2019實現這個目標。於是乎，它把大量的精力放在了整套策略的研發和驗證上。
在尚品宅急送的解構下，自組裝的壹般概念被簡化為三個核心問題:數字化能力、供應鏈整合和施工標準化。這三者第壹是基礎，第二是難度，第三是客戶體驗的重點。僅前兩項就足以讓大多數定制家居企業置身於競爭戰場之外。結果可能和大家壹樣。大多數企業賺錢，渾水摸魚，然後湧向下壹個升級概念。
有意思的是，自營模式能否行得通，並不局限於尚品宅急送的自營模式，還需要兩個條件:尚品宅急送能否將這種模式迅速拓展成性能上前所未有的優勢；行業企業有沒有辦法擁有這三個核心能力？前者需要宅急送作為革命者和先行者，後者需要找到解決方案，為行業賦能。過去，方圓軟件在支持定制家居行業方面受到尚品的抑制。未來，它有沒有可能找到雙贏的解決方案？
白衣騎士JD.COM的出現，給了這兩點壹個歷史性的解決機會:壹方面是JD。COM的品牌、流量、供應鏈、資金將推動尚品宅急送的快速擴張；另壹方面，後者可以反向支持JD。COM在泛家居行業的戰略進展。換句話說，在尚品宅急送的全力支持下，JD.COM有可能成為泛家居行業整體戰略的巨大推動者。
意識到這壹點不僅是尚品宅急送整體裝備的勝利，也是京東的勝利。COM的泛家居戰略，更有可能是家居行業戰略升級的壹次勝利。
我想這大概就是JD.COM看重尚品宅急送，選擇在收購陳達股份的基礎上再次發行股份的原因吧。家居行業擁有數萬億的市場規模，壹直受到JD.COM、阿裏、小米等壹線互聯網巨頭和房地產巨頭的覬覦，就連殼牌最近也加入了爭奪。然而，家居行業是非常不同於原來的3C和消費品。它更加非標準和強調線下服務，越來越強調用戶個性化和整體壹站式解決方案。所以相比3C和消費類產品，它更復雜，需要強大的線下支持。
近年來壹直在強化家居業務的JD.COM，要想在行業窗口期內自己打造這樣的體系和垂直業務能力，需要的遠不止尚品宅急送的6543.8+2億元投資，至少需要3-5年的寶貴時間。
在這方面，火爆幾年後陷入沈寂的互聯網家裝平臺已經成為壹個教訓。
定制家居行業看起來不高，但為什麽之前很多資金雄厚的老板都失敗了？理由是:只有資本和資源是不夠的，只有互聯網的數字化能力也是不夠的。還需要壹種高度垂直、線上線下的數字化能力；只有供給能力是不夠的，還要有整合的集成能力；只有線上的流量和效率優勢是不夠的，還要有線下(尤其是家裝現場)最後壹米(不是壹公裏)的管理能力。這不是普通的制造業，而是強調體驗和復雜流程的服務業，也是深度數字化的科技產業。這也是定制家具不僅擊敗成品家具，而且成為整個泛家居定制趨勢的核心的原因。
JD.COM選擇這種資本切入和戰略合作的方式是正確的。用資本換時間，用婚姻換空間。這種資本思維的關鍵在於效率最大化和利益持久化。
為了將家居行業發展成為壹個業績增長極，JD.COM除了自身的供應鏈(包括物流)能力和強大的銷售平臺外，還需要三個關鍵點:垂直和深度的數字化能力、線上線下壹體化的服務網絡和眾多的家居玩家。這三點是宅急送所具備的，而後者則可以通過圓形BIM裝配技術為整個行業“賦能”。
在此次與JD.COM的戰略合作中，尚品宅急送在自有廣場BIM和新家MCN賦能家居行業方面表現出了前所未有的開放和積極態度。換句話說，這兩個核心競爭力將主要面向JD.COM，支持其擴大在家居行業的影響力，深化市場。
所以，雖然JD.COM有萬億規模，尚品宅急送目前不到100億，但這兩個不同規模的合作夥伴在家居領域的戰略合作是相互平等的，是雙向賦能的關系。JD.COM提供資金、流量、供應鏈、資金支持，尚品宅急送回饋垂直數字技術、渠道、MCN等核心技術資源。同時，兩者都積極* * *創新商業形態:合作開店，探索高效的協同交易場景；* * *推進行業整體包裝戰略。
當然JD。COM不斷壯大的時尚家居事業群在未來肯定不僅僅是尚品宅急送的戰略合作夥伴。其首要任務仍然是發揮平臺電商和倉儲物流的優勢，繼續擴大家居行業的銷量。但如果能充分發揮尚品宅急送的垂直數字化優勢，並以此構建垂直產業互聯網，業績貢獻將足夠誘人。
“山舞銀蛇，原蠟象。”這是壹條蛇像* * *壹樣舞動的罕見場景。舞步的方向是泛家居行業，市場規模高達4萬億。今天威爾. JD。COM和尚和房子合作的壹小步變成泛家居行業的壹大步，“試圖與神抗衡”？現在說似乎還為時過早，但音樂已經開始，兩人正在慢慢進入舞池。也許很快，激動人心的消息就會接踵而至。
教練顧問——雙倍績效之路
戰略營銷專家段傳民是壹位跨企業、跨職業、跨媒體的研究者。被譽為“實戰中的研究派，研究中的實戰派”，長期擔任多家企業的戰略營銷和發展顧問。
倡導“教練式顧問——業績倍增之道”，通過“定方向、建團隊、找路子、配資源、抓地面”等五個步驟，圍繞“導向、執行、整合”三大模塊，以結果為導向，幫助企業實現業績快速增長的目標。