植根於有利可圖和可持續的收入增長的思維模式不同於植根於削減成本或提高生產效率的思維模式。後者強調確定性，內部驅動。刺激增長需要管理層具有創新思維和由內而外審視企業的能力。增長是壹種創新活動，但同時也是壹種社會化過程，在這壹過程中，組織內部運作的各個部分都相互聯系和制約，以實現收入持續增長的目標。它包括十個核心工具。筆者認為有兩種成長:壹種是良性成長。壹種是惡性增長。所謂良性增長，就是收入在增加的同時，利潤也在增加，並且是可持續的。惡性增長可能是收益增加了，但利潤沒有增加，甚至大幅下降，而且可能不可持續。
如何判斷妳的公司或者妳關註的公司是否有良性成長的能力？還是妳在這樣的成長型企業？書中給出18題，評價我們關註的企業是否是成長型企業。
第壹，管理團隊每天花多少時間在收入增長上？
第二，在組織中，無論是空談成長，還是通過大量的會議和腦會如何成長，後續進展如何。
第三，管理者是否理解詳細進度對於長期可持續和漸進增長的重要性？在這本書裏，作者提出了詳細的進步，他認為持久的進步是逐漸的成長。我們可以依靠技術革命來探索商業模式的重大變革。但他表示，真正的可持續增長大多來自於我們對細節的不斷改進和技術的逐步應用。
第四，管理團隊成員花了多少時間有效拜訪客戶？
第五，管理團隊是否會接觸產品的最終用戶。
第六，企業內部員工是否清楚未來收入增長的具體來源是什麽？他們知道誰負責這件事嗎？
第七，妳會將公司業務部門的文化塑造成以增長為導向還是以削減成本為導向？
其實不管答案是什麽，都需要塑造兩種文化，即壹方面有效削減成本，另壹方面關註增長。
領導層是否有增加收入的技能、方向和決心。
第八，公司是否使用收益率工具，是否充分考慮了是否有更有效的方式利用現有資源產生更高的收益。
第九，銷售團隊，包括非銷售團隊中的其他人，是否能夠從客戶和其他市場參與者那裏獲取信息，是否具備這樣的能力。這些信息是否及時有效地傳達給產品、R&D等部門，這些部門是否根據這些信息采取了必要的行動。
第十壹，我們市場部的負責人是前端營銷專家嗎？
第十二，前端部門負責人與產品研發部的關系是否融洽。信息是否正常。
第十三，在組織的傳統預算中，有壹項叫做增長預算。在這個增長預算中，是否隨著資金的長期增長來分配資金，我們經常做預算，更多的是從控制成本出發，我們的預算中是否有未來增長的預算，其實學習本身就是未來增長的預算之壹。
第十四，妳的員工是否善於細分市場，為企業的每壹個大客戶塑造價值主張。
今天去和壹家公司的高管討論銷售團隊，會發現員工對公司產品的價值主張其實並不清晰。那麽，當我們的組織使用整體解決方案時，我們的收入增長是否高效？
第五，在對資源使用進行權衡決策的人群中，信息是否經常有效地同步和協調共享。
第十六，在妳的企業中，* * *是否享受和順利湧現。
第十七，在重大享受中篩選出成長性項目並為企業提供資金支持的評選過程是否完善。
第十八，收入增長項目付諸實施前的步驟是否清晰，給予過程是否有效。
這十八個問題是用來判斷我們的企業和組織是否是壹個成長型組織。各位書友，妳們的對比結果如何？
我們知道什麽是良性成長，我們知道如何判斷我們的組織是不是良性成長。想成為成長型企業應該怎麽做？
第壹，要讓收入增長與每個人息息相關，必須進入每個人的日常工作。
第二，細節上的持續進步不局限於突破性成功，因為細節上的進步增加了進步，貫穿了企業的成長型思維。所以當突破出現的時候，我們要把握住。
第三，追求良性增長，避免惡性增長。
第四，驅散阻礙員工和組織成長的迷霧。例如，我們應該知道如何回應，與員工壹起制定計劃，與員工溝通，並在組織內激發以行動為導向的努力。
第五，重新定義生產效率，註重收入的提高。
第六，編織增長預算以確保其有效運行，這意味著我們確實需要壹個預算來支持我們的增長。
第七，加強前端營銷。剛才我們分享了廣告、宣傳、產品、促銷、展覽、陳設等。都是後端，前端是進行清晰的市場細分，準確定義目標市場。
第八，掌握如何銷售有效的整體解決方案。事實上，我們看到整體解決方案是收入增長的重要來源。而不是不斷地問我們還能向現有客戶銷售什麽。我們要從外到內，從客戶的角度來看待我們給予客戶的價值取向。
第九，創造集體努力的機制，加速收入增長，激發每個人的智慧。
第十，將想法付諸實踐，將想法轉化為相互的合作和交流，根據想法做出產品的原型，最後推出市場。在任何具有壹定規模的企業中，創新都是壹種社會活動，需要人們的合作和交流，需要人們選出最值得收入增長的創意，然後人們根據創意制造出產品的原型，最後推向市場。
這些簡要概述的工具將是您的企業制定未來收入增長計劃的基礎。