聯想集團公司在京成立
1989年11月14日，以研究、開發、推廣應用計算機產品為宗旨的北京聯想計算機集團公司今天在京成立。
聯想集團公司是由曾成功地開發出國家科技進步壹等獎獲獎產品——聯想漢字系統的中國科學院計算所公司組建成立的。
在哈佛大學商學院的案例庫裏，中國企業只有兩家，其壹就是聯想。在這個名為《中國科技的奇跡——聯想在中國》的案例中，哈佛經濟學家認為，在全球所有的發展中國家裏，還沒有哪個國家擁有壹家全球知名的信息技術企業，除了中國，除了聯想。
17年以來，從壹間傳達室到現代化的辦公大廈，從11名技術人員到上萬名員工，從初始資金20萬元到年營業額超過280億元，從坐在外國產品代理的末排座位到成為亞太第壹，從
名不見經傳到成為國內電腦行業的“龍頭老大”，聯想集團創造了中國企業發展的壹個奇跡。
無論是董事局主席柳傳誌，還是總裁兼首席執行官楊元慶，都把聯想的成功歸結於兩個字：“創新”。他們不約而同地強調，正是源源不斷的、可持續的創新造就了“聯想奇跡”。
“沒有機制創新，壹切創新都是散金碎銀”
柳傳誌常常興致勃勃地講起他的“房子理論”：企業管理就像壹座房子——運作層面的管理是“屋頂”，流程層面的管理是“圍墻”，而基礎層面的管理則是“地基”。只有把“地基”夯實了，整個房子才有可能建好。“把土夯實了再撒另壹把土。”
那什麽才是企業的“地基”呢？柳傳誌認為就是機制與理念。他說：“為什麽壹些企業有了壹次好主意之後，下壹次就沒有了？因為他們沒有好的機制和不斷發展的理念，而這才是不斷產生好主意的源泉啊。”柳傳誌認為，所有的創新都是以機制創新為基礎的，沒有這條線，壹切創新都是散金碎銀。
楊元慶也認為，轉化機制是發展核心技術的基礎，只有好的機制和管理，才能保證源源不斷地產生新技術，源源不斷地轉化為新產品，進而不斷發展成為有規模、有實力的企業。
早在1984年，聯想就向上級單位——中國科學院爭取到了決策權、人事權和財務權，進而分“幾步走”完成了計劃經濟與市場經濟的對接，通過轉變根本機制實現了這個國有大企業的“軟著陸”。1994年，作為國有民營體制的聯想，創造性地成立了員工持股會，將35%的分紅權分到每個員工身上，並在200 0年將其轉化為股權，使員工真正成為企業的主人，這是聯想得以再次騰飛的動力。在聯想歷史上，這次股權變動被稱為“值得樹碑立傳的35%”。
企業經營機制轉變後，聯想開始完善其獨有壹套管理理念，柳傳誌把它叫作“我的管理三要素”。首先是建班子，用壹個有威信、有激情的領導班子，去激勵壹層又壹層的員工；其次是定戰略，讓每壹個人都清楚企業的遠景、目標和發展路線；第三是帶隊伍，使企業獲得源源不斷的人才，做到後繼有人。這三個要素，使聯想免受了很多損失，並推動聯想不斷走向成功。
“技術創新是最耀眼的壹顆珍珠”
柳傳誌是壹個愛打比方的人，他把各種創新比作壹顆顆珍珠，而管理理念就如同壹根金線，把它們串成壹條精美的項鏈。
第壹顆珍珠就是在1996年以前疏通物流系統，展開“價格戰”從而降低庫存。眾所周知，電腦就像鮮水果，是不能多放的。積壓時間越長、數量越多，就越沒有競爭優勢。聯想在國內第壹個推出了萬元以下的電腦，壹舉打破過去由外國公司主導市場的局面，很快成為國內電腦銷量第壹。
但聯想同時意識到：這樣做下去很容易變成家電價格戰那樣，因此必須提高產品毛利。這就誕生了第二顆珍珠——“貿工技”的發展道路。要提高毛利，就必須從技術入手；想搞技術，卻沒有資金，又不了解市場，怎麽辦？只有先搞“貿”，也就是規模經銷，通過“貿”掌握市場開發、物流運作、資金管理、銷售網絡建設與售後服務等壹系列企業管理的基本功，在此基礎上形成規模制造，也就是“工”。“貿”與“工”的充分結合打通了將技術變成金錢的各個環節，推動了技術創新。就這樣，“弱小”的聯想在當時競爭極為激烈的IT市場中不僅活了下來，而且達到百億元的規模，組成千人的研發團隊。
接著，聯想將“企業推”變成“市場拉”，隨時根據市場變化進行定價，形成連供應商都得跟在後面不斷調整的“彈性生產供應模式”。楊元慶說到這項“安全庫存結合按訂單生產”的創舉時，總是神采飛揚：“這個靈感來自於計算機CPU、內存與高速緩存之間的關系。用戶訂單就是CPU，要求速度相當快；而按訂單生產就像內存，速度較慢；所以把用戶經常大規模采購的品種先大量生產出來放到安全庫存中，就像壹個高速緩存區，將80%以上的訂單命中在這裏，既能馬上滿足產品數量又能滿足用戶要求的個性。”
如果說彈性模式是第三顆珍珠，那麽第四顆就是組織結構的創新了。最初，各部門之間只強調各自的權力和職責，甚至企劃部不用和市場部商量就能定價。1994年起，聯想將十幾個部門整合成了產供銷壹條龍的微機事業部，也就是聯想電腦公司的前身。當時29歲的楊元慶，當上了這個部門的總經理，果斷地把直銷轉為分銷方式，力挽狂瀾，抵住了外國電腦公司的“大兵壓境”。
在這串“項鏈”裏，技術創新無疑是最耀眼的壹顆珍珠。從只著眼於打字、計算、玩遊戲，到倡導“應用電腦”、“功能電腦”，甚至“壹鍵上網”、“家庭數碼港”，聯想開始向技術驅動型企業轉型。此後，又有壹系列的創新出臺，真是“大珠小珠落玉盤。”
聯想是壹個“沒有天花板的舞臺”
站在高高的臺子上，背對著臺下張開雙臂、排成壹排的同事們，品牌推廣部的王桂馨鼓足勇氣筆直地向後倒了下去……從這壹剎那起，她學會了信任別人。這就是聯想每個新員工都曾經歷的“入門培訓”。
“除了‘信任’，還要學會‘分享’。在聯想每個人學到點東西，都想馬上告訴別人，想當老師。”培訓中心的吳曉蓉給我們講了壹個故事：
員工唐長軍自己搞了壹個“FAST學習加油站”，他每天早上都會把壹些小故事、小知識用電子郵件發給所有的朋友，這些朋友又會轉發給自己的朋友。久而久之，很多部門的同事雖然沒見過唐長軍，但都和他分享過獲得新知的快樂。打開他的電子郵箱，壹連串的《FAST學習加油站第XX站》映入眼簾，標題也是各式各樣，《用另壹只眼來學習》、《成功是什麽》、《有效的學習模式》、《每天進步壹點點》、《把木梳賣給和尚》……
唐長軍認為，幫助別人是件快樂的事，把知識表達給別人的同時也能加深自己的記憶和理解；而堅持每天都做，也是對自己毅力的壹種考驗。更重要的是，這種形式使他對“知識”有了新的認識：“人們都知道‘錢財乃身外之物’，其實從某種意義上說‘知識也是身外之物’，捂著、藏著都沒有用，只有理解了、會用了，才是自己的。所以分享知識，於人於己都有好處。”
聯想深知，高科技企業之爭其實是人才之爭，只有把握住優秀的人才，才能在競爭中擁有握緊的拳頭。以“會用人”著稱的柳傳誌認為，企業就像壹個“木桶”，其“容水量”取決於木板中最短的那塊。如何用人、留人，決定著企業能否持續創新、持續發展。
有人說，聯想是壹個“沒有天花板的舞臺”。在聯想，由於業績突出壹年內提升三次者有之；進入聯想才幾個月，由於能力強而得到重用者也有之。來到聯想剛滿壹年的人力資源部總經理魯靈敏，就是壹個例子。他說：“在聯想簡直是‘小馬拉大車’，即使剛畢業的人也有機會，只會出現自己力不能及，不會出現有能力發揮不出來的現象。人人都有做不完的事，使不完的勁兒。”由於聯想人才的晉升有兩條通道——行政序列和技術序列，首席科學家與總裁待遇平等，主任工程師則相當於部門總經理；因此，聯想人有句挺流行的話：“不當頭兒也有奔頭兒。”正是這種機制，造就了聯想人才輩出的局面，成為企業發展源源不斷的助推力。