營銷總監的報告
作為我們團隊的營銷總監，我感到非常幸運，我們是壹個親密、團結、合作的團隊。彼此合作的快樂遠遠超過企業盈利的快樂。我們在高度配合的情況下取得了令人驕傲的成績，我為我的團隊取得的成績感到驕傲。
作為營銷總監，我的任務也很明確。企業會生產什麽樣的產品？產量有多少？廣告投入怎麽樣？通過什麽銷售渠道？我們的目標市場在哪裏？市場比例怎麽安排？這些都是營銷總監應該考慮並參與決策的問題。但是這些問題不是憑空就能解決的，市場有壹定的彈性和可變性。這些問題大多沒有壹個確定的答案，所以制定壹個營銷方案是非常困難的。但作為營銷總監，壹個素質就是:在多變的市場中，根據對產品市場信息的分析、對企業自身生產能力的了解、對競爭對手的檢測，制定壹個穩定但靈活的計劃，同時在競爭中根據市場變化做出相應的改變。在某些情況下，真正成功的企業甚至可以影響和決定市場。
(壹)市場戰略的制定
在第二輪開始之前，我們必須制定出壹個合理的產品市場計劃。根據對現有產品市場數據的分析，這個市場包括本地、區域、國內、亞洲和國際五個市場，其中不同的產品有不同的價格和需求。
同時，在諸多因素的影響下，在過去的七年間，各種市場在不同的時間有所擴張或收縮，不同產品對應的市場容量也有不同的變化。
因此，在近幾年的企業經營中，必須明確市場定位，根據市場需求的變化和對相應產品的需求，及時做出調整，適應市場的發展。我們制定了以下計劃:
產品策略:根據市場預測，雖然R&D成本更貴，但R產品的價格和需求在後期會增加，生產只需要三項材料費用和1制造費用(全自動化下)且只占用壹條生產線。雖然前幾年產品C市場前景廣闊，但是後勁不足，需要產品B做原料，極大的限制了產能。S產品開發成本高，市場需求不大，所以這個企業會以生產R產品為主，初始年的B產品下線後馬上改造生產線。同時為B生產預留1-2條生產線，降低全部R生產帶來的高風險。
通過對B系列產品在國內市場的需求和價格預測數據的分析，我們發現B產品的價格除了國際市場以外，都有逐年下降的趨勢，而且初期價格並不高，只有5M左右。從第五年開始，產品B的凈利潤將趨於零。為了企業的可持續發展，我們決定從第壹年的第壹季度開始投入新產品的研發。在選擇開發哪種產品時，我們發現R產品的價格逐年上漲，第四年達到B的兩倍，其R&D成本為12M。經過1.5年的研發，可以投入生產，市場越大，後期R產品價格越高。而且與產品C相比，產品R實際上只占用壹條生產線。所以最終我們選擇了開發r，根據市場數據分析，ISO系列認證不會這麽快出現，所以我們把這個研究安排在第23年開始。
市場開發策略:未來七年，市場開發直接關系到企業能拿到的訂單數量和差異化競爭的成敗，所以第壹年年初就必須進行市場開發。但從市場預測來看，雖然國際市場開發周期長，但B產品需求巨大，價格高，也必須開發國際市場。另外，由於本土市場畢竟有限，我們對區域市場、國內市場、亞洲市場、國際市場進行對比分析:進入時間分別為2年、3年、4年，所需投資分別為1M、2M、3M、4M。因為我們的戰略和產能需要大量的市場訂單來消化，所以我們會開發所有的市場。在R產品的競爭中爭取兩三個市場領導者的位置。
競爭策略:我公司主要采取差異化競爭，直接跳過C產品，在R產品上做廣告，使我們在1到2市場取得R產品的市場領導者地位。b產品壹直保持穩定生產，受制於消化能力。
廣告策略:只要拿到B的訂單，以後基本可以做R的訂單，B可以消化產能。根據市場容量，制定最合適的廣告策略，主要目的是獲得市場領導者，但廣告費用不能太高，影響財務狀況。另外，關註某些年份市場容量和產品需求的變化，做好市場預測，獲得與產能匹配的訂單。
(二)市場戰略的實施及經驗教訓
第壹年:第壹年因為只能生產B和R產品，生產線還沒有開發成功和改造，在當地市場占據了B產品的大量市場份額，希望成為B產品當地市場的市場領導者。考慮到第壹年大家的產能都壹樣，目標市場也壹樣，做3的廣告機會也很多，所以在當地市場投入了4，得到了兩個B產品單，銷量都是32。
根據計劃開展R&D，開拓區域、國內、亞洲和國際市場。並進入了區域市場。
第二年:由於生產線即將完工，R產品即將開發，我們集團每年投入600萬做廣告，希望獲得更多訂單，成為市場領導者。
事實上，我們基本上得到了想象中的訂單。根據我們對R深長產能的分析和預算，我們的R產品在第三季度到第四季度可以生產三個，我們拿到的訂單總數是兩個R，基本可以滿足。此外，為了消化剩余的三個B的庫存和今年生產的四個B，我們在B上又投放了壹個2M廣告，得到了四個B的訂單。
此外，考慮到未來的生產資質要求，我們開始研發ISO9000和ISO14000。並於今年獲得國內市場準入資格。
第三年:由於在第三年增加了R產品的區域和國內市場，我們希望通過增加廣告投入來獲得更多的訂單。搶占市場領導者的位置。我們投入16M做廣告，拿到了六個訂單:總金額9 R，6 B，總銷售額超過100M。
在這壹輪，我們總是有四個市場領導者。在R產品方面，我們獲得了當地市場和國內市場的第壹名。產品B方面，我們輕松拿到了國內市場老大的位置。在以後的生產中，我們只要投入1的廣告，就可以輕松獲得我們想要的B單。但當我們再次接單時，誤判了B的產能，導致了B的違約風險。最後我們在A公司和F公司高價買了兩個B，這樣就不會違約，利潤卻少了4M。
第四年:首先我們分析壹下目前的市場情況。在競爭對手方面，我們與B集團擁有相同的核心產品和目標市場，他們的產能與我們相差無幾，所以非常清楚B集團是我們的主要競爭對手。據觀察，除了B組是我們的主要競爭對手外，還有另外兩個有柔性線的組也有生產R產品的可能。但據觀察，他們的柔性線主要用於生產C類產品，所以我們並不擔心他們會來我們的目標市場。
有了去年，我們在R市場得到了兩個本土和國內的龍頭，今年繼續做這兩個市場的龍頭問題不大。區域市場的龍頭被b組搶占，為了公司的長遠競爭，我們希望在這壹輪搶壹些區域市場的訂單，爭取贏回區域市場。根據訂單量和其他集團R的生產能力，廣告在區域市場投入巨大，但後來出現了意想不到的情況。根據我們的估計，E組會以生產C為主，但是這壹輪E組用它的柔性線生產R，搶走了我們想要的區域的訂單，導致區域市場被破壞。
我們公司在本地和國內市場基本上都獲得了非常好的訂單。共* * *投入廣告費14M，獲得銷售額120M，毛利66M。
第五年:B產品方面，由於我們產能有限，對訂單要求不高，投入兩個市場的廣告費1M基本可以滿足要求。
然而，綜上所述，去年，我們和我們的主要競爭對手B組各自擁有自己的R產品市場領導者。去年，我們在亞洲R市場沒有壹個市場領導者。這壹年我們試圖拿下亞洲市場老大，所以在亞洲市場投放了500萬的廣告，結果B組以1M的優勢拿到了亞洲市場老大的位置，在這個市場獲得了9000萬的銷售額，而我們在這個市場投入500萬才獲得銷售額。
在這場廣告戰中，最大的敗筆在亞洲市場。我們財務部門明確告訴我最大廣告財務預算是18，但是這壹輪我們投入了16M，希望以最小的成本獲得最大的收益。結果我們太膽小，失去了在亞洲市場做老大的機會，也給了B組超越自己的機會。
第六年:這壹年的市場情況可以說是全景式的，競爭對手明確，產能明確，市場領導者明確。我們只是根據自己的生產能力給出了廣告費的分配。這壹年我們花了11M的廣告費，拿到了8個訂單，銷售額162M。
因為我們在廣告費已經投完的情況下決定下壹輪改造生產線，把唯壹的B產品生產線改成R，所有R和B的產能都減少了2，造成了廣告投放的情況，卻拿不到單，浪費了1M的廣告費。所以在投入廣告費之前，要對自己的生產能力有壹個準確的預估，在接單的時候，要保證各個時期的生產能力和訂單的交貨期不矛盾，這樣才能保證廣告費不浪費，不會出現違約的情況。
第七年:這是決定性的壹年，但是在這最後壹年，我們無法在市場和廣告上取得驚喜的勝利，因為我們的產能已經固定，我們的市場和B組的目標市場幾乎是割裂的，互不影響。作為營銷總監，這時候我們能做的就是合理分配廣告費，最大限度消化產能。
今年投入廣告費15M，足足接了9個訂單，消化了我們所有的產能。然而，由於壹些訂單的總產能和交貨日期之間的壹些沖突，我們的壹個訂單拖欠了壹個季度，我們失去了2M。但總的來說，賺的少就是賺，總比產能過剩好。