扁平化管理模式的特點，是精煉了管理層次。
（二）缺點 但是由決策者直接面對職能部門和基層生產單位的“壹對多”的組織構架，這只是物理意義上的扁平化管理。由於實施“面對面”的管理，大量的數據和管理信息的交流只能在決策者和所面對的管理部門之間進行，而部門與部門之間的信息資源的交流及相互調用亦只能通過決策者來進行。此時的決策者在扁平化管理平臺上的主要“功能”只起到壹個“數據庫”（存儲和交換信息資源）的作用，無法集中有限的精力去研究企業的市場對策和企業發展的戰略問題。面對企業內部各種管理信息流（資金流、物資流、計劃流……）的迅速匯集，決策者如何把握時效，有序整合相關的數據，合理配置企業資源，提高決策效率，這是實施扁平化難點所在。
想要對扁平化管理的概念有真正的了解，就必須明確幾個其他相關的基礎概念：
A．管理幅度（spanofcontrol）：是指管理者所管轄的下屬人員或部門的數目。人的管理幅度是有限的，有效的管理幅度要取決於各種影響因素。當管理幅度以算術級數增加時，管理者和下屬之間可能存在的關系卻是以幾何級數增加。管理者和下屬人員會使管理工作復雜化，而個人的工作能力則是有限的，因而有必要確定合理有效的管理幅度，這是企業組織結構設計的壹項重要內容。
B．管理層次（layerofmanagement）：是組織內縱向管理系統所劃分的等級。企業內部的組織層次，實際上又是垂直的組織分工，部門化並不是企業內部惟壹的組織分工。部門分工與層次分工分別屬於企業組織分工的兩個不同側面。組織層次的分工，著重表現出在壹定限度內自上而下地行使權力、利用資源以及明確管理職能的過程。組織中各個層次都承擔著壹定的管理職能。
C．科層結構（hierarchymodel）：也稱“寶塔形”結構，是指壹種典型的管理層次較多，管理幅度較小的組織結構。
D．扁平化結構（flatmodel）：與科層結構相對應，是指管理層次較少，管理幅度較大的組織結構。
在這幾個相關概念中，A與B呈負相關關系，也就是說，管理幅度越小、越窄，管理層次就越多；管理幅度越大、越寬，管理層次也就越少。C與D是相對立的兩個概念，代表了A與B在量化上的此增彼減。
實行扁平化管理，是指通過縮短經營管理通道和路徑，擴大經營管理的寬度和幅度，進而提高經營管理效率和市場競爭力，具體來說，壹般是指企業在組織結構上二級分行所在地，二級分行與網點之間不再設辦事處這壹中間管理層次的管理模式。這壹模式在市區的選擇，可以減少管理層次和中間環節，縮短管理半徑，加大企業二級分行的直營和集約化經營的力度。
最早將“扁平化管理”思想付諸實踐的是美國通用電氣公司。1981年，韋爾奇就任通用公司首席執行官時，通用電氣公司從董事長到現場管理員之間的管理層數目，多達24～26 層。韋爾奇上任後，頂住壓力，通過采取“無邊界行動”、“零管理層”等管理措施，使公司管理層級數銳減至5-6層，徹底瓦解了自20世紀60年代就深植於組織內部的官僚系統，不但節省了大筆開支，更極大地提高了管理效率，企業的經濟效益大幅提高。
世界經濟發展到現在，越來越多的跡象表明，隨著世界性經濟結構的調整、科技的進步、競爭的加劇，在今後的競爭中，企業規模已不再是決定企業最終命運的決定性力量，靈活性和適應性將成為決定企業參與市場競爭成敗的關鍵。特別是隨著信息技術的發展、電子商務的出現和知識經濟時代的到來，今天的企業所處的經濟環境已發生了翻天覆地的變化。在多媒體技術、網絡傳輸技術、衛星通訊技術、安全加密技術等現代高科技手段的有力支撐下，依靠功能強大的辦公軟件、營銷管理軟件等應用軟件，能夠輕而易舉地實現對大量數據信息的集中快速處理，在第壹時間內將企業所有高價值信息傳遞給高層決策者、供貨商、經銷商與合作夥伴，實現“壹網打盡”。
這就從根本上動搖了經典管理理論中“管理幅度”論的理論基礎，使許多原來僅起到“信息中轉站”作用的中間管理層完全成為多余，這在客觀上促使許多企業達成了關於推行“扁平化管理”的***識：即當企業擴大規模時，原來加強管理的思路是增加管理層次，而現在的思路卻是增加管理幅度。
綜合上述分析，我們可以看出，“扁平化管理”之所以能在世界範圍內大行其道的原因主要有三個：
壹是“扁平化管理”在技術上已成為可能，這是企業能夠“扁平化”的前提；
二是“扁平化管理”反映了現代企業快速應對市場變化的客觀需要；
三是“扁平化管理”確實為眾多企業帶來了事半功倍的管理效率。