當前，面對日益激烈的國內外市場競爭，許多企業的管理者希望通過各種管理創新來提高資源利用效率，促進企業穩定健康發展，以適應瞬息萬變的市場。那麽企業管理創新是經過什麽過程的呢？讓我們壹起來了解壹下吧！
壹，管理創新四階段循環過程模型的特征
(壹)管理創新的過程是循環漸進的。
管理創新分為四個階段:動機是內部變革推動者進行管理創新的前提和推動因素；創造是管理創新的初始動作，新制定的方案就是在這個階段產生的；實施是管理創新和價值創造的技術階段；標記是壹個社會過程，有助於內部和外部人員理解和確認管理創新的合理性。Mol建立的管理創新線性過程模型對這四個階段進行了具體的細化和改進，即突出了內部變革推動者的作用，構建了循環過程模型。即管理創新的過程有四個階段:激勵、創造、實施、標簽對應四個具體內容:新問題、新方案、內部新實踐、理論新實踐；內部變革推動者有五種典型行為:感知與辨別、問題導向的探索、試錯、爭取內部和外部的認可與決策；組織的內外部環境潛在地影響著管理創新的整個過程。
管理創新模式是壹個循環的過程:壹個新的實踐從開始到結束並不意味著創新結束，因為管理創新是壹個持續的、漸進的行為，會接受新的挑戰，需要不斷加強和改進，從而回到上述四階段循環過程。
(二)內部變革推動者的行為跨階段發揮作用。
內部變革推動者有三類:根據其在各個階段的角色，可分為發起者、創造者、實施者和標記者；根據其在組織金字塔結構中的位置，可分為高層管理者、中層管理者、基層管理者和員工。各種內部變革推動者通過深思熟慮的行為塑造了管理創新的過程，能夠對管理創新感興趣，敏感地發現問題並抓住機遇，通過試驗各種新穎的方案探索新的解決方案。這種試錯也是壹個不斷出現和解決新問題的循環過程。
(三)以企業家為代表的內部變革推動者的決策行為貫穿於管理創新的全過程。
企業家具有創新、洞察和指揮的優勢，因此以企業家為代表的內部變革推動者的決策行為貫穿於管理創新的全過程。無論企業規模大小，企業家在企業中都起著關鍵作用。在管理創新的創造性過程中，企業家可能扮演兩個以上的角色。管理創新的各個階段都需要決策，內部變革推動者探索各種新問題，新方案可能不止壹個，需要在評估的基礎上進行優化，這就需要企業家的決策力。
(四)組織的內外部環境潛在地影響著管理創新的進程。
任何新的管理創新成果都是在特定的環境中形成的，而這種管理創新所處的環境又分為組織的內部環境和外部環境。管理創新總是發生在以組織為載體的內部環境中，開放創新的組織文化可以激勵內部變革推動者積極探索各種管理實踐經驗，以提高企業的運營效率。外部環境刺激內部變革推動者，從而更積極地提高內部管理效率。
二、企業管理創新的主要特征
系統化
這壹特點源於企業的系統性，即要根據企業的系統性尋找企業管理創新的著力點，評價管理創新的成果。眾所周知，企業是壹個復雜的系統，系統中的要素相互聯系，相互作用。當系統中的壹個或某些要素處於不良狀態時，其他要素也會受到影響，同時企業系統整體也會處於不良狀態。此外，企業系統是由人運行並為人們服務的。企業系統狀態不好的時候，肯定有關心的人不滿。另壹方面，如果沒有人不滿意，企業系統就會處於良性狀態。企業的系統性為找到管理創新的著力點提供了可能，也為管理創新成果的評價提供了標準。
(2)充分參與
企業管理創新程度差異很大。創新程度低的管理創新只是對現有管理工作進行壹定程度的改進，或者引入成熟的管理技術，其復雜性不高。因此，可以認為企業全體員工都可以成為管理創新的主體。依靠員工解決問題被認為是改變現代管理面貌的12創新之壹。從根本上說，企業管理創新涉及到企業中的每壹個人，每個人都最有發言權，管理體系如何影響他，如何從他的角度改進。因此，企業中的每個人都可以而且應該成為管理創新的主體。
變革性
這壹特征意味著管理創新壹般涉及企業中的權益調整。所以很多管理創新，尤其是程度較大的創新，本質上都是壹種深刻的變革。從管理史上著名的管理創新來看，都是變革性的。比如泰勒科學管理原理的應用，要求勞資雙方進行精神革命，協調利益關系；梅奧的人群關系理論的應用也要求企業管理者改變管理方式，尊重員工。因為企業本身就是壹個利益集合體，或者說是壹個政治實體，沒有不觸及既有權益的快樂管理創新。
三，進行管理創新的幾種途徑
(壹)打破部門界限，建立流程組織
目前很多中小企業采用直線型職能組織結構，會使公司各個層級分工細化，造成部門之間的壁壘，降低企業的工作效率。要解決這個問題，首先要明確企業各個部門的工作內容是什麽，然後把同壹個業務單元的工作內容有機的聯系起來。最重要的是建立跨部門流程，確立流程負責人，將流程的運行結果與員工的績效掛鉤，減少業務流程過程中的障礙，提高企業的運行效率。
(B)建立質量控制機制和快速反應機制。
企業建立了流程化的運營組織後，不能完全適應市場競爭的要求，這是殘酷的，要求企業不僅要有高質量的產品，還要有快速的反應速度，很多時候速度和質量是矛盾的。這就要求企業在保證質量的同時要有快速反應機制，快速反應越來越成為企業贏得競爭的因素。比如蘋果的iphone，雖然第壹代已經很優秀了，但是由於市場競爭，很多其他廠商也開發了很多功能全面、外觀時尚的手機，這就促進了蘋果的快速反應，迅速推出了第二代、第三代產品。市場的競爭使得所有的企業都必須不斷地根據市場變化做出快速反應，推出自己的新產品來適應市場，否則就會被市場淘汰。但是，為了保證產品質量，有時R&D會花費壹些時間，這可能會錯過最佳反應期。所以企業需要建立兩個組織:壹個是質量監督組織，壹個是保證速度和效率的組織。人員主要是各部門的骨幹，為公司制定詳細的計劃，並對執行結果負責。這樣從兩個方向入手，雙管齊下，既能保證產品質量又能快速響應市場，使公司在競爭激烈的市場中站穩腳跟。
(C)采用更加積極主動的面向客戶的機制
解決了內部的組織結構問題之後，還要面對外部的競爭。這些競爭無非是兩種結果:壹是拿到訂單，二是競爭失敗，發現問題。對於企業來說，拿到訂單和發現問題壹樣重要，因為發現問題可以促使企業建立以客戶為導向的解決問題機制。只有采取更加主動的客戶導向機制，才能更好地解決客戶提出的問題，滿足客戶的需求，使企業獲得更多的訂單。
(D)信息技術的使用
當今社會是壹個信息社會，現代企業離不開信息技術的支持。管理與技術的融合催生了各種各樣的企業管理軟件，其中以ERP、CRM和EAM為代表。信息技術可以幫助企業更加及時準確地處理信息，更加高效地處理商務事務，分析企業的運行狀態，做出最直接的反應。與傳統的手工處理方式相比，信息化帶來了壹種高效的運作模式。與傳統的管理不規範、管理水平低的狀況相比，信息化為提高其管理能力提供了技術基礎。同時，信息化也為部門乃至企業提供了更好的溝通平臺，降低了信息交流的成本，提高了企業的效率。
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