企業管理的知識體系壹般應該包括什麽？

企業管理分項

企業管理主要是指對人、機器、原材料、方法、資產、信息、品牌、銷售渠道等的科學管理。在壹個企業中通過運用各種戰略和方法，從而實現組織目標，這就相應地衍生出各種管理分支:人力資源管理、行政管理、財務管理、研發管理、生產管理、采購管理、營銷管理等。，這些分支可以統稱為企業資源管理。通常公司會根據這些專門的業務分支來設置職能部門。

在企業系統管理中，可以分為企業戰略、商業模式、業務流程、企業架構、企業制度、企業文化等系統的管理。美國管理層在借鑒日本企業經驗的基礎上，最終由麥肯錫咨詢公司開發出企業組織七要素，也就是通常所說的麥肯錫7S模型。在七大要素中，戰略、制度、架構被視為“硬件”，風格、人員、技能和* * *有著相同的價值觀。何易道將企業系統劃分為戰略、模式、流程、標準、價值觀、文化、結構、制度十大軟系統和人、財、物、技術、信息五大硬系統。

企業子項管理的內容

①計劃管理

通過預測、計劃、預算、決策等手段，圍繞總體目標的要求，有效地組織企業的經濟活動。計劃管理體現了目標管理。

②生產管理

即通過生產組織、生產計劃、生產控制等手段，對生產系統的建立和運行進行管理。

③材料管理

有計劃地組織企業所需各種生產資料的采購、供應、儲存、節約使用和綜合利用。

④質量管理

監督、檢查和測試企業的生產業績。

⑤成本管理

圍繞企業各項費用的發生和產品成本的形成，進行成本預測、成本計劃、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核。

⑥財務管理

管理企業財務活動的形成、分配和使用，包括固定資金、流動資金、專用基金和利潤。

⑦勞動人事管理

對企業經濟活動各方面的勞動人事進行統籌規劃、統壹組織、系統控制和靈活調整。

編輯此段落

企業管理的六種模式

未來企業管理的目標模式是以制度化管理模式為基礎，適當吸收和利用其他管理模式的壹些有益因素。為什麽這麽說？因為制度化的管理是“殘酷”的，引入壹點親情、友情、溫暖，確實是有益的。甚至有的時候，我們可以妥善處理管理中的矛盾和利益，“淡化”規則，因為制度化太死板了。

親情管理模式

這種管理模式利用了家族血緣關系中壹個非常重要的功能，即凝聚力功能，即試圖通過家族血緣關系的凝聚力功能來實現對企業的管理。從歷史上看，雖然壹個企業在創業時期確實起到了很好的作用，但是這種家庭友好型的企業管理模式確實起到了很好的作用。但是當企業發展到壹定程度，尤其是企業發展成大企業，這種家族式的企業管理模式很快就會出現問題。因為這種管理模式所使用的家庭血緣關系中的內聚功能會被其內聚功能轉化為內耗功能，所以這種管理模式應該被其他管理模式所取代。中國的家庭友好型企業管理模式，在創業期對企業有幾乎99%的正面影響，但當企業跨越創業期時，對企業的負面影響幾乎是99%。這種管理模式之所以存在，只是因為我國的信用體系和法律制度還很不完善，使得人們不敢把自己的資產交給和自己沒有血緣關系的人，所以不得不采用這種家族管理模式。

友誼管理模式

這種管理模式在企業初創期也有積極意義。這種模式在錢少的時候，也就是哥們可以並且願意為朋友做任何力所能及的事情的時候，是很有凝聚力的。但當企業發展到壹定規模，尤其是企業利潤增長到壹定程度後，朋友之間的情誼就會淡化，所以如果企業不隨著發展盡快調整這種管理模式，必然導致企業的迅速衰落甚至破產。中國有壹家民營企業叫萬通，最開始是五個誌同道合的人創辦的友誼企業。那時候大家都可以吃老本了，創業者完全可以無視金錢。但是，當萬通拿到第壹筆大利潤的時候，五個人開始有了摩擦。當時萬通比較大的股東是馮侖，他想繼續堅持這種管理模式，讓企業發展起來。他組織企業創始人讀水滸傳，讓大家吸取解散和分割的教訓，但問題最後沒有解決，幾個人只好解散企業，放棄這種友好的管理模式。後來萬通因為創業者自己創業，孵化了幾家企業。

溫馨管理模式

這種管理模式更強調管理應該是調動人性的內在功能。只有這樣，企業才能快速發展。在企業中強調人情味是對的，但不能把它作為企業管理制度最重要的原則。人性善的原則和企業管理的原則是不同的範疇。所以過分強調人的善良，不僅不利於企業的發展，企業也會經常失控，甚至破產。有些人在企業管理中總喜歡講溫情和良心。他們認為如果壹個人對被管理者體貼，被管理者壹定會得到很好的回報，那就是努力工作，這樣企業才會發展得更好。可見，招標管理模式其實是想用友情中的良心原則來處理企業中的管理關系。在經濟利益的關系中，所謂的良心是很難講清楚的。按照經濟學的理論，良心實際上是壹種以人類善良的形式回報經濟利益的倫理的、規範的方式。所以，如果泛泛而談良心和人性，不觸及利益關系和利益互惠，被管理的其實很難做好，最終企業也是不好的。管理不僅僅是溫情，首先是利益關系的界定。有的人天生熱心腸，利益關系的界定往往心軟。但企業管理中對利益關系的定義是“無情”的，不可能在某個時候用“手不熱”、“心不狠”來定義利益關系。只有在各種利益關系面前“堅定不移”的人，尤其是在界定利益關系上能“拉下臉”的人，才能成為職業經理人。舉個例子，如果有人被裁了就哭，壹個人作為管理者無原則的對被裁者心慈手軟，同情他，讓他去上班，那麽這個人可能根本就成不了職業經理人。

隨機管理模式

現實中體現為兩種形式:壹種是私營企業中的威權管理。之所以把威權管理視為隨機化管理，是因為私企中有些企業家是獨裁的。他說了算，他可以隨時改變任何規章制度，他的話就是原則和規則，所以這種管理屬於隨機管理。另壹種形式是對國有企業的行政幹預，即政府機構可以隨意幹預壹個國有企業的經營活動，最終導致企業的管理非常隨意。由此可見，這種管理模式要麽表現為私企獨裁，要麽表現為政府對國企的過度行政幹預。現在很多民營企業的倒閉，就是這種隨機化管理模式實施的必然結果。因為企業家的話是錯的，別人無法開口糾正。即使創業者的決策是錯誤的，別人也無法改變。最終，企業只能消亡。

制度化管理模式

所謂制度化管理模式，是指按照壹定的既定規則推進企業管理。當然，這種規則必須是大家都認可的契約規則，同時這種規則也是責權利對稱的。因此，未來企業管理的目標模式是以制度化管理模式為基礎，適當吸收和利用其他管理模式的壹些有益因素。為什麽這麽說？因為制度化的管理是“殘酷”的，引入壹點親情、友情、溫暖，確實是有益的。甚至有的時候，我們可以妥善處理管理中的矛盾和利益，“淡化”規則，因為制度化太死板了。不恰當地“軟化”它是不容易的。畢竟管理的主要對象是人，不是普通的東西。人是有各種思維和主動性的，完全談制度化管理不好。適當吸收其他管理模式的優點，合成壹個混合型的企業管理模式。這樣做可能更好。這恐怕是中國近十年來在企業管理模式選擇上得出的* * *認知結論。企業初創期，事務相對簡單，管理層次和範圍不是很廣，可以采取直接管理。比如壹些家族企業在規模和領域還很小的情況下，采取直接管理的方式，就非常有效。然而，當企業成長時，管理方法需要創新和優化。總的來說，我們可以把企業的“管理”方法分為這幾類，在企業發展的不同階段，合理科學地、單獨或組合使用，可以發揮更有效的作用。

系統管理模式

通過戰略願景管理、工作職責分工、薪酬設計、績效管理、招聘、員工培訓、員工職業生涯規劃等七大體系的建立，完成企業的系統化、規範化、集成化管理。這種優勢有利於企業的快速擴張，因為當妳用這個系統創建壹個管理標準模板時，它的分支機構或代理商可以簡單地復制它，降低了擴張的難度。這就是企業組織系統的最大可用性。

編輯此段落

企業管理文化

企業管理文化，或稱組織文化，是壹個組織獨特的文化形象，由它的價值觀、信仰、儀式、符號和做事方式組成。

廣義地說，文化是人類社會在歷史實踐中創造的物質財富和精神財富的總和；狹義的文化是社會的意識形態以及相應的組織和制度。企業文化是在生產經營實踐中逐漸形成的，為全體員工所認同和遵守的，具有組織特征的使命、願景、宗旨、精神、價值觀和經營理念的總和，是這些理念在生產經營實踐、管理制度、員工行為和企業對外形象中的體現。它在文化性質上不同於文化、教育、科研、軍事等組織。

企業管理文化是企業的靈魂，是推動企業發展的不竭動力。它包含了非常豐富的內容，其核心是企業的精神和價值觀。這裏的價值觀不是指企業管理中的各種文化現象，而是指企業或企業中的員工在商品生產和經營中所持有的價值觀。

編輯此段落

企業管理績效

通常，企業管理績效的實踐過程主要包括以下幾個方面:

1)獲得高層管理人員的支持。

績效管理是企業管理的重要改革措施，僅靠人力資源部門不足以推動整個企業績效管理的實施。因此，獲得高層管理者的認可和支持就顯得尤為重要。

2)制定完善的實施方案。

在獲得高層管理者的認可和支持後，人力資源部門認真制定企業績效管理的實施方案，包括績效管理的政策和方針、實施流程、角色分配、管理職責等。

3)廣泛宣傳

任何新的管理手段的實施都離不開廣泛的宣傳和實施。績效管理的理論、方法、意義和作用可以通過公司內部雜誌、宣傳欄、局域網等媒體手段進行宣傳，制造聲勢。培養管理者和員工對績效管理的感性認識，樹立企業的績效觀。這將為以後績效管理的實踐打下堅實的群眾基礎，實施的阻力也會更小。

4)培訓直線經理

好的管理手段應該由高素質的管理者來組織和實施，所以培養管理者至關重要。需要管理者掌握績效管理的理念，改變舊的管理觀念，掌握績效管理的流程、方法和技巧，讓每壹個管理者都喜歡績效管理，掌握績效管理，使用績效管理，並願意用績效管理的手段管理自己的部門和下屬。

5)做工作分析

在上述工作的基礎上，我們開始實施企業的績效管理。在此之前，壹項必不可少的工作是職位分析和職位描述。在很多企業中，這個崗位是壹個空白，最多只有壹個大概的崗位描述。

6)引入企業績效政策。

績效管理的實施必須有政策保障，因此在上述工作的基礎上出臺必要的政策和措施是非常必要的。

編輯此段落

企業“抽屜”管理的五個步驟:

第壹步，建立由企業各部門組成的工作分析小組。

第二步，正確處理企業內部集權與分權的關系。

第三步，圍繞企業的總體目標，層層分解，逐級落實職責和權限範圍。

第四步是寫“工作描述”和“工作規範”，制定出每項工作的要求。

第五步必須考慮到考核制度和獎懲制度的結合。

“危機”管理

隨著全球經濟競爭的日益激烈，相當壹部分世界著名的大企業已經進入了維持和衰落階段。為了改變這種狀況，美國企業更加註重實施“危機型”生產管理，掀起了壹股“末日管理”的浪潮。

美國商界認為，如果壹個經營者不能與員工很好地溝通，不能向員工表明危機確實存在，那麽他很快就會失去信譽，從而失去效率和效果。

“壹分鐘”管理

具體內容是:壹分鐘目標，壹分鐘表揚，壹分鐘懲罰。所謂壹分鐘目標，就是企業中的每個人都把自己的主要目標和責任清晰地記錄在壹張紙上。每個目標及其檢驗標準要用250字表達清楚，壹分鐘能看完。壹分鐘的贊美就是人力資源鼓勵。具體做法是，企業的管理者往往會花很短的時間挑出員工所做事情的正確部分來表揚。壹分鐘懲罰是指某件事應該做好，但沒有做好。先及時批評有關的人，指出他的錯誤，然後提醒他“妳有多看重他，妳不滿意的是他此時此地的工作”。

“格式突破”管理

20世紀90年代初，日本、韓國發達企業開始進行人事制度改革，大力推行“打破格式”根據工作能力和業績決定員工晉升和降職的新人事制度，取得了顯著成效。世界大企業的人事制度改革，體現了充分挖掘人的潛力，搞活人事制度搞活企業組織結構，註重培養和形成企業內部的“強人”機制，形成競爭、拼搏、進取、開拓的新氣象。

編輯此段落

企業管理框架

壹、組織結構的四個要素

企業組織結構的設計沒有固定的模式，根據企業生產技術的特點和內外部條件而變化。但是，組織結構改革的思路和規則仍然可以借鑒。

組織結構變革應解決以下四種結構:

職能結構，壹個企業的成功運作需要多個職能共同發揮作用，所以在設計組織結構時，首先要確定企業管理需要哪些職能，然後再確定各個職能之間的比例和關系。

層級結構，即每個管理層級的構成，即組織需要縱向設置幾個管理層級。

部門結構，即各個管理部門的構成，即組織在橫向上需要設置多少個部門。

權限結構，即各級各部門的權責劃分及其關系。

二、組織結構變革的影響因素

(壹)企業環境

為了生存和發展，企業必須不斷適應環境的變化，滿足環境對組織提出的各種要求。因此，環境是決定管理者采用什麽樣的組織結構的關鍵因素。

外部環境是指企業的行業特征、市場特征、經濟形勢、政府關系、自然環境等。環境因素可以從兩個方面影響組織結構的設計，即環境復雜性和環境穩定性。外部環境會對組織的職能結構、層級結構、部門結構和權力結構產生影響。

(2)企業規模

企業規模是影響企業組織設計的重要因素。不同規模的企業內部結構存在明顯差異。隨著企業規模的不斷擴大，企業活動的內容越來越復雜，人數逐漸增多，專業分工不斷細化，部門和崗位逐漸增多。這些都會直接導致組織結構復雜性的增加。

企業規模越大，需要協調和決策的事情就越多，管理範圍就越大。但是，管理者的時間和精力是有限的。這種矛盾會促使企業增加管理層次，進行更多的放權。因此，企業規模的擴大會使組織的層級結構、部門結構和職能結構發生相應的變化。

(3)業務特點

如果壹個企業有多種業務，就要求組織有相應的資源和管理手段來滿足業務的需要，所以部門或崗位會更多，需要的人會更多，組織也會相對復雜。壹般來說，業務類型越多，內部部門或崗位設置就越多。

企業的業務聯系越緊密，就越需要考慮部門之間以及部門內部業務之間的交互，就越不能采用去中心化的組織方式。在這種情況下，采用直線職能制或矩陣組織更為合適。壹般來說，業務關聯度越大，越需要綜合管理。

(4)技術水平

組織的活動需要采用壹定的技術和體現壹定技術水平的特殊手段來進行。技術和技術裝備水平不僅影響組織活動的效果和效率，還影響組織活動的內容劃分和崗位設置。

有些企業技術實力很強，他們把技術創新和發展作為企業發展的根本。這時候組織結構的關鍵是考慮技術發展，組織設計也是基於技術及其發展創新。當技術可以帶來高利潤的時候，技術的管理和利用就顯得非常重要。技術管理已經成為企業組織設置的核心問題和主線。生產技術越復雜，組織結構的縱向分工越復雜，就會導致組織的部門結構增加，從而增加企業橫向協調的工作量。

在傳統企業中，每個企業的技術都差不多，企業的主要盈利點也不是技術，所以技術不會過多影響企業組織的建立，組織的建立會更多考慮渠道管理、降低成本等，並以這些因素作為組織設計的主線。所以這種高慣性的工作可以考慮采用標準化的協調控制結構，組織結構具有較高的正式性和集權性。

人力資源

人力資源是組織結構順利實施的基礎。在組織結構的設計中，對人員素質的影響考慮不足會導致更嚴重的問題。員工的素質包括價值觀、智力、理解力、自制力和工作能力。員工素質提高了，自身的工作能力和需求也會發生變化。對於高素質的員工，管理制度應該更加靈活。比如彈性工作時間，彈性工作場所(如家庭辦公)，更多的決策參與權和有吸引力的薪酬福利計劃。

人力資源的狀況會對企業的層級結構產生影響。如果管理者的專業水平、領導經驗和組織能力較強，可以適當擴大管理範圍，相應地，管理層次也會降低。

人力資源的狀況會對企業的部門結構產生影響。如果實行事業部制，需要有壹個具有綜合領導能力的人選擔任事業部經理。如果實行矩陣結構，項目經理候選人要求威望高，人際關系好，以適應責多權少的特點。

人力資源的狀況也會對企業的權力結構產生影響。企業管理者管理水平高，管理知識全面，經驗豐富，職業道德良好，可以下放更多的管理權力。

(六)信息化建設

隨著網絡技術的普及和發展，企業組織的存在基礎發生了巨大的變化。電子商務技術的發展大大提高了信息處理的效率。企業網絡中的每個終端都可以同時獲得全面的數據和信息。各種計算機輔助手段的應用，使得中層管理者的作用越來越弱。網絡技術使企業高層管理人員能夠通過網絡系統及時、低成本地過濾各基層機構形成的原始信息。因此，企業在建設高水平的信息系統時，應及時調整組織結構，采用扁平化的組織結構，以適應新興的電子商務運營模式，減少中層管理人員，提高效率，降低企業內部管理成本。

信息技術從根本上改變了企業的業務流程，改革了企業運營所需的資源結構和人的勞動組合關系，大大增強了信息資源的重要性。組織結構的設計應該從原來龐大、復雜、僵化的狀態中解脫出來。這樣的組織更有利於信息的流動，也更傾向於簡化。

編輯此段落

六種企業管理模式

未來企業管理的目標模式是以制度化管理模式為基礎，適當吸收和利用其他管理模式的壹些有益因素。為什麽這麽說？因為制度化的管理是“殘酷”的，引入壹點親情、友情、溫暖，確實是有益的。甚至有的時候，我們可以妥善處理管理中的矛盾和利益，“淡化”規則，因為制度化太死板了。

親情管理模式

這種管理模式利用了家族血緣關系中壹個非常重要的功能，即凝聚力功能，即試圖通過家族血緣關系的凝聚力功能來實現對企業的管理。從歷史上看，雖然壹個企業在創業時期確實起到了很好的作用，但是這種家庭友好型的企業管理模式確實起到了很好的作用。但是當企業發展到壹定程度，尤其是企業發展成大企業，這種家族式的企業管理模式很快就會出現問題。因為這種管理模式所使用的家庭血緣關系中的內聚功能會被其內聚功能轉化為內耗功能，所以這種管理模式應該被其他管理模式所取代。中國的家庭友好型企業管理模式，在創業期對企業有幾乎99%的正面影響，而當企業跨越創業期時，對企業的負面影響幾乎是99%。這種管理模式之所以存在，只是因為我國的信用體系和法律制度還很不完善，使得人們不敢把自己的資產交給和自己沒有血緣關系的人，所以不得不采用這種家族管理模式。

友誼管理模式

這種管理模式在企業初創期也有積極意義。這種模式在錢少的時候，也就是哥們可以並且願意為朋友做任何力所能及的事情的時候，是很有凝聚力的。但當企業發展到壹定規模，尤其是企業利潤增長到壹定程度後，朋友之間的情誼就會淡化，所以如果企業不隨著發展盡快調整這種管理模式，必然導致企業的迅速衰落甚至破產。中國有壹家民營企業叫萬通，最開始是五個誌同道合的人創辦的友誼企業。那時候大家都可以吃老本了，創業者完全可以無視金錢。但是，當萬通拿到第壹筆大利潤的時候，五個人開始有了摩擦。當時萬通比較大的股東是馮侖，他想繼續堅持這種管理模式，讓企業發展起來。他組織企業創始人讀水滸傳，讓大家吸取解散和分割的教訓，但問題最後沒有解決，幾個人只好解散企業，放棄這種友好的管理模式。後來萬通因為創業者自己創業，孵化了幾家企業。

溫馨管理模式

這種管理模式更強調管理應該是調動人性的內在功能。只有這樣，企業才能快速發展。在企業中強調人情味是對的，但不能把它作為企業管理制度最重要的原則。人性善的原則和企業管理的原則是不同的範疇。所以過分強調人的善良，不僅不利於企業的發展，企業也會經常失控，甚至破產。有些人在企業管理中總喜歡講溫情和良心。他們認為如果壹個人對被管理者體貼，被管理者壹定會得到很好的回報，那就是努力工作，這樣企業才會發展得更好。可見，招標管理模式其實是想用友情中的良心原則來處理企業中的管理關系。在經濟利益的關系中，所謂的良心是很難講清楚的。按照經濟學的理論，良心實際上是壹種以人類善良的形式回報經濟利益的倫理的、規範的方式。所以，如果泛泛而談良心和人性，不觸及利益關系和利益互惠，被管理的其實很難做好，最終企業也是不好的。管理不僅僅是溫情，首先是利益關系的界定。有的人天生熱心腸，利益關系的界定往往心軟。但企業管理中對利益關系的定義是“無情”的，不可能在某個時候用“手不熱”“心不狠”來定義利益關系。只有在各種利益關系面前“堅定不移”的人，尤其是在界定利益關系上能“拉下臉”的人，才能成為職業經理人。舉個例子，如果有人被裁了就哭，壹個人作為管理者無原則的對被裁者心慈手軟，同情他，讓他去上班，那麽這個人可能根本就成不了職業經理人。

隨機管理模式

現實中體現為兩種形式:壹種是私營企業中的威權管理。之所以把威權管理視為隨機化管理，是因為私企中有些企業家是獨裁的。他說了算，他可以隨時改變任何規章制度，他的話就是原則和規則，所以這種管理屬於隨機管理。另壹種形式是對國有企業的行政幹預，即政府機構可以隨意幹預壹個國有企業的經營活動，最終導致企業的管理非常隨意。由此可見，這種管理模式要麽表現為私企獨裁，要麽表現為政府對國企的過度行政幹預。現在很多民營企業的倒閉，就是這種隨機化管理模式實施的必然結果。因為企業家的話是錯的，別人無法開口糾正。即使創業者的決策是錯誤的，別人也無法改變。最終，企業只能消亡。

制度化管理模式

所謂制度化管理模式，是指按照壹定的既定規則推進企業管理。當然，這種規則必須是大家都認可的契約規則，同時這種規則也是責權利對稱的。因此，未來企業管理的目標模式是以制度化管理模式為基礎，適當吸收和利用其他管理模式的壹些有益因素。為什麽這麽說？因為制度化的管理是“殘酷”的，引入壹點親情、友情、溫暖，確實是有益的。甚至有的時候，我們可以妥善處理管理中的矛盾和利益，“淡化”規則，因為制度化太死板了。不恰當地“軟化”它是不容易的。畢竟管理的主要對象是人，不是普通的東西。人是有各種思維和主動性的，完全談制度化管理不好。適當吸收其他管理模式的優點，合成壹個混合型的企業管理模式。這樣做可能更好。這恐怕是中國近十年來在企業管理模式選擇上得出的* * *認知結論。

企業初創期，事務相對簡單，管理層次和範圍不是很廣，可以采取直接管理。比如壹些家族企業在規模和領域還很小的情況下，采取直接管理的方式，就非常有效。然而，當企業成長時，管理方法需要創新和優化。總的來說，我們可以把企業的“管理”方法分為這幾類，在企業發展的不同階段，合理科學地、單獨或組合使用，可以發揮更有效的作用。

系統管理模式

通過戰略願景管理、工作職責分工、薪酬設計、績效管理、招聘、員工培訓、員工職業生涯規劃等七大體系的建立，完成企業的系統化、規範化、集成化管理。

這種優勢有利於企業的快速擴張，因為當妳用這個系統創建壹個管理標準模板時，它的分支機構或代理商可以簡單地復制它，降低了擴張的難度。

這就是企業組織系統的最大可用性。