企業管理流程是什麽企業管理流程常見問題有哪些
隨著國內企業管理水平的日益提高，管理者對於流程的重視程度日益提高，咨詢客戶對於流程優化的需求也有增加的趨勢。
流程優化的起點是流程診斷，而不同企業在管理流程中存在的問題往往存在***性。筆者通過多個咨詢項目的實踐經驗和相關咨詢案例的研究，初步總結出企業的管理流程中常見的三十個問題，並按照流程結構、流程環節、流程節點以及流程管理四個方面進行了分類，用於指導流程診斷的實踐，取得了良好的效果。
壹、流程結構問題
通過把企業現有流程作為壹個整體進行評價，往往會發現以下問題：
1、流程的系統性差：流程缺乏整體統籌，對於需要統壹規劃的相關流程沒有進行整體考慮。例如，生產計劃流程、銷售計劃流程、大修計劃流程、備品備件計劃流程、物料采購計劃流程，必須根據企業特點，以生產或者銷售為起點，制定相關的系列計劃，而有的企業往往將這幾個流程單獨運行，造成各項計劃對相關工作的制度性差。
2、關鍵流程缺失：關鍵流程缺失是較為常見的壹種情況，既包括沒開展相關工作導致的流程缺失，也包括開展了某項工作但沒有確定相應流程的情況。前者較為常見的例子是戰略規劃方面的流程缺失，後者的例子通過細致的流程梳理往往能找出很多，不再贅述。
3、流程主體不明確：壹般包括兩種情況，壹是沒有明確規定某壹流程的負責部門，二是對於不可分割的壹項工作由兩個以上部門負責，造成多頭管理。
4、流程間的銜接不順暢：由於設計不合理，造成某壹流程結束後，無法順利進入下壹流程，或者流程中涉及到的子流程無法達到無縫銜接。
5、節點過多、流程過長：壹個流程中設計了眾多的步驟、子流程，各個步驟間存在復雜的依賴關系，流程順利運轉的難度極大。
6、流程節點之間的等待時間過長：流程中單個節點的效率尚可，但節點間的等待時間過長，從而影響了流程的整體效率。
7、串行審批過多：對於可以並行審批或者事中、事後控制的事項，全都設計成事前的串行審批，導致流程運行緩慢。
8、流程振蕩性高：在流程中設置了多個反復出現的環節或子流程，例如某企業在采購流程中，在招標階段和合同審批階段需要財務、審計、采購等部門的經辦人、主管領導對相同的內容反復審核三次。
二、流程環節問題
通過對單個流程的鏈條進行審視，往往會發現以下問題：
9、存在多余環節：例如某企業的財務部門，總稽核與會計科主管由同壹人擔任，但對於壹些單據的審核，會計科完成後，再經預算科審核，還要由總稽核進行稽核。
10、存在環節跳躍：這類問題較為常見，指在兩個環節之間缺失了壹個必要的步驟，例如對於培訓流程缺乏評估環節、對於設備采購缺乏試運行環節等。“環節跳躍”與“關鍵控制點缺失”和“缺乏必要的信息反饋”有所區別。
11、關鍵控制點缺失：對於重要事項的控制環節缺失。
例如計量儀器的購買缺乏質量部門的審核環節、勞保用品的發放缺乏超標審核等。
12、缺乏必要的信息反饋：壹些需要進行信息反饋的工作缺乏信息反饋環節，在壹些人力資源相關崗位調整、考核等流程中，容易出現這壹問題。
13、環節順序不合理：例如，某企業的年度經營計劃制定流程中，各分廠先向總部計劃管理部門上報了計劃初稿，再與設備管理、安全管理等部門協商進行調整。
14、執行錯位：某項工作由與其無關的部門承擔，例如某企業的備品備件計劃流程中，檢修車間在上報備品備件需求計劃時，還需要上報庫存計劃，而庫存是由倉儲部門負責的工作。
三、流程節點問題
流程節點的問題，壹般僅通過分析現有流程圖不能發現，而需要深入了解流程運行的實際情況。流程具體節點在操作中往往存在以下問題：
15、缺乏計劃性：在流程的起點容易出現這種問題，壹些需要根據計劃進行的工作在實際執行時變成了完全根據相關部門提出的需求進行，例如某企業的人員招聘流程，起點是各部門提出的人員需求，而沒有進行人力資源需求的計劃工作。
16、缺乏操作規範：進行某壹節點的工作缺乏明確的規範。例如某企業的工藝檢查流程，沒有規定檢查的內容、頻度、措施等，使得這壹工作流於形式。
17、未能盡到職責：崗位人員在執行節點工作時沒有盡職，這壹問題需要深入了解實際工作情況才能發現。
18、缺乏驗收標準：對於某項工作缺乏驗收標準，影響了執行的效果。例如對於某壹生產的中間過程的控制，沒有標準可依，導致最終產品的質量不穩定。
19、缺乏必要信息：某壹節點的工作需要相關的信息，如果無法得到，就會影響工作的質量。例如某企業的壹項物資流轉的流程，涉及到多個使用部門，而沒有規定交接記錄的傳遞，導致經常出現物資短缺、占用現象。
20、缺乏必要資源：完成某項工作必需的資源如果不具備，必然會影響工作的質量。例如某企業的廠內運輸工作由配送中心負責，而運輸車輛卻由另壹個部門負責，增加了大量的協調工作，導致前者實質上無法承擔這壹職責。
21、缺乏時間限制：在流程中規定了節點工作的內容，但對於壹些時效性強的工作卻沒有規定時間限制。例如質量管理流程中，對於發現的質量問題多長時間內通知整改、多長時間進行意見反饋都沒有規定，使這壹工作難以達到預期的效果。
22、完成工作的權限不足：賦予某壹崗位的權限，不足以完成相應的工作。例如某企業的IT耗材采購流程中，需要生產管理部門審核相關計劃，就超出了這壹崗位的權限，使得崗位人員根本無法承擔這壹工作。
23、工作要求超出人員的能力：由於人員素質不夠或培訓不足等原因，導致某壹工作超出崗位人員的現有能力。例如壹些國企的環保監測等工作是由壹些無法勝任其他工作而又不能辭退的“老弱病殘”充任，新增的先進儀器，無法正常使用。
24、輸出結果未得到充分利用：很多企業由於各種管理體系的要求，進行了大量記錄工作，卻沒有把這些進行合理的合並，也沒有充分加以利用，反而成了相關崗位的負擔。
四、流程管理問題
這方面的問題，已超出流程本身，可以視為與流程密切相關的管理問題。
25、流程設計與公司戰略不匹配：壹些定位於快速擴張的企業，卻在流程中層層設卡，部門之間壁壘重重。
26、流程控制性差：各部門條塊分割，“各管壹攤”，流程的運行缺乏整體推動力。
27、流程權威性差：領導意誌高於流程規定，例外事項遠遠多於常規事項，流程沒有權威，員工也沒有按流程行事的習慣。
28、缺乏相關制度保障：設計了較為合理的流程，卻沒有相關制度的保障，對於如何執行流程，缺乏相應規定。
29、缺乏考核措施：與流程配套的考核措施沒有跟上，缺乏正負兩個方向的激勵，員工執行流程缺乏動力。
30、職能設置不合理影響了流程運轉：組織結構、職能設置與流程運轉的要求不匹配，影響了流程管理的效果。