(壹)企業管理創新的理念
企業管理是圍繞市場、人、效率、效益三個中心的管理，這是企業管理的基本原則。企業管理創新是根據市場和社會變化，不斷整合人才、資本和科技要素，以創造和適應市場，滿足市場需求，同時實現自身效益和社會責任的過程。所以，企業管理過程就是創新過程，管理就是創新，創新的目的就是創造和適應市場。創造市場和適應市場是企業管理創新的兩個主要方向。
(二)管理創新的重要任務
以創造市場為任務的創新產品的開發過程不僅是管理創新的過程，也是管理創新的重要任務。
1948年，日本索尼公司在巨大的壓力下，從美國購買了當時被認為用處不大的晶體管技術，開發出晶體管收音機和電視機，創造了世界範圍的市場，公司迅速成長。但在此之前，市場並不知道什麽是晶體管，對晶體管收音機和電視機也沒有真正的需求。這種需求是潛在的和隱藏的。為了探索潛在的需求，有必要對技術發展和市場趨勢有所啟發和想象，這是企業家的責任。索尼的創始人盛田昭夫說，“我們不是先調查消費者喜歡什麽，然後他們喜歡什麽，而是引導他們用新產品消費。”。
從19世紀開始，前所未有的產品層出不窮，從火車、汽車、飛機到電影、電視、電腦、手機等等。正是這些產品構成了企業的生產內容，每個產品帶來壹串串企業，構成壹個產業，創造了巨大的市場需求，引發了激烈的市場競爭。
很多創新新產品的發明家和技術人員，有市場敏感度和組織能力，也就是管理能力，成為企業家。例如，個人電腦軟件的發明者之壹、微軟公司的創始人比爾·蓋茨等人。然而，更多的創新產品是在有序的大公司中產生的。因為這些公司“他們的文化就是創新”，新發明層出不窮。如Intel的86系列微處理器、3M的錄音磁帶、熱傳真復印機、P&等；C公司的含氟牙膏、紙尿褲、洗發水等。因為這些公司不斷地生產創新產品，他們不斷地利用這些產品來創造大市場，從而使這些公司不斷發展壯大，並保持其行業領導者的地位。
二、管理創新的必然途徑
靠創新產品創造了市場，卻未必能保住市場。企業發展的歷史表明，“先發制人”是不可靠的。創新產品創造了壹個巨大的市場。這個市場壹旦從潛在變成現實，就在不斷分化。客戶在顏色、性能、品種、質量、價格等方面不斷有新的期望，不同的期望形成不同的市場層次，導致市場需求的分化和細分。誰能滿足這些不同的期望和水平，誰就能”。
日本汽車工業是“後來者”取勝的領頭羊。在日本汽車工業進入世界市場之前，美國和歐洲的汽車工業主要生產中大型汽車，忽視了利潤較低的小型汽車。日本汽車工業基於國內市場需求，發展了小型車技術，創造了全面質量管理等新的管理體系，可以低成本、多品種、高質量地批量生產小型車。同時，為了制定正確的市場策略，專門派員常駐歐美兩年多，對歐美消費者的生活習慣和消費心理進行了長期觀察和大量的調查研究。由此，日本汽車工業壹舉打開了歐美汽車市場。後來采取合資和國產化策略，擴大車型範圍，逐步向中高端車型進軍，壹度風靡全球。
因此，創造市場和適應市場是企業管理創新的兩個主要方向。有些公司以善於開發創新產品和創造市場而聞名，比如前面提到的日本索尼公司。但也有壹些公司以善於開發改良產品，適應市場而聞名。如日本松下公司為適應市場，大膽引進美國管理經驗，在管理和經營上進行重大創新，如率先實行事業部制，率先實行五天工作制，大膽打出“薄利多銷”的旗號，率先甩掉中間商，進行“流通革命”，建立大規模銷售體系，從而取得巨大成功。
三、管理創新的基本點
日本索尼和松下成就的背後，壹個是創造力，壹個是洞察力，這是管理創新的兩個基本能力。但創新的概念是多元的，其突破點不壹定局限於這兩個方面，在管理的各個領域都有可能產生創新的思想。
日本本田公司創始人本田宗壹郎曾說:“商業的基礎是商業思維比資本實力更重要。擁有領先的經營理念是企業繁榮的先決條件。”如果不是創造了分權管理，通用怎麽可能打敗福特，成為汽車行業的老大？如果沒有創造準時制，豐田這個龐大的美國汽車集團怎麽可能成為世界第二大汽車制造商？這些通過把握新思想、新技術進行管理創新的例子，成為企業管理史上的創新典範。1860年，托馬斯·阿姆斯特朗創辦了壹家小型軟木加工店。父母手工雕刻軟木塞，壹個個印上自己的名字，發貨前給每袋軟木塞附上書面保證。這壹做法改變了這個行業“讓買家放心”的傳統做法，用誠信打開了市場大門。到1985，該公司已成為世界上最大的軟木制造和銷售公司。
美國零售巨頭Vuormaa特種公司，壹開始也步履蹣跚，但他們抓住信息化，率先建立了先進的計算機管理，建立了世界上最大的私人衛星網絡，連接了3000多家供應商，大大降低了成本，成為世界上最大的零售商。
管理創新的結果是小企業的不斷壯大，墨守成規的大企業的衰落和瓦解。據統計，50年代最大的500家公司，在90年代已經有將近壹半消失了，還有相當壹部分沒有消失的老公司的董事長也被推翻了，因為他們無法帶領公司創新，這使得他們的地位岌岌可危。
通用電氣公司自100多年前成立以來，不僅發明了大量創新產品，而且始終走在管理創新的前沿。1900年創立公司研究實驗室，開始了大公司主導基礎研究的歷史。20世紀30年代，創辦了美國最早的公司大學——通用電氣公司管理學院。還首創了“工作淘汰制”，定期召集不同層級、不同部門的員工集思廣益，找出工作中的不足，淘汰不稱職的員工。四十年代系統完善“聯邦分權制”，五六十年代首創“全面質量管理”理念，開創質量管理新方式。上世紀80年代率先推行“質量管理”，出售無法引領行業的企業，專註於那些可以主導市場的方向。20世紀90年代，它進壹步擴大了全球業務，並正在進行公司重組。在上世紀90年代中期，當其他公司陷入經營危機時，通用汽車的銷售額和利潤分別實現了4%和9%左右的年增長率，市值和利潤均位居美國第壹。
四、企業管理創新的要素
企業管理創新就像壹幅色彩斑斕的抽象畫，令人眼花繚亂，難以梳理。是哪些因素在推動企業管理的創新和變革？
(壹)企業管理創新的外部因素
首先，推動企業管理創新的是市場變化，市場變化是管理創新的首要外部因素。最重要的市場變化是需求的變化。企業作為市場上的供應商，是為了滿足需求而存在的。企業壹方面通過創新創造需求，即滿足潛在需求，另壹方面滿足現實需求。另壹個重要的市場變化是競爭的變化。激烈的競爭往往使企業更傾向於適應市場的創新類型。這是因為在激烈競爭的市場中有許多企業，而且企業的規模還不夠大。創新產品的開發往往需要巨大的開發資金和較長的時間。如果產品開發成功後不能立即進入量產並長期保持獨家生產，很容易因為開發成本過高而收回投資甚至陷入虧損。而後續企業沒有那麽高的風險，可以集中精力改進產品，創新管理方式，通過更低的成本和更好的質量贏得競爭。所以，在競爭激烈的市場中，壹個先鋒企業背後有很多後續企業在窺探，窺探它的方向，俗話說“螳螂捕蟬，黃雀在後。”
其次，資本和勞動力市場的變化也能誘發管理創新。在工業化國家中，美國的資本市場結構最適合誘發創新。美國有壹種風險投資，專門尋找有前景的創新型小公司，實施高風險高回報的投資策略。日本的終身雇傭制和年度工作序列是在日本經濟高速增長時期制定的，有大量的技術工人。企業應該在招聘後投資培訓工人。日本企業為了穩定技術工人，防止他們的投資流失甚至被競爭對手利用，創造並鞏固了日本式的經營特色，其初始因素和福特的高薪高利壹樣，都是勞動力市場上技術工人的短缺。
社會、政治和文化背景是推動管理創新的另壹個外部因素。
日本企業的“三神器”，即終身制、論資排輩制和企業內部工會，是由日本的社會文化特點決定的，是創造日本式管理的基礎；德國的“員工參與決策”制度是由德國的社會文化特點決定的，是創造德國式管理的基礎。美國的自由就業和工會制度是由美國的社會文化特點決定的，是制造美國管理不善的基礎。社會文化和價值觀是不斷發展的，企業管理創新也會隨著社會文化的發展而發展。壹般來說，壹些社會、政治、文化的變化是通過市場的變化對企業產生影響的，而另壹些如政府的政策法規則是對企業行為的直接約束，往往並不表現出企業的主動性。因此，在談及企業管理創新的外部因素時，我們把市場變化視為最重要、最有力的因素，但並不意味著其他外部因素無效。
(二)企業管理創新的外部因素
企業管理的內部要素是推動企業管理創新的主要力量。包括資金、人才、技術。
資金問題，在企業之外，就是籌資和投資的問題，體現的是管理技巧。企業內部的資金問題主要是成本問題，也就是投入資金的多少。同等條件下，資金投入越小，成本越低，效益越高。企業管理創新的主要壓力，或者說主要動力是成本，不斷降低成本是企業管理創新的永恒主題。批量生產和銷售可以降低成本，降低工資和解雇工人可以降低成本，這是可以理解的。但是提高工資和福利也可以降低成本，這是很多創業者從來沒有想到的。福特汽車公司的老板亨利·福特想出了這個新主意。所以，要降低成本，壹定要用心，壹定要創新。
勞動的本質是工人和人的問題。同等條件下，勞動者投入的勞動力越多，質量越高，效益越高。勞動投入的增加可以是勞動時間和勞動強度絕對值的增加，也可以是勞動有效量的增加。因此，以人為本的管理創新就是增加有效勞動，以使人們積極增加這種勞動的投入。研究證明，作家和學者是在勞動質量和數量上投入最多的人。首先，因為這些人從事的是獨立勞動，他們從事勞動不是為了別人，也不是為了自己的生活，而是為了壹種責任感或興趣，他們獲得的是工作滿足感。他們不需要別人的鼓勵，而是自我激勵。企業管理創新的根本任務之壹是如何開發能創造更多價值的勞動，如何開發潛力無限的人力資源。其本質是如何對待人，如何培養人的工作能力，如何創造人的工作環境，如何滿足人的各種需求。關鍵是人的知識程度，這是培養“人才”的問題。知識型的人，也就是人才，會對管理創新產生強大的驅動力和需求。
科學技術包括自然科學、社會科學、技術和創新理念，是企業管理創新的第三大強大動力。
管理創新依賴於科學技術的發展:測量儀器和高速攝影使工時研究成為真正的科學；機器的使用加強了專業化的趨勢；數理統計技術促進了全面質量管理的發展；系統論和控制論催生了現代企業管理；而信息技術正在從根本上改變整個管理等等。
社會科學對管理創新的作用更直接，因為管理本身就是社會科學的壹部分。在管理科學和管理實踐的發展中，我們不斷吸收經濟學、社會學、心理學、文化學、政治學、行為科學等社會科學的最新進展，尤其是經濟學和行為科學，每壹門學科都直接影響著管理的發展和創新。
創新理念是管理創新最直接的驅動力。往往是資金雄厚的大公司，因為無視科技發展趨勢，不能正確配置資源，跟不上時代發展。對於70年代興起的個人電腦，IBM有足夠的開發能力，無論是技術還是資金，但落後於很多小公司。摩托羅拉在發展數字移動通信方面有很強的技術和資金實力，但迷戀模擬技術和現有市場，導致在技術等方面落後歐洲公司約2年。，這充分說明在科技創新領域，無形勝於有形，理念和意願在調動資本運作。創新理念雖然是無形的，但卻是企業的重要資源，是企業管理創新的要素。
資本、人才、科技是企業的生產力，是企業管理創新的基礎，是企業管理的第壹層次。科技要素和成本要素的結合構成了管理創新的效益模型；科技要素與人才要素的結合構成了管理創新的文化模式；成本要素和人才要素的結合構成了管理創新的制度模式。利益模式、文化模式和制度模式是企業的生產關系，是企業管理創新的新焦點，構成了企業管理創新的第二層次。
企業內部的三個因素都受市場變化和社會變化的影響；也是社會和市場對企業的主要投入。這三個要素在企業中的組合特征不僅受市場和社會的影響，而且反作用於市場和社會，以實現企業的效益和社會目標。
企業管理創新的起點永遠是市場，企業管理創新的終點永遠是市場。不從市場出發，不經過市場檢驗的“創新”，不可能是真正的創新。企業管理創新的任務就是不斷整合這三個要素，使之處於最佳組合，最大程度地適應變化的市場和社會。
五、企業管理創新的周期
自工業化以來，適應市場和社會變化的企業管理創新經歷了三個階段。
在早期市場中，客戶素質低，自我保護意識差，對產品的性能和質量沒有更多的要求，造成了對低價單品的大量需求，被稱為“規模需求”。這是壹個賣方市場。巨大的需求使得企業生產什麽就賣什麽，消費者甚至需要人脈去購買壹些緊俏商品。比如美國20世紀20、30年代，日本50、60年代，中國70、80年代，這種現象先後存在。在大規模市場中，企業管理的核心任務是實現和促進大規模消費。因此，必須創新管理，改變粗放式管理。於是，大規模生產技術、大規模銷售技術、大規模管理技術和完整的大規模管理系統誕生並發展起來。
隨著產業的不斷發展，需求從規模化向差異化轉變。更多的人進入了中產階級，收入小康穩定，消費者的意識也提高了。人們需要更多具有顏色、品種、耐用度等質量指標的產品。但規模的結果壹方面創造了差異化的需求，另壹方面各大行業出現了壟斷，實行了穩定的利潤和價格。這時候就出現了需求和供給的反差，大企業抑制了需求的進壹步發展。周期性危機平衡了需求和供給的矛盾，管理脫離了需求，導致創新停滯期。系統的規模管理逐漸被所有大型企業所采用，並形成了穩定的管理模式，被稱為“規模模式”。
以上兩個時期構成了規模模型的循環。隨著20世紀70年代石油危機的爆發，日本經濟為適應差異而啟動的管理創新得到了發展。豐田低成本的質量控制和成熟的生產方式，如“全面質量管理”和“準時制”，以及“參與管理”和“團隊文化”，都是這壹時期管理創新的成果。20世紀70年代的石油危機迫使企業進入減量化經營，以廣義質量概念為核心的管理創新被系統化並落實到各個職能環節。80年代，以ISO9000標準為標誌，以質量為核心的管理體系制度化。我們稱這些創新的整合為“質量模型”。
隨著冷戰的結束和世界市場的壹體化，在新興市場中，規模模式和質量模式同時得到發展。這是因為在市場開放的條件下，市場需求情況更加復雜。由於某些產品對原材料的巨大需求，管理應遵循規模模式，而許多成品由於激烈的競爭必須過渡到質量模式。總的來說，世界經濟增長的基礎正在從數量向質量轉變。
需求差異化的發展會越來越細分，最終趨向個性化，並且在信息技術的介入中得到了加速。信息化為大企業建立了與消費者接觸的渠道，加快了企業對市場的反應速度。個性化需求再次要求企業管理走上創新之路。20世紀90年代在美國興起的“重組公司”開始了這壹創新過程，並在大多數美國企業中形成了變革趨勢。我們把這個尚未完全成型的創新階段稱為“信息時代的管理”。專家認為，這壹階段的管理創新要到2020年左右才能形成完整的體系。
總之，在市場變化的驅動下，管理創新不斷處於創新-穩定-停滯-再創新的周期性過程中，每壹個創新周期都是從探索階段發展到變革階段再到成熟階段並形成模式，新的創新周期也在醞釀之中。
管理創新不是否定，而是加入。企業管理創新的發展是壹個螺旋式的臺階，每壹個創新周期都是建立在前壹個周期的基礎上，每壹個周期都為下壹個周期的發展鋪平道路。
結束語
現代市場的總趨勢是:市場需求的差異化、細分化、個性化日益增強；由於市場的全球化和壹體化，市場競爭的激烈程度大大增加；科學技術的快速發展大大縮短了產品開發周期；信息化拉近了企業與市場的距離。市場的這種總的變化趨勢要求管理層制度化並不斷創新。
企業管理創新和個人心血來潮、偶然收購是有嚴格區別的。雖然很多創新都是基於此，但真正成功的創新要復雜得多。創新是壹個過程，可能從個人因素開始，也可能從學習和借鑒開始，但創新之所以叫創新，主要不在於那個起點，而在於那個起點的巨大努力，包括學習、借鑒、善於創造條件和環境、善於把那個起點“系統化”等等。