如何做好企業管理咨詢的診斷——問題的原因

診斷問題原因的關鍵任務是識別問題的要點和因素。其目的是了解問題，而不僅僅是指出壹個或幾個表面錯誤。它的實施將從對這些原因的初步理解或假設開始。這將有助於對可能的原因做出假設。形成盡可能多的假設是有益的，但不要做膚淺的猜測。然後，數據的收集和分析將主要圍繞這些假設產生的原因，排除那些不符合情況的假設，同時加入在與客戶的面談中出現的或來自其他渠道的新假設。這裏應該運用嚴格的科學工作方法。僅僅因為很難找到支持壹個假設的信息，並不意味著它應該被排除。最後，咨詢應該能夠以某種方式在與問題相關的各種影響因素中找出真正的原因。其他重要聯系商業和管理中的任何問題都與其他問題交織在壹起；除了問題及其原因之間的明確聯系之外，還有其他聯系。可能存在加重或減輕問題的影響因素，但不是直接原因。它們可以使解決問題變得困難或容易。在解決問題的過程中，可能會發現或產生新的問題。在解決原有問題的同時，往往會出現新的障礙。必須調查和識別這些聯系、潛在問題和風險。客戶解決問題的潛力有幾個方面。有必要查明他或她是否擁有解決問題所需的物質、財政和技術專長。否則，咨詢工作必須開發這些潛力，並為客戶提供必要的幫助。時間的觀點很重要。客戶在解決其他問題和進行不同性質和重要性的組織變革中積累的經驗是什麽？就變化而言，客戶組織的文化是什麽？客戶能多快行動？與待解決問題相關的客戶資源最有可能的發展前景是什麽？他(她)能調動其他資源嗎？為解決這個問題做了哪些嘗試？過去的嘗試失敗了嗎？為什麽會失敗？進壹步行動診斷的可能方向的目的是為行動做準備。我們應該收集、記錄和分析關於如何解決問題和如何實現客戶目標的所有事實、住所和想法，並以對待問題的性質和原因的同樣謹慎和堅決的態度介紹他或她的業務情況。這將為下壹階段，即行動計劃階段提供壹個鏈接。行動計劃在診斷中得到合理揭示。但是咨詢師壹定要註意壹個陷阱，就是在確認情況和從診斷中得出結論之前，過早的開始改變。判斷的主要步驟咨詢師在制定診斷工作的詳細計劃時，可以使用上面提到的壹般框架，牢記行動的範圍和方法必須適應問題的性質和復雜程度以及客戶的形象和態度。診斷主要是在上述範圍內尋找問題的答案:追求的目的；問題本身的性質和特點；問題的原因；其他重要關系；客戶解決問題的潛力；以及進壹步行動的可能方向。根據準備階段初期問題診斷所獲得的信息，以及咨詢者在初期配合委托人所能做出的猜測和假設，行動開始。假設和試探性的答案會用明確的答案來表示，缺失的信息也會被收集和評估。規劃診斷階段時，確定客戶參與每項活動的程度和形式至關重要。如果已經選擇了咨詢過程模式，那麽委托人和他的小組將承擔起收集和分析信息的重要責任，咨詢者將主要起到催化作用，使委托人知道應該采用的方法，並引起他對所提出的問題和應該註意的情況的註意。但是，在其他情況下，咨詢師會做大量的診斷工作。作為壹般原則，說服客戶和他或她的員工逐漸增加他們在診斷階段過程中的參與是有益的。簡單回憶壹下在識別問題時，不僅是客戶，還有咨詢師都會犯的壹些錯誤是很有用的。我們識別問題的方式限制了我們解決問題的能力！誤解了問題的癥狀。這是最常見的錯誤。雖然壹些非常明顯的困擾管理層的問題(比如銷量下滑、研發部門缺乏創新理念、曠工)被視為問題，但這些實際上可能是更深層次困難的癥狀。對問題原因的先入為主的想法。壹些經理和顧問認為，由於他們的經驗，他們清楚地知道問題的原因必須是什麽，並認為分析情況不能真正揭示任何新的東西。只從某項技術的角度看問題。當診斷是由在某個技術領域(如工程、會計和行為科學)有很強背景和偏好的管理者或顧問做出的，而他們忽略了管理問題的多學科性質時，這種情況就會頻繁發生。忽略組織中各部門的觀點。例如，顧問可能接受最高管理部門提出的解釋，而不調查較低部門如何看待這個問題。問題診斷被擱置了。由於時間和費用的限制，或其他原因，顧問可能試圖過早地對診斷工作下結論。他(她)不再理解進壹步的問題和機會，這可能與客戶最初的問題直接相關，並且未能闡明中心目的。目的很模糊，但咨詢師浪費時間和精力去調查很多最終會被忽略的問題。他(她)致力於尋找錯誤的問題或完全不切實際的建議。同樣的方法和步驟順序可能不完全適合每種情況和每個輔導員的個性。每個客戶組織都是獨特的，顧問和客戶之間的關系也是如此。壹般規則也適用於診斷工作計劃。例如，傑羅姆·富克斯用下面的話描述了他的經歷:我的個人方法與我發現的最有用的技術交織在壹起。我並不試圖將數據分析或劃分為情況調查、分析和綜合，而是讓它像剛進來時那樣在內部流動。我讓它在每個階段積累到壹定程度，直到開始形成格局。才開始處理原始資料，進入分析階段。當我得到完整的信息時，我希望它們足夠清晰，能夠反映這項研究的最終結論。