至於為什麽會有這三類員工，原因是:
老員工:老員工最怕被新員工取代，所以不能靠自己的高級地位去爭取壹些跟公司的條件，也習慣了單位的環境，不想被新員工取代。
工作能力弱的員工:因為沒有更好的人，單位不願意辭退，但是壹旦有新的員工，有能力好的人，那麽這些工作能力弱的人就有可能被辭退。
核心員工:因為在公司很重要，所以有話語權。但是新員工到來，不排除綜合能力好或者潛力好的人，所以他們的地位受到威脅。
什麽樣的人不喜歡被人奉承？正義感很強的人都很討厭。
為什麽新公司的老員工不喜歡和新員工說話？他們有壹種小團體的感覺。時間長了就好了。
當妳成了老員工，妳就不想和新員工說話了。
如何留住新員工，如何開始新工作，幾乎和任何重大決策壹樣，比如買房，結婚。只需要尋找各種證據來確保妳的決定是正確的。當妳發現連壹個小小的期望都沒有實現的時候，妳會有被背叛的感覺。
目前，許多企業不僅面臨五年以上的資深員工流失，還面臨許多服務不到六個月的新員工流失。新員工提到的跳槽原因，比如薪資、個人原因、更好的發展等，確實很難讓企業管理層理解和接受。面對自己投入大量人力物力財力，對新員工能為企業做貢獻充滿希望的鏗鏘事實，企業管理層真的感嘆“年年不同”，自己的企業成了“鐵營，流動新兵”。
事實上，無論是十幾年的老員工還是半年內的新員工，他們的主動流動(指員工通過辭職離開企業的行為)通常是內部“推力”和外部“拉力”共同作用的結果。也就是說，在有外部“拉動”因素的情況下——升職、高薪、發展機會等，員工壹般不會辭職。，但沒有內部“推動”因素(缺乏內部晉升機會、薪酬分配不合理或不公平、人際關系或上下級關系復雜等。).另壹方面，員工壹般不會拋棄自己的“鐵飯碗”去等待另壹個只有內部“推”因素而沒有外部“拉”因素的“金飯碗”。由此可見，員工的主動流動是內部“推力”和外部“拉力”同時同向作用的結果。
那麽，新員工流動的內在推力因素是什麽？
危險從何而來？
首先，我們來看看新員工流動的時間段。
漢尼根商業咨詢集團的調查顯示，壹般員工離職有三個高峰期，其中之壹是試用期前後的新人危機期。因為在此期間，新員工發現自己的工作性質或工作量超出了自己的能力範圍或者與老板意見不合，就會立刻產生辭職的情緒。
根據Leigh Branham的書《留住讓妳做生意的人》，幾項調查顯示:
50%-60%的員工在工作的前七個月跳槽。壹項針對65，438+0，000名首席執行官的調查顯示，40%的新經理在前65，438+08個月離職。有經驗的管理者都知道，他們最有可能在入職的前六個月流失員工。
根據筆者的工作經驗和國內企業的實際情況，我們可以把1日到180日的新員工流動稱為新員工與企業之間的“危險蜜月期”。
其次，我們來分析壹下新員工流動的原因，也就是新員工蜜月期企業的推力因素。
根據國外某咨詢機構的調查，新員工入職90天內離職的原因主要有四個:
1.工作任務不明確
2.工作壓力過大
3.無法融入組織文化和信息網絡。
4.與直接主管的關系緊張
壹般來說，新員工在此期間不會因為薪資原因離職，因為薪資在入職時已經談妥，不會在此階段浮出水面，這也就成為新員工流動的原因之壹。
當然，新員工離職還有很多內在推力因素。但根據筆者的經驗，在企業眾多的推力因素中，最關鍵或者說最根本的推力因素在於新員工在“蜜月期”遭受了太多的現實沖擊，從根本上動搖了新員工加入企業的決心。以上導致新員工離職的四個原因也是現實影響的基本來源。
所謂現實震撼，是指新員工在加入新企業前的招聘面試過程中形成的對新企業、新工作的美好期望與新員工加入新企業後所經歷的新企業、新工作的實際情況之間存在差異而產生的壹種心理感受。簡單來說就是現實和期望的差距。通常，這樣的差異對於新員工來說往往是負面的，消極的。很多新員工在加入新企業後的壹段時間內(壹般是入職後的三到六個月左右)，甚至在工作的第壹天或者踏入企業的第壹瞬間，都會遇到“現實的沖擊”。如果新員工隨著時間的推移受到越來越多的現實沖擊，最終超過自己心理承受的極限，那麽新員工就會辭職離開企業。
那麽，企業從哪些方面影響新員工產生現實影響呢？
第壹，企業忽視新員工的第壹感覺。這種現象在很多企業都很普遍，是導致新員工現實沖擊的最直接因素。妳知道，當壹個新員工開始壹份新工作時，它幾乎像任何重大決定壹樣，比如買房或結婚。做出決定後，他會尋找各種證據，以確保自己做出了正確的決定。當發現連壹個小小的期望都沒有實現時，就會產生被背叛的感覺，害怕企業不履行合同。許多新員工在上班的第壹天都在尋找跡象來證明他們的決定是正確的。而這種尋找往往是通過“感覺”來進行的。
所以，當壹個新員工以明亮的視野和飽滿的熱情踏入壹個新的企業時，他往往希望自己的到來受到企業管理層和同事的歡迎和重視，希望自己工作的硬件設施已經配置好。但是很多企業往往忽略了新員工的這種感受和需求。管理層對新員工的到來沒有做任何安排或準備，好像什麽都沒發生。這就讓新員工覺得，從壹開始的安檢登記到企業的接待人員再到部門，他的到來大家都不知道，他的“突然”出現正在“打亂”大家正常的工作安排。其實企業管理層要記住，對於很多新員工來說，只要有壹件事和預期不壹樣，就會造成“客戶遺憾”。這種忽視造成的遺憾是非常昂貴的，因為最終企業會失去有才華的新員工。
第二，企業錯誤地歡迎新員工。目前，許多企業的管理者在“歡迎”新員工時會犯以下錯誤，使新員工感到擔憂，對新工作沒有好感。這些錯誤包括:
以流水線的方式讓新員工了解企業情況。
讓新員工參加冗長的研討會，不斷填表。
在新員工第壹天上班之前，辦公室家具和辦公用品還沒有準備好。
忽視新員工，或者只是讓他們看公司手冊，沒有壹對壹的溝通。
新員工了解企業情況的過程完全由人力資源部門管理，新員工所在部門及其管理者都不參與。
新員工的經理沒有被要求為新員工設定具體的績效目標。
這樣的錯誤往往會讓新員工明白，大家都在“應付”他的到來。
第三，企業對新員工不夠重視。
對於新員工的到來，管理層和相關部門(壹般指用人部門和人力資源部)沒有提前做任何準備，導致新員工無法開展工作。筆者有壹位lT朋友，加入了當地壹家成立三年的大型歐資企業，擔任信息技術部經理。然而，在公司報到後的壹個月內，公司並沒有給他單獨的辦公桌和壹臺臺式機或筆記本電腦。接下來的幾周，沒有人關心他的硬件配置。他只能和他部門的下屬分享他的桌子和電腦。最後，他在加入企業60天後離開了企業。每次說起來，朋友還是心煩意亂，靜不下心來。如果企業重視新員工，不準備辦公桌是絕對不行的。
第四，企業可以隨意改變新員工的工作類型或工作內容。
筆者原來有壹個同事，跳槽到當地壹家美資企業，擔任該企業新成立的戰略營銷經理。我的同事本想發揮自己的長處，做點有野心的事情，但沒想到，入職後發現企業管理層對戰略市場部並沒有真正的戰略思考，甚至連設立部門的動機都好像是內部“政治鬥爭”的需要。結果他整天無所事事，經常向老板乞討工作。壹個月後，老板找我同事談話，說戰略市場部要取消了，我同事要調職。我的同事覺得自己成了企業政治鬥爭的犧牲品。壹怒之下，他離開了美資企業，心裏卻不斷發出憤慨:早知如此，何必當初。
五是企業崗位描述不清晰，新員工工作壓力太大。
在招聘期間，壹些企業要麽沒有職位描述，要麽根本分不清崗位職責是什麽。新員工報到後，會任意給新員工加碼。很多老員工經常欺負新員工，把自己復雜的事務“托付”給新員工或者讓新員工平白受折磨，讓新員工感到身心疲憊。
第六，企業人際關系復雜。
有些企業在招聘新員工時，故意隱瞞企業本身存在的復雜人際關系。有時候，企業向外招聘是內部關系不均衡的妥協選擇，希望通過“外來和尚”來緩和或中和復雜的內部關系。另外，如果主管嫉妒新員工的才華，擔心新員工是上層管理準備的“掘墓人”，新員工壹定會穿上主管給他的“小鞋”。而且，如果周圍的同事覺得新員工處處領先，得到主管的“青睞”，必然會產生心理不平衡，導致與新員工的不合作態度，處處給新員工的工作設置障礙。復雜的人際關系是目前企業員工流失的重要原因之壹。
第七，企業的文化和價值觀沖突。
新員工進入有壹定歷史的企業，會受到新企業文化和價值取向的沖擊。如果企業在引導新員工方面缺乏這方面的內容，必將使新員工遭受“企業文化沖擊”。
壹般來說，員工的“企業文化休克”有三個原因:
在不同企業的文化中失去了自己在原有文化環境中的原有角色，導致情緒不穩定。
價值觀的矛盾和沖突。我長期以來形成的文化價值觀與不同企業文化中的壹些價值觀不和諧或相抵觸，導致行為上的混亂。
在不同的企業文化中，工作方式、風格和習慣與他們原來或他們原來的企業的差異使他們很難適應。
“文化休克”壹般經歷四個階段:蜜月期、抑郁(或敵意)期、恢復調整期和適應期。如果不通過第二階段引導新員工適應新企業的不同文化，最後的結果往往是離開企業。
第八，企業分配給新員工的初期工作，沒有意義，有挑戰性。大多數專家認為，企業能做的最重要的壹件事就是為新員工爭取第壹份工作，這很有意義，也很有挑戰性。很多企業在給新員工安排工作時，往往會把枯燥、復雜、遙遠的工作分配給新員工，或者讓新員工長期承擔壹些簡單的工作和任務。這樣往往會抹殺新員工的積極性，導致他們覺得自己“大材小用”，無法發揮自己的特長。
第九，企業對新員工缺乏要求。最初表達的期望對新員工的工作表有決定性的影響。如果主管期望新員工有高質量的績效，同時在言語和行動上表達出來，主管就會從新員工那裏獲得高質量績效的可能性。這也說明新員工和主管之間存在“皮格馬利翁效應”。也就是說，主管的期望越高，他就越信任和支持他的新員工，所以新員工就會做得越好，工作質量也就越高。而很多企業的主管往往不會在新員工報到後對其提出嚴格的要求或期望，也沒有績效目標和考核。他們讓新員工在新環境中自謀生路。
積極預防和消除推力
這些是新員工流動最常見的推力因素，也是新員工加入新企業後遭受現實沖擊的主要原因。為消除這些推力因素或防止現實影響，企業應采取以下預防措施。
給新員工積極的現實影響，減少消極的現實影響。如果企業圍繞新員工關心的問題做了充分的準備，並在新員工加入企業後對他們關心的問題提供了積極有效的解答，那麽壹定會對新員工產生積極的現實影響。當新員工加入企業時，他們經常會問自己以下問題:
我受歡迎和重視嗎？
我工作的哪些方面對企業很重要？
企業對我的具體期望是什麽？
我能在這裏學習、發展和接受挑戰嗎？
我能獨立判斷和創作嗎？
此外，企業要加強對新員工在工作生活中的關懷和情感培養，讓新員工感受到被重視，而不是被忽視。同時，企業在招聘中的承諾應盡快兌現。企業在新員工加入後最初幾天的“關懷”做法，會讓新員工有意想不到的驚喜，從而使新員工產生積極的現實影響。要知道，積極的現實影響往往會鞏固新員工加入企業的決心。
企業要做好“現實工作預習”。“/現實工作預覽”(RJP)就是為應聘者提供企業和工作的各方面信息，包括正面和負面的信息，讓他們對未來的企業和要做的工作形成更加準確、現實、平衡的評價，從而降低期望、現實的沖擊和壓力，提高工作吸引力和忠誠度，減少主動辭職意向，提高員工留任率。可見，“現實工作預覽”是企業最大限度減少新員工負面現實影響，提高長期工作績效的有效途徑之壹。許多負面現實影響的根本原因是企業沒有做好RJP。如果企業實事求是地向新員工介紹或展示潛在新員工的工作和企業的整體情況，可以顯著提高那些被聘用從事相對復雜工作的新員工的長期保留率。
給新員工紅地毯貴賓待遇。避免負面現實影響的另壹個重要方法是，讓新員工在報到當天壹踏進企業就受到紅地毯規格的歡迎，讓新員工有團隊成員的感覺。因為新員工入職報到當天和隨後幾天在企業的所見所聞，以及對職場和工作氛圍的實際感受，都會鞏固或動搖新員工原有的選擇。
要避免很多企業的管理者在“歡迎”新員工時經常犯的錯誤。企業相關部門，尤其是人力資源部和新員工未來工作的部門，在新員工報到前後，應遵守以下紅地毯待遇的指導原則:
◆報到前的準備工作:
◇準備好辦公家具和常用辦公用品，盡量避免給高層管理人員提供“二手貨”。
書桌、椅子、文件櫃。
電腦、打印機、電話、手機、SIM卡，保證相關環節暢通。
鋼筆、打孔機、橡皮、訂書機、釘槍、尺子、修正液/筆、報帖、筆記本、雙面膠、透明膠帶、文件夾等文具。
工作服和相關的安全設施。
工具和工具箱。
整理辦公室/工作場所，保持幹凈整潔。
◇企業和部門信息的準備。
準備企業的歷史和產品介紹資料。
企業的員工手冊等有關福利和紀律的政策文件，並將要點匯總成表格。
新員工所屬企業和部門的組織結構圖，以確保新員工的職位已在組織結構圖上標出。
新員工的工作描述。
與崗位相關的國家和地方文件法規。
語言或工具詞典或手冊。
◇設置新員工的電子郵件地址、密碼和分機號碼，並將相關信息納入企業內部通訊錄。
◇編制企業內部通訊錄。
◇為新員工準備名片，確保沒有錯誤(尤其是職稱)。
◇為新員工制作員工識別卡和考勤卡。
◇配備必要的鑰匙或相應的密碼。
◇編制企業辦公區平面圖(標註部門名稱、員工姓名或崗位名稱、洗手、會議室、餐廳、安全通道等。).
◇準備公司的餐券。
◇準備企業班車線路圖(註明站名、時間、車型、車牌、司機姓名、手機號碼，並附上站名附近的著名建築，方便新員工查找)。
◇在新員工報到當天，指定壹名熱情的員工陪同新員工在餐廳用餐。
◇指定壹位熱心負責的員工(用人部門或人力資源部門)作為新員工的“聯系人”，幫助他們解決開始工作後會遇到的壹些日常問題。
◇準備壹張“求助卡”，列出新員工遇到具體問題時可以求助的員工姓名和電話。
◇指定壹名有相關工作經驗、有熱情有責任心的員工作為新員工的“師傅”，幫助新員工在工作前期盡快熟悉工作。
◇提供企業內部常用縮略語對照表(人名、部門名、產品名等。)和企業內部常用術語的解釋表。
◇通知保安、前臺接待員及用人部門新員工到達時間。重要崗位的新員工應通知高級管理層和相關部門負責人。
◇做好新員工報到當天及接下來壹周的工作安排。
◇準備壹張由高級管理人員簽名的歡迎卡或信件。
如果是異地招聘新員工，要準備好住房和必要的生活用品，以及當地城市的地圖和城市介紹手冊。
報名當天上班
◇確認新員工報到前的準備工作已經落實。
◇相關管理人員在公司大廳等待新員工到來。
◇與新員工討論當天和壹周的具體安排，介紹新員工培訓的統壹安排和日程。
陪同新員工參觀企業和部門，向新員工介紹新員工未來要密切合作的部門和員工。同時介紹了企業內公共場所的位置，包括會議室、餐廳、咖啡室、休息室、停車場、診所、安全出口、廁所等。
◇安排合影，必要時在照片上簽名留念。
◇安排高管與新員工見面。
◇發送歡迎信，利用企業公告欄和內部網絡公布錄用決定，包括新員工的簡要背景、工作部門和崗位、職務和主要職責。重要崗位同時向相關單位公告，包括部門、客戶、供應商、重要董事、股東等。
◇向新員工描述新員工的部門、崗位名稱、職位、職責；確保這些內容與新員工面試時得到的信息壹致。
◇為新員工提供準備好的辦公用品、文件、名片、身份證、考勤卡、“求助卡”、餐券、辦公室平面圖、公交線路圖、企業制度要點表、內部常用縮寫對照表、常用術語解釋表、內部通訊錄等。並做必要的解釋和介紹。
晚上為新員工舉行必要的歡迎會。新員工的部門主管和人力資源部可以共同為新員工舉辦壹個歡迎晚宴，並邀請那些未來將與新員工壹起工作的員工壹起吃飯，以加強相互溝通和了解。對於這壹點，目前大多數企業都會為壹個即將離職(並投資了壹個競爭對手)的員工精心準備壹個歡送會，而不是在他剛加入企業時給予同等級別的歡迎。
◇報到試用期結束後。
◇向新員工介紹企業的整體運作。這包括企業和集團的歷史、組織、重要產品、研發計劃和服務。
◇向新員工介紹企業的目標和文化。根據最新的研究報告，壹旦員工感到隨時被告知發展目標、計劃等信息，這些企業的人才保留率就會明顯提高。因此，企業應該充分利用新員工的述職過程，不斷介紹他們的使命、價值觀、文化、競爭和成長計劃。
◇及時向新員工介紹企業各方面政策。新員工要及時了解公司各方面的政策，包括薪資福利、各種保險、激勵政策、作息時間、勞動紀律、長期福利計劃、職業發展規劃等。
讓新員工及時完成必要的錄用手續。新員工報到後的前五天是要求新員工填寫相關表格和簽訂雇傭合同的最佳時間。企業的人力資源部門應及時安排新員工填寫必要的表格，並要求他們提供必要的就業信息。否則新員工深入工作時，填表就不合適，容易引起新員工的反感。
試用期工作信息的收集和反饋。
◇定期聽取新員工和與新員工共事的員工對工作和合作的意見，並隨時反饋。
試用期評估及結果反饋。
對於上述準備工作，企業可制作表格，並註明責任部門和責任人姓名，以及完成日期和準備工作進展情況。這些工作看起來很小，但它們對新員工和企業具有潛在的重要性。這些工作可以讓新員工立刻感覺到企業已經把他(她)當成了企業團隊的壹員，從而避免新員工的陌生感和孤獨感，減少新員工負面的現實影響，為新員工盡快融入企業打下積極的基礎。同時，由於新員工的工作調動受到其家人、朋友和過去同事的關註，新員工在新企業的新感受和印象也在新員工加入企業後的最初幾天受到他們的關註。如果企業在以上幾個方面做得好，壹定會提高企業在當地社區的形象和口碑，為企業以後找到更好更合適的人才打下基礎。
◇加強對新員工的培訓和指導。企業要加強對新員工的培訓和引導，特別是在企業文化、價值觀、企業使命和願景、企業行為規範等方面。願意花時間和金錢對新員工進行培訓和指導。指望新員工沒有耐心地落地就開始，是不現實的。如果能在短時間內讓新員工的心“臣服”於企業的文化價值體系，壹定能提高這些新員工的留存率。
◇為新員工提供壹份有意義或有挑戰性的初始工作。英國石油公司首席執行官約翰？約翰·布朗曾經說過，各級領導的工作就是向員工展示他們有能力超越自己，做得更好。企業領導者應該根據新員工的具體能力，為他們提供壹份有意義、有挑戰性的工作，因為這樣的工作是幫助新員工實現職業發展的最有力但不復雜的方式之壹。
向新員工解釋他們的工作對企業的成功至關重要。哈特蘭研究所的克雷格？克雷格·尼爾(Craig Neal)曾說，“當人們覺得自己不僅是在為自己工作，而且是在為更大的事業做貢獻時，奇跡出現了——就像點石成金壹樣——超越了理性思考和可能性；做不到的可以做到，不可能的也可以變成可能。”因為員工的工作對企業是否重要，是決定員工去留的最根本、最必要的條件之壹。激勵員工的調查者J.R哈克曼(J.R. HACKMAN)和G·r·奧爾德漢(G.R.OLDHAN)證明，當工作具備五個基本特征時，員工會表現出強烈的自我激勵、高工作滿意度、高水平的績效、更好的客戶服務、更少的曠工和跳槽，等等。基本特征之壹是任務的重要性。事實上，如果設計合理，所有的工作都有壹定的意義。然而，這並不能自動保證擔任這些工作的員工完全意識到他們的工作為什麽重要。正是在這些地方，企業可以做出根本性的改變——向每壹個新員工解釋他們工作的重要性。這將大大提高新員工對工作的興趣。
為新員工提供以職業發展為導向的工作績效評估。主管應為新員工設定目標和績效評估標準，並與他們達成壹致。對於績效，主管應及時做出評估，並將評估結果及時反饋給新員工。新員工工作表現的偏差要及時調整。同時，新員工的潛在職業發展道路的信息也具體化了。主管應該知道如何評估新員工，了解他們的需求。
◆對新員工嚴格要求。道格拉斯·霍爾(DouglaS Hall)和弗朗辛·霍爾(Francine Hall)曾經說過，“不要把壹個新員工分配給壹個陳腐、要求不高或不願意的主管。”在新員工探索性工作的頭幾個月，他或她應該找壹個受過專門培訓、工作表現好、有能力通過建立高工作標準為新員工提供必要支持的主管。
◆為新員工提供“指導”機會。所謂“師徒制”，就是企業用壹個在某個領域有經驗的員工(師傅)來培訓、教導新員工(徒弟)。通過這樣的個性化關註，企業可以通過“大師”及時將新員工想要的信息、反饋、鼓勵傳達給新員工。而且新員工也可以在最短的時間內掌握職位等必要信息。為了幫助新員工在前90天適應公司的環境，全球最大的零售商沃爾瑪指派壹些老員工做他們的主人，分別在30天、60天和90天評估他們的進度。這些努力使整個公司的人才流失減少了25%，並為沃爾瑪的進壹步發展提供了新的動力。
總之，新員工的管理要借鑒蘑菇管理規則。所謂蘑菇管理法則，是指很多組織對待新人或者新人的壹種管理方法。往往意味著新人往往被置於黑暗的角落(被忽視的部門，或者是跑腿的)，被澆上壹大坨屎(無端的批評、指責、代人受過)，任其自生自滅(沒有必要的引導和支持)。蘑菇管理規則的結果必然導致優秀的新員工從企業中流出。
讓員工清楚地看到，他在公司能得到很好的鍛煉和待遇，重要的是讓他認為這能對他的職業規劃起到顯著的作用。另外，公司的制度和架構要健全，工作環境和員工氛圍要好，少搞公司政治，高薪也不壹定是好辦法。
為什麽公司留不住新員工？企業就業難是壹個普遍的問題。新員工進入企業，對企業的壹切都非常敏感，也容易產生恐懼和退縮。溫馨良好的環境和簡單的人際關系可以適當緩解新員工的心理壓力，但企業在選人、育人、育人、用人方面有壹套完整健全的提法和制度才是根本。
企業如何留住剛進公司的新員工？壹流企業做文化。如果壹個企業能夠建立自己的文化，留住員工並不難。從最簡單的給員工提供基本的生活保障，到完成薪酬福利，再到精神上的鼓勵和肯定，壹步步推進。妳可以研究壹下馬斯洛、麥克萊蘭、赫茨伯格等人的理論，從而更深入地了解如何抓住員工的心，留住優秀的人才。
企業用老員工多，企業用新員工多。任何公司發展到壹定階段，都會出現上述問題。這不是好與壞的問題，而是必然與不可控的問題！如果企業需要壹個強有力的部長，那就意味著老板平時可能會忽視對公司的掌控，老員工對企業的貢獻和能力得不到認可是有潛在危險的；不需要的時候發電有兩種方式:壹是員工已經實現了權責，是可控的；第二，老板意識到了，員工沒有意識到。這時候必須解決兩個問題:1。交流產生* * *知識。如果能合作這麽久，溝通的基礎應該沒問題；2.想辦法解決，比如給員工壹些股份，或者讓員工自己開公司。作為對個人的支持，企業主要出資入股，任何人都會有當老板的意識；總結壹下，如果壹個企業裏有壹個實權部長，那是因為企業對崗位職責和權責不明確，缺乏考核和監督。至少說明企業在發展的同時制度建設沒有同步，也可能是企業缺乏組織架構建立的靈活性和空間，沒有為員工職業生涯的每個階段定制規則。