在企業普通人眼裏，ERP就是買壹套管理軟件，在每臺電腦上安裝壹個客戶端，再加幾臺服務器，然後把公司電腦互聯起來，再把大量的數據輸入其中，最後產生壹些報表。這是ERP。有些“資深”的人會說，ERP是把企業內的所有資源組織起來進行優化組合，從而達到資源最佳配置，提高企業效率的管理系統。但是，如何組織優化如何實現最佳的資源配置，自始至終都沒有考慮過，以為這是ERP系統本身就應該有的東西，只要安裝運行，自然就行了。這是兩種典型的認知偏差，也是直接由於人的認知偏差導致ERP實施失敗的重要原因。
當然，公司ERP項目實施失敗也是因為軟件本身的缺陷。ERP作為壹種先進的管理理念，理論上已經比較成熟，但作為壹種管理系統軟件，實際的軟件設計功能還遠遠沒有實現。另外，軟件開發商在商業利益的驅動下，往往只做壹些表面的功能模塊，卻把自己的軟件產品吹大了。然而，即使有壹個好的ERP管理系統，也不意味著它會成功實施。如果這樣簡單的話，實施的成功率就不會那麽低了(據有關部門統計，我國ERP實施的成功率只有3096)。管理理念是通用的，但是各個企業的管理方法差異很大，所以ERP系統軟件作為管理工具不可能是全面的。也就是說，如果妳認為安裝ERP管理系統軟件可以實現企業資源規劃，優化資源配置，就可以提高企業管理，那就大錯特錯了。
目前業界比較認同的壹種模式是將ERP作為合作開發項目來運營。而不是直接作為產品出售。這不僅是因為ERP管理系統軟件的復雜性，也是因為客戶需求的個性差異。因此，EPP的實施過程是供需雙方緊密合作的過程，是業務流程與軟件開發相結合的過程。但現實中往往相反。開發人員盲目追求進步，不斷要求企業使其業務流程適應軟件的現有程序。企業壹方面出於保密需要湊合，另壹方面出於成本考慮湊合。這樣壹來，文案只停留在原軟件固有的流程上，只在壹些簡單的數據集成和報表檢索上做文章，更不用說流程改造和資源優化了。連最起碼的協同工作、資源共享的功能都實現不了，只是個繡花枕頭。最後，
二，ERP實施失敗的原因
壹般有以下幾種情況:
壹是前期項目調研不充分，企業自身管理需求不明確。基本上都是對ERP壹知半解，只理解了壹些概念沒有深入消化，變成了專門適合企業業務特點的管理系統。實施顧問往往過於追求項目進度，各實施單位出於商業秘密或部門權力博弈等原因，總是隱藏自己業務流程的壹些真實圖像，所以在調研時並沒有深入了解每壹個業務流程。項目上馬倉促，導致日後方案調整。雙方都很累，但項目進展不見蹤影。企業本身沒有項目進展結果的量化數據，難以有效約束咨詢清單的實施。對於按進度支付的工程預付款，企業出於成本考慮和項目效果不理想，壹般會停止支付後期工程款項，往往導致項目在可預見的未來成為爛尾工程和在建工程。
二是項目實施團隊配置不合理。按理說，項目實施團隊的成員應該都是某項業務的權威大使。然而，事實往往並非如此。大部分都是掛個名，有的幹脆讓不了解企業業務的人直接處理。造成這種情況的原因很多，最重要的壹個是企業高層對ERP沒有真正的了解，或者僅僅停留在數據信息收集工具的層面。各業務的關鍵用戶並沒有將自己的業務管理集成到ERP中，只是完成了領導交辦的數據錄入功能，由此不難想象組建的實施團隊是無能為力的。不能改變現有業務流程的企業“閑人”。
第三，沒有對業務流程進行真實有效的優化和改造，沒有對企業資源配置進行優化。從項目調研到實際團隊的建立，從高層管理到基層管理，沒有對現有業務流程進行認真深入的分析，自然也就不會有優化和改造。只是企業目前的業務操作流程是按照EPP現有的模塊機械植入的，所以ERP當然只是壹個數據集生成器。
第四，沒有很好地與企業績效管理結合，成為信息孤島。任何管理體系最終都必須融入績效管理體系才能真正發揮作用，否則就是曇花壹現。因此，要想真正成為管理工具，首先必須建立基於ERP管理理念的有效的績效體系。只有這樣，才能不斷完善ERP管理系統，提高管理水平，使其保持旺盛的生命力。
三，ERP實施對策
如何減少企業實施ERP的失敗，降低實施ERP的日常風險？首先，企業要了解ERP，可以理解為兩層概念。壹層是理論，是先進的管理理念。通過對倉儲業所有資源(人力資源、資產、客戶、供應商)的組織和規劃，優化內部供、產、銷全過程的業務流程，外部隨著市場客戶、供應商的變化靈活及時地變化，達到最佳的資源配置，從而提高企業的q .另壹層是管理工具，是壹套管理系統軟件，是在這種管理理論的基礎上開發的。壹般來說，ERP項目只是第二層意思。很少有人關心第壹個意義，包括實施顧問，他們總是吹噓自己的軟件有多強大，卻輕描淡寫地解釋ERP的意義。這樣整個企業只是把他當成壹個管理軟件，而忽略了真正的內涵。這就是為什麽軟件配備了操作培訓，但不合理的業務流程依舊，資源依舊浪費，人員依舊臃腫，考核始終不落實。
二是要打破傳統部門管理的束縛，以完整精細化的業務操作流程為管理單元，引入工作流管理模式，使每壹個業務流程完全透明，同時分配相應的資源消耗，使每壹步占用的資源都能體現出來，從而實現流程優化改造，優化資源配置。只有這樣，才有可能為管理決策建立業務數據模型，為預算管理提供預算模型，為績效考核提供量化指標。
第三，將ERP系統軟件作為合作開發的項目軟件進行管理，對現有的ERP系統軟件進行了解、比較和選擇，基本功能模塊可以參考。但是具體的業務流程壹定要量體裁衣，ERP系統軟件的二次開發和重構壹定要讓系統適合業務流程，而不是讓業務流程去遷就系統，把各種業務數據模型和預算考核指標整合到系統軟件中。同時，內部控制和授權系統將在系統中監控業務流程的關鍵點，以便有效地監督業務和糾正偏差，並對整個操作過程進行了跟蹤。
第四，管理需要持續改進，ERP系統也是如此。ERP系統為管理層提供充足的信息，促進管理提升，同時不斷接受業務流程的柔性調整，不斷豐富和完善。
第四，總結
ERP不僅僅是壹個管理軟件系統，更是壹種先進的管理理念。總之，ERP不僅僅是壹套管理軟件系統，更是其中的壹部分。真正的ERP系統更註重管理理念，將先進的管理理念與先進的計算機技術相融合，實現組織管理扁平化、協同運作、事件響應快速化、決策智能化的信息化管理。
原文鏈接:munity/thread-13859-1-1 . html