這是華夏新達新世紀ERP系統永生華清液晶應用案例
石家莊永生華清液晶有限公司(原石家莊實力克液晶材料有限公司)主導產品為顯示用液晶材料，液晶年生產能力超過35噸，是國內最主要的液晶材料供應商，產品國內市場占有率達70%以上，在世界五大液晶材料生產廠家中，銷量位居第三。同時該公司代表著我國在液晶材料產品技術和制造技術的最高水平。該公司於1999年、2003年兩度承接國家“863”高技術發展計劃項目。
項目簡介
2002年11月項目啟動，2003年7月項目結束。***實施了財務總帳、固定資產、成本核算、采購、庫存、存貨核算、銷售、人事、工資、考核、生產計劃、設備、質量、後勤、電子報表、工程管理、研發管理、基礎數據等十八個模塊。
信息化背景
永生華清主導產品――液晶材料的生產制造過程是壹個典型的化工過程，雖然液晶材料的應用領域在電子領域。而在化工過程中永生華清又屬於精細化工，精細化工的特點是種類多、生產周期長、批量小、批次多。具體來說，永生華清的液晶品種至少在2000種以上，而每年30噸的產銷量平均批量只有1Kg，批量相當小，批次就非常多了。因此，也就導致了庫存大，在制品占用規模大的問題。像2003年2億的銷售收入，而庫存就有5000萬那麽多。加之企業存在歷史遺留問題，無法有效提升管理水平；加之各個生產環節人的主觀意願的原因，質量瞞報、收率瞞報現象普遍，成本根本無法細化核算，業績考核更無從談起。
比如在制品這個環節，每年估計有價值500萬的在制品“蒸發”掉，不知所終。這些管理中的漏洞雖然對快速發展的永生華清而言暫時能夠容忍，但對企業長遠發展的害處是顯而易見的。為此，在實施ERP項目之前，永生華清也曾在庫存、生產和銷售環節實現了數據庫管理，畢竟公司人員素質和起點都比較高。
而且，在發現數據不能互換的問題後，還專門組織相關技術人才用兩年時間專門作開發想把已有的信息化應用連接成壹個整體，這主要是出於技術保密的考慮。但最終沒有成功。所以說，永生華清領導層主動應用新技術和信息化手段改進企業管理的意識是非常強也是非常明確的。但由於多次自我開發的嘗試都沒有最終獲得滿意的效果，他們還是決定與華夏新達合作，定制開發ERP系統，整合企業的流程和信息。
解決了什麽問題
主要表現在規範了內部管理，促進了內外部的信息交流，為永生華清的快速發展提供了良好的管理手段。從以下幾個企業管理的主要方面可以體現出管理軟件帶來的轉變。庫存和在制品管理方面，在使用ERP系統前的手工操作存在著工作量大、數據不準、報表不及時、人員配置多、倉庫管理成本高等問題，主要是因為庫存物料品種繁多，還要求批號管理，倉庫分散，每日出入庫業務量大，遭到了多個部門的投訴，雖經過多次管理調整，也部分解決了數據準確和及時問題，但同時帶來的是人員增加和管理成本的提高。
在系統上線後立即從根本上解決了數據準確和時效性問題，同時精簡了人員，大大降低了管理成本，而且還提高了效率，通過軟件管理使倉庫管理工作靈活、責任明確、實現了數據***享。安全保密方面，由於公司的產品是高科技配方，保密性要求非常高，通過軟件中的真假名稱轉換以及操作權限的控制，和系統操作日誌記錄，有效的保證了產品配方的安全性。
物料損耗是壹直困擾管理層的問題，主要是物料消耗難以控制，由於原?料成本高，加之生產循環往復的特點，在手工操作下很難追蹤和控制。但用軟件中實行按配方計算，以及車間物料領用記錄，產品產量的對比計算以後，很明顯的就能發現各種差異，在通過系統生產記錄數據追蹤馬上就能找出問題所在，並能找出責任人，通過軟件的實現有效的增強了對車間的控制，明確了物料消耗的所在，為制定降耗措施提供了有效的信息。
對采購工作的指導方面，系統中的生產物料需求可以經過系統計算自動得出，及時的指導了原料的采購，保證了生產工作。在明確成本和質量基礎上的績效考核與績效改進都成為現實。在ERP系統實施以前，由於在制品成本無法明確知道，而且質量管理難以深入，所以績效考核工作無法開展，對企業建立獎勵機制形成制約，影響到企業發展。而實施ERP系統後，由於成本、質量的責任都得以明確，責任追蹤成為可行，為績效考核和改進提供了科學的依據和強力的數據支撐。
典型事例
從1997年公司成立2002年領導層關註的重點壹直在技術、制造、市場等方面，而對企業內部管理的關註較少，僅靠創業的熱情保持公司的運轉。這個階段，實際上是回避了管理。壹方面是企業當時的文化環境影響，再有企業所處的發展階段，都使得領導層不能直接或者沒有精力抓管理的提升。直到做ERP調研的過程中才發現，實際上公司的管理水平是非常低的。管理層壹下子清醒地意識到，如果這種情況下仍然繼續，企業的進壹步擴大發展將非常困難。
在ERP流程調研階段，需要領導有特別的辨別能力。比如說，某個崗位的員工實際上他們平時能做到八分，但在做ERP的流程設置的時候，他寧願設定到七分，這樣他好確保自己遊刃有余地來運作。所以在這壹點上壹定有能力判斷。剛開始的時候，企業的負責人壹定要關註每壹次討論，因為ERP項目組沒有任何管理責任，也沒有任何義務幫企業判定某個部門的標準是不是合理。這種情況下參與討論，其碼領導出席，各個部門就都會對自己的要求高壹些。時任總經理的蔣瓊女士幾乎每天都坐在會議室，與ERP項目調研人員壹道聽各部門輪流講流程。壹個項目下來，對自己公司的整個流程也有非常全面和深入的了解。
概要總結
不要最好的，只要最合適的。是永生華清之所以選擇華夏新達的最好詮釋。在選擇ERP供應商的時候，他們認識到國外廠商的產品可能先進但不壹定適用，“太高了，我們企業的管理水平可能夠不著”，而且投入(特別是後期服務費用)無法預算，而國內有名的大牌廠商基於財務專長，又缺乏化工行業的項目經驗。因此選擇了既有成功案例又專註化工行業的華夏新達作為合作夥伴。而且，他們從主觀上也在ERP項目的目標定位上進行了客觀的調整，比如：對成本的管理，沒有把目標設定為降低成本，而是知道成本。
在對各部門工作標準的控制中，不是按管理者本能所期望的十分，而是先設定到九分等等，諸多像這樣的主動調整和適應實際情況的做法，體現了企業務實的態度和實事求是的精神。比起壹味地追求“高大全”的做法來，這樣的ERP項目才更可能成功。