在20世紀80年代初，在企業行為組織研究中逐步形成若幹主流觀點：
·組織規模越大越好；
·無止境的增長是組織生命周期發展的必然結果；
·組織的適應性、靈活性與充足的資源、松散的結合形式有關；
·壹致性和適合性是有效組織的標誌。
以組織結構收縮為特征的企業再造成為美國大型企業在新的環境壓力下的主要變革對象。為了糾正企業組織結構過去龐大和復雜的弊病，許多大企業紛紛將建立扁平的組織結構作為企業組織結構收縮的主要目標，以期減少不必要的中間傳導環節和過程，使企業有關管理措施能夠迅捷上通下達，增強企業管理的透明度，提高管理效率。 企業收縮可以起到克服大企業病與化解企業風險的作用。通過收縮可以直接降低經營成本 提高工作效率，從而化解市場風險、經營風險與財務風險。
首先，通過企業收縮特別是以緊縮規模為特征的組織緊縮，可以起到直接降低成本的作用。理論上講，在許多行業，企業擴大規模可以獲取規模的經濟性。然而研究發現，只有當企業規模不是太大時，擴大規模才可以起到增進效率的作用。壹旦企業規模超過壹定範圍，所帶來的問題就會超過可能獲得的收益。規模過大的問題包括組織變得臃腫，層次過多與經理人員過多，造成成本上升。此外，企業過大還會帶來開發與創新的立項與實施變得困難，溝通與協調的困難，責任不明、互相推卸與指責等官僚主義的弊病，從而影響企業的效率。
例如，有的綜合性大型企業在收縮之前，企業有數十個管理層次和上萬名經理。上述這種大企業病的癥狀，在許多大企業普遍存在。對於大企業病，在壹個由經理階層控制的大企業中，往往缺乏進行克服的動力和壓力。在許多情況下，往往由於成本急劇增加，虧損嚴重並進而危及企業的生存時才采取措施，進行收縮。
其次，20世紀60至70年代，許多企業都向規模化發展，特別是通過兼並的外部成長策略而高速擴展。這種擴展在規模擴大的同時,更多地體現為業務範圍的擴大,即多角化擴展。理論上講，多角化戰略可以起到分散風險的作用。然而由於進入到並不熟悉的領域,以及資源的分散等又會引入風險。擴展後的企業為了達到預期的目標，往往采用壹體化的控制方式，這就降低了企業的靈活性，並在長期對其創新與績效產生負面影響。這些因素都可能進壹步加劇企業風險，危及企業的生存，而必須通過收縮予以化解。
例如，20世紀90年代初IBM、克萊斯勒、西爾斯等美國企業曾出現生存危機、大幅度虧損，都是通過實施收縮轉危為安的。近年來，日本、韓國大型企業、企業集團出現嚴重業務下滑、虧損、大量不良資產並引發生存危機。許多日本、韓國企業紛紛進行收縮，重組資產、債務、重組業務，以求渡過難關。 企業收縮使企業從總體上，從戰略角度更符合環境的變動，提升競爭能力。
首先，企業收縮使企業進壹步明確其主營業務，其核心競爭能力所在，因而能以更有效的資源投入保證其發展。許多事例表明，企業通過收縮，回歸核心競爭力，加強核心業務之後，不僅扭轉了虧損，而且獲得進壹步發展。
其次，企業通過收縮進行內部資源的配置，促進資源有效使用，降低成本，擴大市場支配能力等。此外，當企業經過分立、剝離之後，可以更多地采取外部聯合、戰略聯盟等方式在企業外部更大的範圍內進行資源配置。 企業收縮要求業務收縮、財務收縮、組織收縮彼此相配合。許多情況下，伴隨著企業業務的分立、剝離，通過舉債收購、管理層收購等創新手段調整企業的產權結構，建立新的運行機制。此外，由於企業的業務調整與組織跟進，也使企業能變得更為靈活，更具活力，更能符合市場的需求。
當前我國的許多企業，特別是國有企業壹方面存在經營風險與市場風險，面臨產品滯銷，生產能力過剩等問題；另壹方面，國有企業較普遍存在不良資產、呆賬、壞賬問題。不僅是表面的，而且有大量隱性的壞賬與不良資產。這就使得國有企業的財務風險要比表面上所看到的要大。因此，我國企業收縮的內外部壓力都很大。同樣，我國企業在20世紀80年代後期和90年代上半期存在企業過度擴展，過度多角化的問題，這使得許多企業陷入生存危機。此外，許多企業在發展到壹定規模之後已經面臨進壹步擴張的困難，這些都需要通過收縮加以解決。