概括起來，企業文化有三個重要命題:
1.企業文化是如何運作的？
2.什麽是企業文化？
3.企業文化如何落地？
本文首先討論前兩個命題。
壹、企業文化是如何運作的？
為什麽我們要先了解企業文化是如何運作的？只有了解了文化的作用機制，才能正確設計和建設文化，才能真正理解什麽是企業文化，企業文化如何落地。
那麽，文化是如何運作的呢？是不是說我們找幾個別人不認識的字，摘抄下來，貼在墻上，文化就出來了，然後繼續訓練，文化就起作用了？
其實企業文化的作用很簡單，壹句話——“用起來，就行”，就是按照理念去做！“利用這些想法”或者按照想法去做，這些想法自然會起作用。如果妳不能按照想法去做，它將永遠是墻上的紙。所以文化的作用很簡單，就是按照理念去做。其實壹個企業真正的文化不是掛在墻上的，而是行動上的。
這個觀念很重要——文化觀念起作用，就是壹定要按照觀念去做。不做就不行，做了才管用。
例如，稻盛和夫挽救了JAL免於破產，半年後，它轉虧為盈。有人問他秘訣是什麽，他回答說他只用了他的12經營理念！
哲學就這麽神奇？他的哲學是如何運作的？就是“利用”！
簡單地說，他采取了兩個步驟:
首先，在和盛大學集中培訓JAL各級管理幹部關於稻盛和夫的經營哲學，也就是讓大家知道他的哲學是什麽。
其次，是隨時隨地的“用”！比如開會，壹有問題，大家就開始推諉。有人說不關他的事，有人說是前任的事，等等。稻盛和夫先生開始用他的哲學。在他的哲學裏面有這麽壹句話“面對事物的勇氣”，通俗的說就是敢於承擔責任，所以他問，這是面對事物的勇氣嗎？當然不是！
會上，大家都知道這不是壹個勇氣的問題，不能推卸責任，但另壹個問題出現了:在問經營情況時，大家問了三個問題，包括航線的盈虧、成本結構、航線運營時間的變化、客戶的顧慮等等。稻盛和夫先生又開始“使用”他的哲學了。他的哲學有這樣壹個原則:“費用最小化，利潤最大化”。如果這些條件都不知道，怎麽才能做到費用最小化，利潤最大化呢？瀕臨破產是有原因的。大家都是官僚主義，遠離業務，遠離客戶，遠離競爭，遠離員工！這樣大家都要深入壹線，深入了解業務，研究業務！
我們來看看上面的案例。其實就是這樣。當文化起作用時，它就起作用。而且，必須堅決使用！
二、什麽是企業文化？
既然按照想法行得通，那我們該怎麽辦？它必須以使我們成功的方式來完成！基於這壹點來定義企業文化，企業文化就是壹個成功企業的邏輯！
第壹，拋開其他所有概念。記住這壹點，企業文化是企業成功的邏輯。只有根據這個理念提煉企業文化理念，才能確保我們遵循這些理念就壹定會成功。只有當我們堅信我們會成功做到這壹點時，我們才會願意遵循這些理念，只有當我們遵循這些理念時，我們的文化才會發揮作用！
那麽，如何理解企業文化是企業成功的邏輯呢？壹個是成功的定義；另壹個是成功的邏輯。
(壹)成功的定義
如何定義成功，也就是需要什麽樣的成功——這是信仰和追求，可以統稱為信仰，反映在文化觀念結構中就是願景和使命。
說到信仰，很多人認為是虛無縹緲的。我咨詢之初也對信仰嗤之以鼻，但是隨著時間的推移和咨詢的深入，我覺得信仰真的很重要，不僅僅是重要，甚至是文化的核心！
我曾經舉過壹個例子:為什麽改革開放三十年來，中國的500強企業那麽少？除了華為等少數企業，我們的世界500強企業基本都是通過國家壟斷成長起來的，比如中石油、中石化、工商銀行、中國移動等等。但是，從二戰到70年代，日本產生了65家世界500強企業，也就30多年的時間。讓我們看看這些財富500強公司——豐田、索尼、松下、小松、三菱等。，這些都有核心競爭力。他們成功的原因有很多，但壹個很重要的原因是擁有堅定的“信念”。
豐田在成立之初，就立誌要讓日本的道路上滿是日本制造的汽車；小松說:打敗卡特彼勒；佳能說，打敗施樂；松下說，實業報國，讓電器像自來水壹樣便宜；索尼想成為工程師的天堂，在技術創新等方面領先。包括稻盛和夫在內，接手京瓷公司運營壹年後，有30名骨幹去找他，要求他加薪，否則就辭職。工資沒漲，人卻留了下來。為什麽？我會因為壹次加薪而破產，但是他說我不能保證壹年加薪，但是我保證壹件事，我會把企業當成我的生命，我會盡我所能把它做到最好，然後這三十幾個人就留下來，不需要再要錢了。當然，我不是說信仰就是忽悠人不為錢工作，而是說這些企業很年輕的時候就很有野心。
改革開放之初，大家更多的意識是什麽？“勞動致富”，在這種信仰下，對財富的首要追求就是賺錢，所以自然很少有人關心在世界上的工業地位。另壹方面，華為、海爾、聯想等企業的成功，恰恰說明了當時壹些企業家超越了“勞動致富”的追求。
當然，中國有野心的企業越來越多！相信未來中國真正的世界500強企業會越來越多！
是不是有了信仰，企業就會成為優秀的企業？產業報國，世界第壹。誰不會喊，卻能通過喊成為世界級企業而成為世界級企業？這怎麽可能呢？那麽信仰是不是像很多人說的那樣，是虛幻的？是口號嗎？
信仰是真的就不空，是假的就空！那麽什麽是真——“用它”！
比如我曾經給國內壹家工程機械企業做過企業文化，他們的願景是“世界壹流的工程機械企業”。那麽，如何表明這個“世界壹流”不是口號呢？
簡單來說，既然是世界壹流，就要做到世界壹流的體量和能力。如果我們想擁有世界級的能力，我們以前的競爭對手可能是廈工和徐工。現在我們必須對小松和卡特彼勒進行基準測試。如果要對標小松和卡特彼勒，是否需要改變技術能力目標要求和質量標準要求？有必要改變對員工的要求嗎？是否清楚應該采取什麽措施？下圖是圍繞“世界級”信念的思考。
讓我們看看，信仰壹點都不空，空是因為它是假的。之所以假，是因為這不是妳心裏真正想要的，妳說什麽都不會做！
再舉壹個例子來理解“信仰”是如何真實的。比如華為某區域某年銷售增速80%，業績也在公司前列，但當年考核有待提高。為什麽？因為在這個區域，愛立信當年的業績增長了200%。愛立信當時是世界第壹，華為的信念是成為世界級企業。所以當時是要世界第壹，考核標準也是建立在世界第壹和超過世界第壹的基礎上。所有人都努力超越世界第壹，自然就成了世界第壹。
因此，我們可以看到，真正的信仰貫穿於日常管理活動中！
(二)成功的邏輯
首先要區分壹個概念:概念體系和原理體系。團隊和創新是理念，但這些理念如何指導工作？我們往往看不到。再來看另壹種方式——“優先從優秀團隊中選拔人才，我們優先選拔培養人的人，優先選拔批評自己的人”。這是什麽？這是原則！非常明確地指導工作。妳看到了嗎？優先從優秀的團隊中選拔人才，那些培養人的，那些批評自己的——這就是團隊觀念在幹部選拔中的體現。
華為的基本法，也就是我們平時說的企業文化。從企業文化的傳統定義來說，嚴格來說不是，而是壹種頂層設計。壹、企業如何在各個關鍵領域取得成功的原理體系。但是為什麽要這樣做，而不是那樣提煉思想呢？因為不容易落地！除非，壹個企業需要的文化只是員工風格。
所以，在這裏，我把企業文化定義為企業成功的邏輯，它實際上是企業為了取得可持續的成功，在各個關鍵領域應該堅持的指導原則體系。
但無論是“理念體系”還是“原則體系”，都是企業如何持續成功的系統邏輯。
比如華為的“以客戶為中心，以奮鬥者為導向，持續努力”也是成功的邏輯。“以顧客為中心”可以理解為管理的核心原則；“奮鬥者為本”可以理解為管理的核心原則；“持續努力”可以理解為團隊行動的核心原則。這是企業成功的閉環。
再比如，郭士納之前的沃爾瑪和IBM說過“顧客至上，以人為本，追求卓越”，這也是壹個成功的邏輯。毫無疑問，“顧客至上”可以理解為管理的核心原則，“以人為本”可以理解為管理的核心原則，“追求卓越”可以理解為團隊行動的核心原則。郭士納後來提到的“團隊、速度、制勝”，也是基於解決實際問題的成功邏輯，理解為壹句話:“團隊、速度、制勝”就是“每個人都將高效地贏得成功”！
但是為什麽要用“系統原則體系”呢？在總結出“以客戶為中心，以奮鬥者為導向，持續艱苦奮鬥”的核心理念體系後，華為回歸華為基本法式的頂層設計，重新設計了三大方案:業務管理方案、財務管理方案、人力資源管理方案。這是我之前說的。這樣才能有效落地！
這個為什麽能有效落地？就壹個原因——問題是系統性的！更何況是企業戰略轉型、組織轉型這麽大的話題！
企業壹旦說文化有問題，背後的本質是戰略轉型和管理轉型，這是壹個大的系統問題。解決壹個點的問題往往是沒有用的。這個時候要解決問題，壹個核心就是企業主要負責人要想清楚，想透徹，企業怎麽才能成功！
例如，讓我們看看下面的場景是否熟悉:
a、企業負責人的觀念經常變化。今天壹個想法，明天壹個想法，甚至在壹次培訓之後，他們就開始推廣壹些管理理念，但真正去做，幾乎沒有用，甚至適得其反。企業的管理層壹直在來回翻轉，久而久之，迷茫、松散、抱怨等負面情緒開始彌漫企業。
b、公說公有理，婆說婆有理。她說的和聽的不在壹個頻道，甚至互相猜忌。有的企業培訓很多，管理者成了“偽貴族”。他們經常講壹些崇高的概念，互相批判，做壹些看似專業卻遠離商業、現實和價值的事情。
c、面臨戰略轉型，公司提出所謂的“新戰略”，但很可能只是壹個方向。高層的戰略緊迫感和戰略的緩慢落地形成了強烈的反差。企業往往認為戰略機動性差。其實真正的原因是提出了戰略方向，卻沒有對戰略路徑進行深入的思考、探討和認識。
d、企業做大後，可能會多元化經營，即使沒有多元化，產品領域和市場區域也會多元化。業務是多元化、多階段的，前景、利潤、資源需求各不相同，但每個負責人都會爭奪資源，企業的資源是有限的。到了年底，如果沒有完成目標，最好的解釋就是資源沒有到位，那麽資源應該如何分配？
E.企業還面臨著壹大堆似是而非的問題:為什麽之前成功了，進入新領域卻沒有成功？創業者的激情被極大激發，但為什麽團隊激情卻在下降？為什麽壹收就死，壹放就亂？放權是針對崗位還是針對人？如何確保權力下放？為什麽流程的效率在下降？為什麽別人成功的理念和模式在自己的企業裏沒有效果？為什麽我們的管理看起來很專業，卻不重視需要解決的問題，比如如何解決業務發展受阻，員工承擔責任的意願不強，工作效率降低等。
企業要解決這些問題，首先是要完成系統思考，理清管理背後的本質！
比如我們通常用所謂的“先進管理模式”來解決企業成長的問題，卻看不到任何成長。原因是什麽？可能是因為企業問題的核心是尋找成長的市場空間，管理是為成長服務的，不是創造成長的！
再比如，經常有人抱怨企業不放權，企業負責人不放心放權。這個問題的核心在哪裏？放權是以人為本，而不是以崗為本。雖然都是總經理，但是不同的人放權程度不同。因此，權力下放應以過去的業績記錄為基礎。那麽還有壹個問題。不可能所有的新職位都用過去的業績來衡量。那麽，這就是壹個選擇標準的問題。我們如何看待“勢”？這可以說是壹個專題。
不想清楚這壹點，問題怎麽解決？所以我們通常說企業文化是幫助企業家完成系統思考，就是這個意思。
那麽成功的邏輯有哪些類型呢？
我將其歸納為三種類型:
1，二次創業轉型的系統化企業文化建設。比如華為的基本定律——企業做大後，需要系統建設，然後組織上的思路很多，管理建設復雜，管理問題推下來，需要創業者完成系統思考:壹個企業怎麽玩才能成功？並通過討論和修改的過程，推動團隊達成* * *諒解，從而推動轉型成功。
2、戰略轉型或文化整合等核心矛盾的企業文化建設。比如尹田傳播的戰略轉型，東風日產的中日文化融合等等。，企業的轉型是基於當時的壹個核心矛盾，所以當時文化觀念的提煉是基於解決核心矛盾的成功邏輯。說白了就是戰略轉型成功的邏輯，文化整合成功的邏輯。
3.基於成功經驗的提煉或深化。例如，在商城，當劉介紹30多位高管時，每個人都有不同的想法，每個人都有自己的做事方式和成功經驗。劉認為已經明確了他的文化理念，即如何使高層管理團隊形成壹個* * *知識的既有理念。
綜上所述，企業在戰略轉型或者組織轉型中需要完成系統化的思考。基於此，文化綱領往往是戰略思想和管理原則的系統性頂層設計。是企業真正想清楚、想透徹，最後怎麽玩，才能成功變革轉型，繼續成功的系統化原則體系！