企業應用ERP系統如何制定實施目標？

在他面前的辦公桌上，正擺著壹撂厚厚的《ERP實施規劃》。這是壹份屢受指責的調研報告。張力，南方某電子公司信息中心主任，在公司已經有七、八年IT經驗。這麽多年來，在他領導下，盡管信息中心沒做過特別大的項目，但公司的OA系統、郵件系統、網站、安全等小項目，都做得有聲有色，頗受公司上下認可。他不是不想做大項目，尤其是ERP。看著別的IT主管都把ERP做得風風火火，他也忍不住向老板提過，但老板總是以“時機未成熟”而拒絕。機會來了機會終於來了。三個月前，在壹次電子行業研討會上，壹家競爭對手的ERP實施深深地觸動了公司老板。當競爭對手作為演講嘉賓，激情洋溢地講述了ERP實施所帶來的種種變化和效益之後，張力的老板再也按耐不住激動。當天，回到公司，就把張力叫去，讓他兩個月之內拿出壹份ERP調研報告。接到命令，張力喜憂參半。喜的是，終於有機會做ERP項目；憂的是，第壹次做這麽大的項目，壓力很大。接下來，張力立刻布置任務，壹方面，派人聯絡已經實施ERP的企業，前去參觀、考察、取經；另壹方面，派人接洽ERP軟件廠商，洽談ERP軟件問題。馬不停蹄地跑了壹個多月之後，事情終於有點眉目。隨後，整理素材、討論實施方案、寫調研報告，兩周之內，張力和信息中心其他員工，加班加點，合力編寫完壹份厚達28頁的《ERP實施規劃》。缺失的“ERP目標” 《ERP實施規劃》終於在兩個月之內如期出爐。在張力看來，這份調研報告，雖然算不上十全十美，但也差不到哪裏，它參考了業內比較成功的企業的ERP規劃方案，涉及ERP實施背景、目的、技術方案、實施步驟、預算評估、效益分析等方方面面的內容。但是，在首次舉行的內部“ERP研討會”上，聽完張力的匯報，“壹把手”就嚴厲表示：“我不懂技術，也不想了解技術，只要告訴我它能做什麽就行了。幾百萬元的投資規劃，至少要讓我看到，實施ERP之後，它能讓資金周轉縮短幾天，庫存降低多少，效率提升多少，對此，要定個清晰的目標，否則，最後，我們拿什麽去考核這個項目的實施效果？” 尷尬的目標設置第壹次“ERP研討會”之後，“ERP實施目標”又成為張力研究的新課題。壹番考察之後，張力發現，國內還沒有企業在實施ERP之前，制訂過詳細而量化的“ERP實施目標”。張力又設想，試圖從壹些企業的ERP實施經驗中，抽取壹些考核指標，然後，以此為依據，提煉出此次ERP項目的量化目標。當他第二次提交方案時，老板總算勉強點頭默許，但對於具體的目標仍抱有疑慮。隨後，當張力把設想的“ERP實施目標”與某ERP軟件廠商老總陳昆進行討論時，沒想到，陳昆當場拒絕：“我不可能給妳這種許諾，把ERP目標量化太難，而且也不現實。” 在陳昆看來，為ERP項目制定壹個實施目標是件好事，但把目標具體量化就比較難，因為ERP實施效果的好壞受到很多因素的制約，比如，“壹把手”重視、投資大，那麽效果就好很多；反之，則不明顯。陳昆所考慮的壹個現實的問題是，如果把ERP目標量化，實施完之後，達不到目標，這個責任誰承擔？ERP軟件廠商收不回項目款，怎麽辦？怎麽辦？無奈之下，張力只好再次找到老板。待說明情況之後，老板也陷入了沈思。不得已，老板讓張力再好好考慮壹番，拿出壹個兩全其美的解決辦法。面對這份屢受指責的《ERP實施規劃》，張力該怎麽辦？ ERP應用目標理應明確量化深入分析，南方某電子公司ERP項目目標難以量化的案例不是個案，其中折射出的問題具有普遍性。眾所周知，不管做什麽事情，都要有壹個明確量化的目標。如果沒有這樣壹個綜合目標，實際工作中必將出現很大的盲目性和隨意性，勢必嚴重影響工作質量和工作效果。在ERP應用領域也同樣如此。這不是個案南方某電子公司ERP項目目標難以量化的問題困擾著該企業的CEO和CIO，也勢必影響該企業ERP應用的投入、進程與績效。分析這個案例，概括起來有三個問題值得人們深思。壹是這個企業沒有按照科學方法制定ERP實施規劃。實際工作中只忙於調研ERP軟件服務商、軟件產品功能和典型用戶，沒有深入研究ERP應用戰略目標、企業需求與策略、業務模式與業務流程重組，以及規劃所應包括的內容與要求，主觀上影響了ERP實施規劃的科學性和完整性。二是這個企業在思想認識不足，規劃方法不當，且自身能力不能完成ERP應用目標量化的同時，他們不是積極地借助“外腦”幫助自己完成這項工作，而是簡單的套用其它企業的考核指標，權當本企業的ERP應用量化目標，這怎麽行呢？即使壹些指標可借鑒，但指標值也能借鑒嗎？三是某軟件服務商認為“ERP實施效果的好壞受到很多因素的制約”，這是事實。其中主要因素來自企業，因為企業是應用ERP的主體。但作為“因素”之壹的軟件服務商，現階段又是否有能力幫助企業制定和實現明確量化的目標呢？畢竟目前我國大多數軟件服務商的業務範圍與業務能力，是定位在ERP軟件實施層面，明顯缺乏管理咨詢的能力。深入分析，南方某電子公司ERP項目目標難以量化的案例不是個案，其中折射出的問題具有普遍性。也就是說在深化ERP應用的今天，我國多數企業的ERP應用目標，以及信息化規劃等項目目標仍不盡明確量化，或者說這些目標主要都是壹些比較定性的目標，難以具體實施、控制和考核。目標是創新與發展我國是壹個發展中國家，目前尚未完全實現工業化，但又面臨著信息化的挑戰和壓力。與此同時，我國許多企業又長期處於管理粗放落後的狀態，不但嚴重影響著企業的可持續發展，而且也使企業推進ERP應用帶來巨大的困難。基於這種現狀與研究實踐，“我國企業應用ERP的戰略目標，是在學習、研究和應用ERP的基礎上，通過管理創新，改變企業傳統業務模式，帶動企業管理現代化，努力促使企業管理水平和生產力水平實現跨越式發展。”核心是管理創新與跨越式發展。微觀應用目標主要體現在提高員工整體素質、重組業務模式和業務流程、優化企業資源配置、加強市場預測分析、確保連續均衡生產、強化財務分析控制、壓縮生產周期、降低庫存量、減少資金占用和加強基礎管理等方面。量化指標主要包括市場預測準確率、訂單準確率、計劃準確率、期量準確率、成本費用利潤率、全面預算準確率、流動資產周轉率、存貨周轉率、全員勞動生產率、信息準確率、企業創新比率和專業培訓比率，以及項目的投資利潤率和投資回收期等方面。期盼目標的實現制定並實現明確量化的ERP應用目標，難度確實很大。完成這項工作，首先是企業要增強自身主體意識；其次是開展專業知識培訓；第三是著力推動業務模式重組；第四是借助“外腦”。建議南方某電子公司也應采用這種方法完成ERP應用目標的量化與實現工作。知己知彼確定目標客觀、明確的目標，只是第壹步，張力要意識到任重道遠，踏踏實實壹步壹步往前走，以實現目標為己任。企業投資幾百萬元，見不到實施ERP的具體效果，老板當然不幹；不合理的量化指標讓軟件公司望而生危，擔心目標達不到收不回款，情有可原。企業實施ERP是壹個復雜的系統工程，涉及經營管理的方方面面，影響其成功實施更是多種因素，因此對於張力來說，確定企業實施ERP的目標，尤其是量化的目標比較困難是可以理解的。企業確定可行的目標是成功實施ERP的第壹步，非量化的目標比較容易確定，例如：通過ERP的實施，提高管理水平、快速響應市場變化、增強競爭力等。量化的目標比較不好確定，但沒有量化的指標，就好比射箭沒有靶子無的放矢，使ERP的實施沒有明確的切入點，難以取得成效。量化的目標並不是難得無法確定，只要做到“知己知彼”，是可以迎刃而解的。如何知己在制訂企業實施ERP規劃，確定目標之前，首先要把好企業的“脈”。信息中心壹定要和業務部門結合，通過調研找出影響經營管理、生產過程中的主要矛盾；分析產生這些矛盾的原因；估算如果解決了這些矛盾，會產生什麽樣的效果，量化的目標就是這些。例如：壹個企業通過調研發現總是不能按期交貨、庫存周轉率過長、生產占用資金較高和資金周轉率較長等。分析不能按期交貨的主要原因是裝配按時齊套率難以控制，如果能按時齊套，那麽按期交貨率能從現在的60%提高到95%；要實現齊套必須做到采購和加工按時按量完成入庫，通過有效的計劃管理和控制可以實現按時按量出入庫管理，從而可以使庫存周轉率從目前的120天，降低到接近產品生產周期的80天；由於庫存周轉率降低了，在制品控制在合理的數量，生產占用資金將減少30%左右；按期交貨率大大提高，可以及時回收貨款，保障了再生產，良性循環將導致資金周轉率從當前的150天減少到100天左右。這樣壹來ERP實施的切入點和目標就自然而然的形成了。由此可看，通過調研、分析、估算，企業實施ERP的目標還是可以基本確定的。如何知彼摸清企業自身的主要矛盾後，必須找到解決的辦法，估算的目標才是合理及可行的。既然是通過實施ERP實現其目標，就要認識ERP，明白ERP是否能解決企業的主要矛盾。目前許多企業要上ERP時，信息主管首先到處找ERP供應商，考察用戶，看得眼花繚亂。這些都是必要的，但選擇不同的時機，效果就大不壹樣了。 ERP的前期準備工作通常是由信息部門負責，首先學習、了解ERP至關重要。了解ERP的基本原理、功能至少有二個好處：其壹，讓妳明白ERP是否能解決企業提出的主要矛盾，哪些可以解決，確定的相應目標可能實現；哪些無法解決，不全是實施ERP的問題。例如，通過建立準確的產品結構BOM(物料清單)和執行MRP計劃，按時交貨、合理庫存等目標可以實現；而資金周轉率通過按時交貨、減少生產占用資金可以相應縮短，但它又受顧客的付款信譽及多種因素制約，故確定其目標時要留有余地。這樣制訂出的量化指標，如果ERP軟件商老板還不能承諾，只能說明該軟件的不成熟，就要另外選擇軟件商。其二，當妳清楚企業實施ERP的目標，又基本了解需要ERP哪些功能去實現目標，這時尋找軟件供應商了解軟件和考察用戶，都是帶著問題尋求答案，主動權在妳手中，不會因為信息不對稱，被供應商牽著鼻子走，避重就輕。萬事開頭難，張力的第壹步雖然受到指責，但畢竟只是第壹步，磨刀不誤砍柴功，我想張力花些時間和精力，掌握ERP的基本知識，深入到業務部門，對企業的特點和當前影響經營管理的主要矛盾摸清，運用ERP知識提出實現的目標是不難做到的。當然，有了客觀、明確的目標，只是第壹步，是否能成功實施ERP達到預期的目標，還要看選擇的軟件、企業實施及軟件商服務等因素制約，這又是另壹個話題了。張力要意識到任重道遠，踏踏實實壹步壹步往前走，以實現目標為己任。還ERP實施目標本來面目不要把ERP所謂量化目標作為實施後的主要考核指標，那是沒有意義的，也會捆住應用ERP的手腳。 ERP實施是以流程重組為特征的信息化管理工程，其牽涉面之大、影響之深是不言而喻的。對於企業領導人而言，在做出這項需要大投資和大變革的ERP項目決策時所表現出的格外慎重，是可以理解的。本案例正好反映了ERP目標的可量化性與ERP實施規劃的可行性之間的矛盾。這牽涉到如何科學看待ERP實施的目標? 不要僅盯著財務指標 2003年，美國Peerstone Research調查了超過200家使用SAP、Oracle、PeopleSoft等大型ERP應用軟件的公司，主要結果如下：63%的客戶說他們從軟件投資中取得了某種形式業務利益；其中只有39%的公司認為他們從ERP中獲得了可用美元計算的ROI(投資回報率)；對大多數客戶，ERP投資的關鍵業務目標自然是非財務目標，按關鍵性排序，最高的是提高運作管理能力(71%)，最低的是削減人數(22%)和徹底的流程變革(20%)。這個調查結果表明，ERP實施可帶來的回報是多方面的、綜合的：表現在管理思想、管理模式、管理方法、管理機制、組織結構、業務流程、信息處理等方面的改進、提高和創新；又體現在全員勞動生產率、流動資產周轉率、市場預測準確率、成本費用利潤率、存貨周轉率、計劃準確率、庫存準確率、應收款周轉率、項目投資利潤率、投資回收期等所謂的定量指標上。而且，對於不同的角色而言，關註ERP目標的點是不壹樣的：企業領導人主要看重庫存周轉率、投資回收期、全員勞動生產率等經濟指標；企業管理者則希望看到企業管理流程優化、經營控制加強等管理指標；企業信息主管則可能更關心信息孤島的消除、信息集成度的提高等技術層次指標。因此，在編制ERP實施規劃時，不應該僅盯著財務的具體回報，因為事實上ERP的實施與財務指標的改善沒有線性的直接聯系。這個目標的確定應該是全面的，這也是信息主管應該讓企業領導明了的。量化指標從何而來許多企業在實施ERP時，往往制定這樣的應用目標：交貨準時率提高15%、采購提前期縮短50%、庫存量30%減少以上、采購費5%降低以上、產品生產成本15%降低以上、產品利潤10%增加以上、基礎數據準確率達95%以上、BOM數據準確率達99%等。這些指標也是領導希望看到的，但是這些所謂的量化目標如何測算、其科學性如何則不得而知。事實上，ERP項目在實施以前不可能會有可信的所謂量化指標，其實施效果的好壞受到諸多因素的制約。企業庫存的減少、生產率的提高、市場占有率的擴大、利潤的增加，恐怕不能僅歸功於ERP的實施，也許企業領導經營思路的轉變、企業外部環境的變化對這些指標的貢獻值更大。不過，我們可以從同行業已實施ERP系統的績效經驗值中抽取壹些借鑒指標，以及從ERP供應商提供的所謂理論值中獲得某些參考指標，再結合企業本身的期望和現實條件，去確定企業本身的量化的ERP實施目標，將會更加科學、可信。不過，建議不要把ERP所謂量化目標作為實施後的主要考核指標，那是沒有意義的，也會捆住應用ERP的手腳。從實踐中要效益 ERP項目效益的取得，實施和應用是關鍵，要把ERP先進的思想、方法植入到企業經營管理的肌體中，這個過程是漫長的、困難的。即便是選用最昂貴的應用軟件，采用最先進的業務流程，也不能夠與最佳效用、最好收益取得劃等號，這是壹個需求逐步矯正、系統逐步完善、新管理逐步適應的過程，要做大量細致的工作。 ERP實施的關鍵工作包括：選型，即要采用定制靈活、行業應用有成效的產品；集成，即確保建成的系統是壹個完整的體系，各模塊間有機關聯；切換，即保證原有系統和新系統的平滑過渡。 ERP應用的關鍵工作有：壹是企業領導人的決心，從理念、經營、組織、管理、使用等方面轉換到ERP新系統的環境中來；二是數據，要切實做好新系統基礎數據的準備工作，如生產提前期、材料定額、工時定額、訂貨周期等基礎數據的準備。給ERP實施定目標並不難壹旦對某個指標建立了完整的魚刺圖，則會發現目標的實現和績效的改善很大程度上依賴於企業的員工素質、經營機制、管理機制、組織結構等方面。張力遭遇的尷尬，是可以理解的，他犯了壹個不大不小的錯誤，知己知彼，方能百戰百勝。張力在前期的調研中只做到了知彼，而沒有實現知己。做好內外調研編制ERP實施規劃可以分成前期準備、現狀調研分析、方案制作和規劃評審四個階段，並應註意實施過程中規劃的調整和滾動發展。前期準備與企業高層領導接觸，原則界定目標和任務，包括ERP覆蓋的範圍、水平、要求、解決什麽問題、取得什麽結果；組織廠內財務、計劃、生產等部門與生產車間的***同參與，不要由信息中心唱獨角戲；制定工作計劃。這期間，要收集企業基本情況、經營理念、生產規模、經濟技術指標和管理模式等，收集並考查察成功案例。現狀調研及分析階段按照企業業務流程以及業務流程之間的關聯，分成若幹專題調研小組。明確分工職責，提出各個領域改進建議和意見；根據企業現狀和可行的改進措施，提出ERP方案，諸如業務流程優化、信息渠道暢通等。規劃方案編制和規劃評審邀請行業專家、ERP專家對規劃方案進行評審，集思廣益，尋求***識，完成隱性高層培訓的途徑；在吸取專家評審意見的基礎上，對規劃方案再次修正，最後由企業高層領導拍板，形成企業規劃文件。規劃的調整和滾動發展 ERP規劃跟隨企業發展規劃的調整而進行調整，並隨著ERP的深入和發展而滾動發展。所以，ERP實施規劃的主要工作是要摸清家底，得到企業內部各個專業部門的支持與配合，特別是得到高層領導的把關和支持。外部調研是在內部調研的基礎上進行的，在調研期間，聘請顧問也是必要的。怎麽定實施目標 ERP壹開始規劃，就面臨ERP實施目標，也就是我們常說的ERP實施的效益分析，針對這個問題，我們先要做如下分析： 1、ERP系統面向的對象是客戶，是合同定單，這就決定了ERP本身的屬性，而其效益是寄生在管理的過程中，獨立寄存的內容較少。 2、ERP是壹項系統工程。ERP效益的產生受到外界影響因素較多，如：管理層的支持、生產過程的自動化水平等，特別是市場的影響。 3、ERP效益的顯現要有時間過程來保證。今年投入使用，明年就是效益，這是不現實的，ERP是壹個平臺。 4、有些效益是可以用數字來表述的，如提高流動資金占用率、降低庫存、縮短交貨周期等。 5、有些內容，可用文字直接描述，如社會效益。對於無量化目標，也可以這樣描述：實施生產、產品、工藝、采購、設備、質量、銷售、財務、人力資源模塊，實現企業物流、資金流、信息流的壹體化管理，提高企業運營效率，增強企業核心競爭力。這種無量化目標與效益，經過時間和環境的洗禮，將會逐步轉變成可量化目標與效益，為使規劃中對時間與效益有壹個比較明確的概念，我們可以采用自動化流程水平來做定性的描述，即ERP上線後，管理流程自動化實現的百分比。應用魚刺圖戰略分解法提取ERP目標以及績效是壹種比較好的方法，壹旦對某個指標建立了完整的魚刺圖，則會發現目標的實現和績效的改善很大程度上依賴於企業的員工素質、經營機制、管理機制、組織結構等方面。首鋼在2004年建成ERP系統，其效益目標就是逐年顯現得越來越好。如今年以來，對鋼鐵主流程各月的成本管理明細賬進行了分析，每月的產品成本對象就有970個，再把采購成本細分成買入價、運雜費、計量費等壹個個子費用，利用ERP系統三流合壹(物資流、數據流、資金流)、壹級核算的特點，實現了原燃料采購成本，由結果控制到過程控制的轉變，並較好的控制了成本，取得了顯著成效。最後還有壹點，張力把“ERP實施目標”與某ERP軟件廠商老總陳昆進行研討時，遭到了拒絕，那麽妳也拒絕他算了，陳昆只想著“收不到項目款怎麽辦？”，根本和妳是兩條道上跑的車，走的不是壹條路，還有合作的必要嗎？廠商首先應站在用戶的角度來替用戶著想。以誠相待，項目款自然會滾滾而來。 ERP目標量化不是重點 ERP實施重點應是如何保證需求完善、實施質量和系統質量。降低風險更重要任何項目的最終目標都是“成功”，然而對ERP項目是否“成功”進行量化，個人認為是不可能的。因為ERP並不僅僅是壹套軟件，它還包含了管理思想在裏面，壹套管理在企業的實施是需要時間的，其效果也是在運行了壹段時期後才能夠顯現，然而如果經過這段時期再對項目進行驗收，從項目周期或項目成本等方面講都是不可行的。同時影響ERP項目成功與否的因素太多，對其實施目標進行量化並不實際，即使量化出指標，對這些指標的合理性和正確性也難以判斷而且其可執行性也很差。對於ERP這種大型項目，無論是甲方還是乙方都要承擔壹定的風險，這是不可避免的。其中雙方最關註的是項目完成後能否給甲方的管理帶來提高，幫助甲方解決實際存在的問題。我們與其制定量化指標對其是否成功進行考核，不如通過各種手段來降低實施風險，以保證項目成功。如何降低風險本人認為在張力的《ERP實施規劃》中重點不應該是如何對ERP目標量化，而是如何降低風險，保證項目實施質量。可以從以下幾點來探討：壹、負責人的選擇，應該由公司的大領導牽頭，具體負責人不應該是IT主管，而應該是業務主管或至少有業務主管參與。二、目標的定義，實際上應該是需求的確定。應該明確為什麽要實施ERP，先調研本公司的需求，了解存在什麽問題，確定這些問題是不是ERP能夠解決的，實施ERP是為了規範當前的管理還是需要采用更先進的管理理念？這樣雖然量化不出“它能讓資金周轉縮短幾天、庫存降低多少、效率提升多少”等具體指標，但可以確定實施ERP的主要目的是什麽？實施ERP是要解決什麽問題，進而提出要解決這些問題的需求，需要ERP軟件提供什麽樣的管理功能。也就是明確了需求，需求實現了，其它方面也就相應提高了。三、第三方機構的介入。多數ERP失敗的原因主要是在需求調研、系統實施質量、軟件產品質量幾個環節出現問題。而由於甲方和乙方的信息不對稱等各種原因導致上述環節中的問題難以避免，因此需要第三方結構介入，對項目進行監理、對軟件進行測試。在需求調研方面第三方可以依托其大量的項目經驗，協助甲方制定完善的需求。在系統實施過程中通過“三控、兩管、壹協調”對項目過程質量進行控制。同時還應該有第三方對軟件進行測試，以保證軟件實現的功能和需求相符，為項目驗收提供依據。綜上所述，張力的《ERP實施規劃》的重點應該是如何保證需求完善、實施質量和系統質量以及系統上線後如何得到充分的利用，這幾點做好了項目就成功了，ERP的價值自然就體現出來。具體量化指標不應該是重點，也不現實。選好指標嚴格測算信息化貢獻要準確反映出系統的貢獻，非壹朝壹夕就能實行。作為“863/CIMS”試點，多年來，我公司CIMS系統運作良好，持續為公司生產和經營提供高效、優質的服務。作為該項目的負責人和發起人之壹，談談以下體會。正確認識企業信息化管理目前，實施ERP成了許多企業“信息化”所追求的目標和占領市場的手段。因為有些企業實施的ERP不能給企業帶來預期管理效率的漩渦，成為企業信息化“黑洞”，使得企業投資的時候感覺需求急切，但卻望而卻步，不敢全力推行。為此要推廣和實施信息化工作，首先要讓決策層了解和領悟信息化管理的本質(準確、高效，提高企業的“核心競爭力”)。因此IT部門必須多與企業高層進行交流，思考如何運用信息化手段解決企業當前的困難和提高生產效率。企業從上到下對信息化的認識問題解決了，審慎投資的也就順勢而為了。如何選擇信息化管理系統企業信息系統如何選型、日後系統運行維護的管理模式等是個非常關鍵的問題，處理得好不好，直接關系到信息化項目的成敗。先看外援模式所謂外援模式就是選擇國內外大品牌的軟件，這樣的軟件功能強大，運行穩定，管理的理念相對先進。對大部分企業來說，這是很好的選擇。但我們應該清醒地認識到，這種模式也有些弊端，首先是費用相當昂貴，尤其是國外品牌。再看自主模式如果說外援模式是標準化的模式的話，自主模式可以說是量體裁衣模式，就是企業根據自己的特色和實際需求，從企業最基礎的需求出發，組織企業內部的力量，量身訂做，開發出壹套完全適合自己的系統。但也存在弊端，主要表現在系統穩定性較差，管理理念相對滯後等問題。那麽如何選擇？基本的思路是：以國際市場為主的企業，選擇外援模式較為合理，可以與國際接軌；而以國內市場為主的中小企業，可以優先考慮自主型模式，既經濟又靈活。還有壹種綜合模式。我公司就成功地走出了這樣壹條路，即導入品牌軟件，經過企業吸收、消化，並掌握該系統，變輸血為造血，使系統完全為企業自己所掌握，這樣的模式，很好地解決了以上的矛盾。當然，對企業來說，需選擇適合自身企業發展的模式。怎麽評價信息化的貢獻壹直以來，如何評價信息系統對企業所做的貢獻，是壹個讓人頭痛的問題。我公司過大量的調研和分析，最終選定了產品供貨周期、產品質量合格率、資金占用率、資本周轉率、單位產品成本等企業管理中的幾個指標，並對這些指標進行了嚴格地測算。到系統運行半年後，又用同樣的計算方法對這些指標進行了測算，發現在產品供貨周期方面，由系統實施前的二十多天，縮短到七天。這充分說明了系統已經顯著地發揮了作用。當然，要準確反映出系統的貢獻，非壹朝壹夕就能實行，但是我們可以嘗試從以下的思路著手。 1、初步建立行業測算標準，即根據信息行業的經驗，選取壹些代表性的指標，再根據這些指標設定不同的權重系數，最後得出壹個總的運行數值(可設定優秀、良好、合格、不合格)。 2、科學選取有代表性的測算指標。現在看來，我公司還應該選取企業人均產值、人均利潤等指標。因為我們發現，同壹個生產崗位，在產量翻了兩倍的情況下，生產人員不增反減，這說明系統在這方面做出的貢獻必須要考慮進來，且要不斷修正。 3、建立壹個科學的信息系統評價體系。通過評價體系幫助企業認識信息系統和自身的建設成效。投資、實施應註意的問題 1、正確認識和評價信息系統。由於壹些企業無法正確評價ERP系統的真實價值和對企業做出的實際貢獻，要麽把信息系統看成是無所不能，認為企業的所有問題都可以通過信息化來解決；要麽認為信息系統是雞肋，沒有多大價值。這兩種認識都把信息系統的投資回報極端化了。 2、註重整體策略、抓住關鍵問題。壹些企業在實施ERP過程中存在效果不明顯的現象。主要可能是用錯方法，抓不著關鍵，使系統與企業出現脫節，無法與企業同步運行，也有些企業過度吸收和接受軟件提供商的咨詢建議，流程策劃時未結合自身的實際情況。 3、選準信息系統的管理模式。企業應根據自身的實際情況，選擇適合自身的信息化管理模式，不能盲目跟隨，忌片面求大、求全、求新、求名，使系統時時緊貼企業需求，保證信息化系統成為企業發展強有力的“助推器