2019是流通零售行業的轉折點，市場從增量變成了存量。
現在流通零售的危機已經不僅僅是管理運營的範疇，很多人還沒有搞清楚流通零售的未來走向。2019年是壹個轉折點。千百年來靠低價銷售賺取差價利潤的“買賣”模式將在2 ~ 3年內走到盡頭，中間批發商、經銷商等所有搬運工要麽轉型，要麽集體死亡。很多人在營銷層面嘗試賣貨，壹些所謂的自媒體直播，明星帶貨，還有壹些介紹壹些營銷思路，都是錯誤的，甚至瀕臨詐騙和非法集資，非常危險。
98%的人對流通零售行業有錯誤的認識。片面的理解和別有用心的誤導延緩了零售業的轉型。
98%的人總是分開實體和電商來看問題。因此，大多數實體經營者抱怨電子商務的發展，並將西方國家的電子商務發展與中國進行比較。其實，再多的抱怨和遺憾，我們也只能擁抱互聯網。就算被“逼”，也要答應。第壹，互聯網是中國信息化趨勢的發展，也是中國崛起和布局全球化的必然；第二，目前的電商市場格局非常清晰。幾家巨頭企業壟斷了互聯網80%的電商資源，國家能掌控的資源(基礎電信除外)並不多；第三，互聯網電商時代即將結束，未來十年將是壹個全新的數字時代(阿裏和騰訊已經布局，從中可以知道“二馬”的恐怖，包括JD.COM蘇寧在內的很多電商在策略上還非常有限)。電商現在除了清庫存，利潤非常低，不賺錢，還賠錢賺錢，但是實體的成本是顯性的，也就是貨幣流通屬性，比如租金，吆喝。電商的成本是隱性的，就是為平臺企業的數據引流和推廣省錢。
零售業是產業結構的縮影。產業結構調整，零售業沒前途。
應該說，我們現在處於壹個劃時代的時代。雖然未來不會有“新零售”，但會有其他市場形態，所以未來只會有新消費。改革開放40年來，企業過去的經營結構是從計劃經濟到粗放的市場經濟。所以市場需求量很大。只要在管理上精心控制成本，就能讓企業起死回生，持續盈利。顯然，這種管理更適合勞動密集型的制造業。因此，西方的制度化管理和日本的精細化管理被中國的企業和企業家學習和規範，甚至產生了壹批適合中國本土化的優秀管理哲學，如海爾、張瑞敏的“壹人壹人”、“斜坡球理論”等。
事實證明，它確實提高了性能，中國今天的經濟成就就是明證。但遺憾的是，這種管理制度很可能已經“過時”，甚至可能被淘汰——它已經不再適用於現在的企業員工，也就是人的管理，尤其是實體制造業。人手不足的現象不是偶然的，更不可能適應未來的企業存在形式。
隨著5G的應用，2020年將開啟壹個全新的數字時代。阿裏巴巴騰訊已經完成了50%的布局，另外50%是與實體行業的戰鬥。
那麽，未來是壹種什麽樣的企業存在形式？只有搞清楚這壹點，才能支撐起相應的管理機制，否則無關緊要，衣不蔽體，沒有任何意義。個人認為，未來的企業多以“小創新”、“小創新”的形式出現——即超過10人的小企業團隊，但他們擁有獨特的創意、創新和知識產權，這是他們市場競爭的核心。所以現在的企業、商家、行業都在洗牌自己的市場。經過洗牌，保留下來的企業在國內基本都升級為巨型智能化、數字化寡頭企業(包括實體制造業)，然後壹般不會有太多寡頭企業。換句話說，擁有數字化、智能化或特殊商業模式資源的企業變成了大信托企業(壟斷性的組織形式)，沒有核心的創新創造技術或任何可復制的商業競爭模式。不管現在規模有多大，壹覺醒來都有可能宣告破產，更多的中小企業只是在賺辛苦錢。
如果流通零售商不能順利轉型，或者找不到轉型的方向，大部分都過不了2020年。
流通零售業只是中國產業轉型升級的縮影。行業現在要做的是加快轉型升級的步伐。我關註的是，山東ITM產業模式是中國第壹個對當前流通零售業轉型升級最有理論和市場實踐的模式。可惜僅限於服裝店的業態，能否應用於其他業態的產業升級，還需要理論探討和市場探索。此外，隨著市場結構分散化和中間化的趨勢，CPCS(消費者-私人訂購智能生產-服務器)將是未來的主要產業結構。所以現在的流通零售行業會逐漸被符合這種結構或者模式的密集的小服務商所取代。目前聚集在商圈的大型商場或超大型城市綜合體、中間批發商和分銷商(小型便利店除外)，將在壹二線城市率先消亡，並在五年內擴散到三四線城市。正如ITM模式創始人對馬雲的評價:“中國商業最大的傷害是，通過互聯網破壞了中國幾千年的商業格局後，並沒有構建新的商業體系，反而會把中國商業帶入壹個混亂、低質量的虛假時代”。比如馬雲提出的無人店和新零售，不符合中國未來的商業和產業結構，也不符合全球經濟和貿易的發展趨勢。