所謂員工流失，是指組織不願意的員工主動流出。這種流出對企業來說是被動的，員工的意外流出往往會給企業帶來特殊的損失。辭職是員工的權利，但因為對企業有害，企業壹般應該盡量控制和挽留，至少避免這種現象頻繁發生。根據員工與企業的隸屬關系，壹種離職是員工與企業完全脫離工資關系或法律認可的任何合同關系的過程，如辭職、自動離職等；另壹種流失是指員工雖然沒有結束與企業的合同關系，但客觀上離開企業的行為過程，如主動在職失業。其中前兩種在翔宇公司比較常見，既增加了人力資源部門的工作衡量，也增加了生產部門的管理難度，不利於有效的質量控制和生產技術的熟練積累，從而影響公司的生產效率。員工流失從各個方面危害著公司的生存和發展，在以後的工作中應該引起足夠的重視。
壹般來說，員工離職有以下三個特征，即群體性、時間性和收益性。
1.大規模員工流失往往發生在以下人群:需求量大的新興行業，思維活躍，專業不匹配，對企業不滿，企業管理精英，對未來職業不清楚，認為自己受到了不公平待遇，人際關系不好的人。而部分員工對現狀的不滿，對找下家的不放心，加劇了員工主動性的喪失。
2.員工流動的時間是有規律的。壹般來說，員工離職最容易發生在工資結算和獎金發放後、春節後、學歷水平提高後、職稱提高後或個人營運資金進壹步提高後。臨近年底更是如此。員工是企業最寶貴的資源之壹的理念應該落實，空洞的口號沒有實際意義。可以考慮年初獎金結余的壹部分用於上班發工資的方式來解決這個問題。
3.逐利的員工流動總是傾向於個人利益和個人目標。這些員工可以分為對物質的追求、對環境的追求和對穩定的追求。廣大進城務工的農民工目標明確，對物質利益的追求明顯，這部分人也可以努力工作，自願加班，便於管理。這種人只要提供相對有競爭力的薪資待遇就可以留下來。對於有壹定學歷或專業技能的員工來說，追求良好的工作環境、和諧的工作氛圍、可預期的職業前景，都是重要的個人目標。這樣的員工往往思維活躍，敢於創新。雖然務實肯幹可能會有壹些問題，但只要能統壹在公認的有強大號召力的企業文化中，就能發揮巨大的能量。
員工流失的原因是沒有聘用到最合適的人才或者挑選出來的人才職業道德(或品德)差，這也是員工日後離開企業的原因之壹。公司尚未成立專門的人力資源部，暫由行政部管理。但隨著公司的發展，人力需求的增加，尤其是對合適的高素質人才的需求，壹個專業的選料部門就顯得尤為重要。專業的選材部門不僅可以為公司發展提供可持續的人力資源，還可以在壹開始就把不適合公司企業文化的應聘者拒之門外，從而規避用人風險，減少員工流失。
4.不重視員工的發展和培訓。壹個有上進心的員工，在努力工作的同時，往往會審視自己工作的發展前景。如果企業不能為員工提供良好的發展前景，員工會考慮做出新的選擇。很多企業在創業之初，薪資待遇和工作環境都比不上對手企業，但他卻能靠著公司負責人給員工勾勒的美好藍圖，吸引並留住壹批忠誠的員工。在08 switch研發成功之前，華為壹度瀕臨破產。創業時期，華為人下至衛生清潔工，上至總裁任，同吃同住同勞動。正是任的拼搏、團結、拼搏精神，讓當初的華為人願意相信所謂的明天。企業培訓是提高企業戰鬥力的又壹利器。世界500強企業每年投入的費用無壹例外地占公司收入的很大比例。如今，商業的競爭歸根到底是優秀人才的競爭，壹個關鍵人才的得失可能直接導致企業的興衰。企業員工的不斷培訓必然會為企業發展提供強大的動力。企業培訓壹方面提高了員工的專業技能，另壹方面也增強了企業的凝聚力。
員工流動的成本
壹、員工流失的直接成本:
1.人員招聘費用主要包括:招聘準備、簡歷篩選、面試費用、招聘準備費用、錄用手續。
2.培訓費用主要包括:崗前培訓準備、培訓資料和培訓管理費用。
3.內部人員補缺成本主要包括:內部人員補缺成本、額外加班成本、主管協調完成空缺崗位工作的成本。
4.新員工在適應工作過程中所付出的成本。員工到了壹個新的工作崗位，必然有壹個適應期，而在此期間，公司仍然需要支付工資，這無疑增加了公司的成本。
二、員工流失的間接成本:
1.員工流失造成的團隊士氣成本
員工辭職會導致其他員工的多米諾骨牌式辭職，因為員工離職前會有壹個考慮和考量的過程，期間員工難免會和同事商量，從而影響其他員工的心理。據相關機構估算，壹個員工離職，會導致三個左右的員工離職。按此計算，如果員工離職率為10%，則有10%×3=30%的員工在找工作。如果員工流失率為20%，則有20%×3=60%的員工在找工作。試想壹下，員工整天忙著找工作，處於觀望狀態，那麽這種現象造成的損失成本會有多大？
2.企業人才流失造成的後備力量不足的成本。
頻繁的人員流動會使企業在未來選拔中層管理人員時面臨接班人短缺的困境，進而如果企業從中層選拔高級人才，就會出現中層職位空缺無法從內部填補的現象，出現人才缺口，影響企業人才梯隊建設。
3.員工流失導致的核心機密泄露成本
這些核心機密的泄露包括技術的泄露、客戶資源的流失、管理思想的重用等等。如果這些離職員工帶走的數據和信息流入競爭對手手中，後果會更嚴重，可能會直接威脅到公司的生存。比如關鍵技術崗位的人員流失，也帶走了關鍵技術，而關鍵技術是企業的核心競爭力，很可能把企業搞垮。
4.人才流失造成的企業聲譽損害的成本
如果企業的員工流動頻繁，壹方面，離開企業的員工自然會對企業存在的問題有壹些自我評價，大部分是對企業的負面評價；另壹方面，企業內外的人也會對這種現象產生壹些懷疑和傳言。這些評論、猜疑和謠言會逐漸破壞企業的聲譽。人們在選擇加入企業的時候，總能摸清企業的壹些情況，使得企業面臨著很難再招到合適人才的尷尬局面。
如此巨大，甚至無法估量的各種人才流失的成本，也許很多企業領導還沒有意識到人才流失成本的問題，也許很多企業的高層管理者已經意識到了人才流失帶來的損失，但卻是慘不忍睹。如何解決這個問題已經成為很多企業關心的問題。
降低員工流動率的對策
企業的發展有賴於全體員工的共同努力，員工的流失給企業的發展帶來了很大的負面影響。因此，企業在發展中必須根據自身特點制定措施，穩定人才、留住人才、用好人才。具體來說，企業應做好以下幾個方面的工作:
第壹，建立良好的選人用人制度。企業在招聘人員時需要註意選擇道德素養高的員工。對於那些壹年換公司甚至幾個公司的員工，壹定要慎重。同時，企業應該選擇那些潛力和價值觀與公司的制度和文化相壹致的人，那些能夠維護公司聲譽和提高公司品格的人。每個公司也應該根據自己的特點選擇合適的人，正如愛德華茲公司的CEO所說:“我們想要有個性的人，他們與我們團結壹致，與公司文化和諧壹致。我們要的是白頭偕老，像美滿的婚姻壹樣。”
第二，創新薪酬分配模式。在任何企業中，薪酬都是壹種有效的激勵手段。薪酬不僅是員工獲得物質和休閑需求的手段，也是滿足人的自我肯定需求的手段。因此，制定有效的薪酬體系可以降低成本，提高效率，增強企業招聘的吸引力。對於不同層次、不同類型的員工，國內外已經有了壹些成熟的薪酬支付理論和實踐，如期權、分紅、股權支付、員工持股等方法。需要註意的是，無論是哪種模式，都要貫徹對公司貢獻越大，實際獲得的報酬越高的原則。不存在認為馬跑得好不吃草的說法。根據這壹原則，公司可以根據自身情況改進薪酬分配模式。用超產獎的辦法也是壹個很好的嘗試，試行成功後可以確定為長期制度。上面提到的年終獎，或者春節紅包，也能在壹定程度上減緩員工流動。管理人員按比例投資購買公司設備，不僅可以減輕公司的資金壓力，提高管理人員的利潤分配，還可以增強管理人員的主人翁心態，強化其責任感和工作積極性。隨著公司的進壹步發展，甚至可以采用期權分配、股權發行、員工持股等激勵方式。這些方法在無數大公司的發展中得到了證明。
第三，構建公平公正的企業內部環境是每個員工都希望企業具備的基本特征之壹。公平可以讓員工努力工作，他們相信自己在企業中的價值會得到公平的評價。我相信所有員工都能站在同壹起跑線上。企業必須從以下幾個方面做到公平:
1.獎勵制度的公平性。要制定有利於調動和保護大多數人積極性的政策，充分體現按勞分配優先、效率優先、兼顧公平的分配原則，突出投入產出的效率原則。同時，正面激勵的運用要多於作為負面激勵的懲罰，獎罰分明，對有突出貢獻的給予獎勵。
2.績效考核的公平性。要用科學的考核標準和方法，定期對員工的績效進行考核。制定科學合理的績效考核方法和標準，對員工的實際工作進行定性考核和定量測定，做到真實具體。客觀公正地對每個員工進行考核，建立各種監督機制，保證考核工作的公平公開。通過在各個部門的深入學習和調研，我深刻感受到公司目前的考核基本流於形式，未能起到引導、約束和促進作用。妳可以指示人力資源部(暫時是行政部)制定可行的方案，切實推進。
3.公平的選擇機會。為了使各類人才脫穎而出，在員工的選拔任用上，要兼顧學歷與水平、專業與專長、現有能力與潛在能力。把員工放在同壹起跑線上進行考核，為各類人員提供公平競爭的環境。
當然，公平還體現在企業管理的其他方面。企業管理如果能在各個方面做到公平公正，將會大大提高員工的滿意度，激發員工的深層潛力，從而不遺余力地為企業貢獻自己的才華。
第四，營造以人為本的企業文化。企業要想獲得長遠發展，必須樹立“人高於壹切”的價值觀。整個企業的高層必須有壹種意識，人是最重要的資產，員工是值得信任的，需要被尊重和參與工作決策。當人被充分信任時，往往能在更高層次上發揮自己的才能，為企業創造更多的效益。如果每壹個來自企業高層的員工都樹立了* * *的願景，形成了企業的核心價值觀、價值取向等壹些外在表現，那麽這就會在企業的發展過程中延續下去，使企業保持良好的競爭態勢。
5.拓展員工職業生涯，為員工發展提供方向。職業生涯管理可以幫助員工，尤其是知識型員工看到自己在企業中的發展路徑，而不會對自己目前的職位和未來的發展感到迷茫，從而有助於降低員工的流失率。企業不僅要為員工提供與貢獻相稱的薪酬，還要在充分了解員工個人需求和職業發展願望的基礎上，制定系統、科學、動態的員工職業生涯規劃，有效地為員工提供多種發展渠道和深造機會，設置多條平等競爭的晉升階梯，讓員工切實感受到自己在企業有實現理想和抱負的希望。例如，惠普在互聯網上為員工提供技能和需求自我評估工具，幫助員工制定詳細的職業發展計劃，這是該公司員工流失率遠低於主要競爭對手的重要原因。
如何減少員工流失對企業的危害
員工的正常流動，在增加企業活力、激發人才競爭、促進人力資源合理配置等方面，無疑會給社會經濟帶來積極的作用。同時，就企業而言，人才的流失和員工忠誠度的下降會對企業發展戰略和企業形象造成巨大的損失，有時甚至會造成災難性的後果。壹般來說，員工流動率應控制在5%以內。在這個範圍內，員工流動對公司的負面影響並不大，但超過5%就意味著公司在某壹方面出現了問題，會給公司的發展帶來障礙。
員工流失對企業來說是不可避免的。企業能做的就是盡可能減少員工離職對工作的負面影響。離職不代表背叛。企業應對員工離職有壹個正確的態度。目前很多企業認為員工離職是壹種背叛。基於這種觀點，企業往往對離職的員工持敵視態度。事實上，這種做法是極其錯誤的，而且會在以下幾個方面進壹步加大員工離職對企業造成的危害:
1，不利於離職員工與繼任員工的工作交接。任何壹個員工，在企業工作壹段時間後，總會對自己所從事的工作有壹些感悟和理解，這些東西對他的繼任者會很有幫助。如果有敵意，必然會帶來員工的不滿。因此，離職員工在交接工作時，會采取被動消極的態度，只進行壹些表面的交接工作，這顯然不利於繼任者快速進入工作狀態。
2.增加員工離職後對企業的負面評價。對於已經對公司不滿的離職員工來說，這種敵對情緒會進壹步增加他們的不滿。對於壹些修養很高的員工來說，以後可能不會說什麽有損公司聲譽的話，但是對於很多員工來說，他們會說什麽就可想而知了。長此以往，企業的社會聲譽將受到嚴重影響。
3.如果矛盾激化，還可能給企業帶來訴訟。目前很多企業在勞動用工方面違法。如果矛盾激化，離職員工可能會憤怒，將企業告上法庭，給企業發展帶來不必要的麻煩。
為了減少員工流失對企業的危害，企業管理者需要有壹個正確的態度，正確面對員工流失。企業管理者要有很大的氣度，不要把辭職的員工當成敵人。只有這種態度，才能把損失降到最低。
基於這壹處理原則，企業需要做好以下工作:
1.與離職的員工進行真誠的對話，找出員工離職的真正原因，真誠的請員工給公司壹些意見和建議。這樣做的好處是，不僅可以有效削弱員工對公司的不滿，還可以從離職員工那裏獲得壹些平時得不到的信息，發現企業管理中存在的問題和缺陷。對於壹個即將離職的員工來說，可以大膽說出平時不想說的話。這些東西往往直擊企業管理的弊端，有利於改善管理。至於由誰來進行這種對話，建議最好由企業的管理者直接進行。
第二，請員工妥善處理工作交接。壹般來說，如果沒有敵意或者敵意被淡化了，絕大多數員工都能認真地把工作交出去，甚至“扶上馬，送壹程”，顯然對工作的正常繼續有很大的幫助。
第三，組織壹次歡送活動，或者給離職員工送壹份小禮物。這個儀式可大可小，規格可高可低，禮物可輕可重，但效果很好。中國有句古話“千裏送壹鵝毛，禮輕情意重”。對於壹個重情重義的企業來說，對之前的工作有不滿，也會在這樣的儀式中化解。
通過以上工作，基本可以將員工流失帶來的損失降低到最低點，並向其他員工展示公司熱情、大方、以人為本的形象，對穩定員工隊伍、提高公司凝聚力大有裨益。
以上，我嘗試從什麽是員工流失，為什麽會有員工流失，為什麽要控制員工流失，如何控制員工流失，如何減少員工流失不可控帶來的損失五個方面來分析公司的員工流失問題。希望回答對妳有幫助！
企業應對員工的流失承擔主要責任。絕大多數人不喜歡改變，所以大部分員工，在企業工作壹段時間後，如果沒有特殊原因，壹般不會考慮換工作，所以員工流動總是有原因的。雖然員工離職的原因很多，但既有當前社會文化背景的因素，也有員工個人道德素質的因素，作為企業的主體，對員工離職負有更多的責任。
1.薪酬分配模式落後。應該說這是人才流失的壹個很重要的原因。顯然，薪資問題是員工在決定是否離職時考慮的首要因素。高薪可以抵消很多其他不足。
2.缺乏良好的企業文化和氛圍。良好的企業文化和氛圍可以為員工提供愉快舒適的工作環境，構建和諧的人際關系，進而讓員工對這種環境產生懷舊之情。另壹方面，如果公司內部人際關系緊張，公司整體缺乏積極向上的氛圍，也會影響員工的精神狀態和理想追求，進而產生離職的想法。壹般來說，企業文化受到很多有壹定學歷或者有壹定職業理想的員工的影響。在壹般加工廠員工文化水平普遍較低的情況下，企業文化管理確實難以實施。針對這種情況，首先，公司負責人要高度重視，制定切實可行的管理方案，在公司內部任命合適的人選，積極推進企業文化建設(內部人選熟悉情況，容易與公司實際相結合，具有運營可持續性)。有效地讓企業文化這壹管理工具更好地服務於公司發展。
3.人才選拔不當。壹是任人唯親，而不是任人唯賢。這是私企最常見的現象。私企往往是家族企業，往往會把重要職位交給家族成員。這種因血緣關系而產生的選擇往往意味著低效和冗余，會讓有才能的人對企業失望而選擇離開。二是選賢任能的失誤。在雇用和選擇人才方面出現了錯誤。