中國中小企業總數已超過800萬家，占企業總數的99%，其工業產值、實現利稅和出口總額，分別占全國的60%、40%h和60%，解決城鎮75%的就業人口。但是隨著市場的進壹步開放入市壁壘的消除，外國產業資本與金融資本迅速進入，並在各類資源與理念（現行的營銷理論）上有形無形的確立了遊戲規則。中國中小企業拿什麽與國內外大鱷競爭呢？有人說是依靠以本土化為基礎的執行系統。
企業的管理系統包括兩個方面：壹是計劃體系，二是運營體系。計劃體系是運營體系的依據和源泉，而確保營銷計劃得以正確執行就必須依靠組織體系的力量。壹個完善的組織體系，能夠通過對關鍵業務的提煉，準確定位企業核心職能，構建起整個部門和職位體系，從而形成良好的管理平臺推動企業計劃有效執行。
但根據近年的企業咨詢經驗發現：中小企業執行力普遍偏弱，其主要原因不在於員工素質低，也不在於缺乏規範的業務流程和制度，其根源在於企業組織結構設計的不合理，中小企業組織結構常見的弊病集中表現在以下五個方面：
癥狀壹：管理層級過短（過於扁平），管理幅度不平衡
癥狀二：缺乏戰略性思考，重要職能性板塊缺失
癥狀三：區域（省區）營銷組織的放權導致區域（省區）經理成為獨立王國中的國王，沒有立體化的監督，權力失控
癥狀四：部門職能交叉嚴重，部門、崗位間遇到問題互相推諉，扯皮不斷
癥狀五：對區域營銷職能崗位（如分公司促銷員和售後服務人員等）進行單線管理和考核
圍繞上述癥狀，將結合采納公司操作的案例，對解決上述癥狀的方法和策略提供指引，並總結出相應的組織效率提升原則。
癥狀壹：管理層級過短（過於扁平），管理幅度不平衡
管理層級指最高管理者到最基層員工之間設了幾層機構；管理幅度指平均每位管理人員管理下屬員工的數量。在企業規模壹定的情況下，管理層級和管理幅度是壹種反比例關系。
中小企業要保證市場反應速度，其管理層級應該是處於扁平狀態的，管理幅度相對較寬。
圖壹：A企業重組前的組織架構圖
從圖壹看，妳可能認為這中組織架構設置是比較合理的：管理層級和管理幅度都比較恰當。但實際上人們通過深度訪談發現：這個組織架構圖是壹個外在表象，企業在實際運作中，壹級部門領導基本上被架空，二級主管多數直接向集團總經理匯報工作，造成集團總經理“日理萬機”，壹年到頭幾乎沒有假日。該企業的周例會可窺見壹斑，周例會有集團總經理主持，壹級部門負責人和二級主管50多人參加，部門經理和主管輪流發言，其場面可謂浩浩蕩蕩。集團總經理反映：“近4個多小時的周例會我的頭都暈了，50多個下屬對我匯報工作，完全超過了我的管理幅度”。
項目小組經過認真分析發現：問題的根源在於部門設置時沒有充分考慮到員工的素質。該企業很多部門經理是公司創業元老，為了照顧他們的情緒，才讓他們占據了現在的位置，但其素質還沒有達到相應的要求。所以，集團總經理在很多重要的事情方面就直接和部門主管對話。這樣就造成三級管理層級體制人為地變成了兩級，職位越高的管理者其管理幅度越寬的奇怪現象！
找到問題的根源後，重組了A企業組織架構，成立了國內營銷中心，舉薦壹位具有很深銷售經驗的元老作為國內營銷中心的負責人，統籌國內銷售工作。重組後的組織架構的實際管理層級也比較合理，同時高層領導的管理幅度也調整在其能力範圍之內，集團總經理的下屬只有五位。
圖二：A企業重組後的組織架構圖
癥狀二：缺乏戰略性思考，重要職能性板塊缺失品牌營銷網
在服務過的中小企業，普遍存在重銷售，輕市場；重執行，計劃和檢查
圖三：C企業組織職能與部門崗位設置圖
C企業作為壹個大型的酒類代理商，其部門和崗位是按照配送商角色來設置的，人們用市場導向型營銷組織職能圖來梳理和分析發現C企業缺失哪些
職能。品牌營銷網AdCIS 圖四：市場導向型營銷組織職能圖
對照圖三和圖四，就會發現，C企業在營銷計劃和檢查方
面的職能明顯缺失或偏弱，營銷計劃、終端檢查和監督、促銷活動策劃沒有得到有效的發揮。 圖五：變革後的C企業組織架構圖
癥狀三：區域（省區）營銷組織的放權，導致區域（省區）經理成為獨立王國中的
國王，沒有立體化的監督，權力失控
圖六：B企業營銷中心和省區營銷組織變革前信息流結構圖
從圖六可以看出，總部營銷中心的任何指令（包括市場、銷售、行政和財務等）要想傳達到省區，都要經過省區經理，而且省區的任何信息要向總部反饋都要經過省區經理，同時，省區經理還對本區域有絕對的人事裁決權。這樣會有什麽結果呢？多數省區經理對總部是報喜不報憂，當然省區的企劃員、業務員、人事專員和會計也維省區經理的馬首是瞻，總部營銷部門很難了解到壹線的真實市場、
銷售信息，久而久之，省區就變成了壹個獨立王國，腐敗官僚盛行。
經多深度訪談人們發現，要避免區域營銷組織成為獨立王國，有效方法是對區域營銷組織實行有效授權，對省區的企劃員、業務員、人事專員和會計進行雙重管理和考核，同時信息傳遞也是雙向和多層次的。B企業的有效授權性區域營銷組織中，信息傳遞呈現矩陣式狀態，既保障了組織的授權，又避免了“壹人專政”情況的發生。
圖六：B企業營銷中心和省區營銷組織變革後信息流結構圖
由於崗位設置缺乏相應的工作分析，導致崗位職責模糊，部門職能交叉嚴重。
如：A企業的生產廠和售後服務部重復設立質量檢驗崗位，耽誤了時間，浪費了資源，造成出了問題互相推卸責任的現象時有發生
圖七：A企業部門職能交叉圖（示例）
如C企業的訂單業務員和片區業務員都有追款的職能，當出現呆帳、壞帳時，片區業務員和訂單業務員互相推卸責任。
圖八：C企業部門職能交叉圖（示例）
在組織管理咨詢的過程中，常常聽到客戶的聲音“分公司促銷主管經常虛報促銷員名額，虛報促銷員提成額，人們公司每年在這壹塊就要損失上百萬”；“分公司售後服務人員經常不聽從分公司經理的領導和指揮
，矛盾重重”
案例：C企業分公司促銷員管理現狀：由監察部促銷主管對片區促銷直接管理，雖然減少了層級，但是，由於監察部促銷主管受自身精力的限制，不能全面了解各片區的狀況，導致某些片區促銷主管出現虛報促銷員名額和提成數量的現象，促銷員管理過程缺乏必要的監督。
圖九：變革前C企業促銷員管理結構圖
通過走訪片區經理和片區促銷員，發現，之所以會出現片區促銷主管出現虛報促銷員名額和提成數量的現象，是因為監察部的促銷主管根本上不了解片區促銷員的日常工作情況，包括片區促銷員的實際人數和提成數量，而這方面信息最清楚的是片區經理，而片區經理卻不能對片區促銷員以考核，這無疑給片區促銷主管瞞報、虛報提供了機會。為此，解決方案出來了：
對片區促銷員實行交叉管理，片區業務員、片區促銷主管和片區經理對其進行日常工作指導和考核，總部主要負責策略擬定、促銷員培訓和促銷員工資和提成的審核等。
圖十：變革後C企業促銷員管理結構圖
欣喜地看到：服務過的的中小企業徹底解除了上述組織癥狀，建立了適合中小企業自身發展的組織體系，企業執行力大幅度增強，從優秀邁向卓越！