過去的有些項目啟動時期沒有很好地考慮到這些問題，造成壹些項目盲目啟動、倉促上馬，導致項目的投入產出分析不清，項目重復建設，組織混亂，給後期的項目實施，項目維護，項目使用帶來極大的風險，甚至導致系統建成後被用戶棄用。最終使業務遭受損失。因此，越來越多的公司對於項目上馬的決策已經趨於理性，嚴格要求做好項目啟動前的論證工作。在滿足當前緊迫的業務需求和長遠的戰略需求之間作好平衡。確保項目建設的成功。
相對產品供應商而言，企業在項目建設中處於合同意義上的甲方，其項目的啟動過程與乙方的項目管理有很大的不同，是壹個較為復雜的過程。它往往需要考慮壹系列的問題，如：需求是否合理？是否有必要啟動項目？項目可能帶來的影響是什麽？可能的投入有多大？取得的效益有多大？當前的管理模式是否能支撐？如果不能，可能要在哪些方面做好變革的準備？業界相關的產品有哪些？哪些是真正適合需求的？
因此，對項目啟動管理形成統壹的認知，對於實施信息化項目的企業有著非常重要的意義。
壹般來說，項目的啟動管理可以劃分為以下幾個階段：
壹、意向提出階段
在意向提出階段，業務部門發現需要由信息化手段來實現的業務需求，並提出建設信息化系統的期望。由於信息化項目的意向伴隨著業務發展的全過程，因此，對於意向的統籌管理與規劃對企業的信息化部門始終是壹個難題。
對於有集中業務規劃期間的企業，意向的產生經常集中在業務規劃期間，比如：財年末，業務對自身的模式進行盤點期間，往往產生業務模式的改進或改革的需求，從而對信息化工具產生需求。在這壹時間產生的想法或需求，往往不是很成熟，不確定性很大，後期變化的風險也很高。但這壹時期，也是意向最集中，最易於統籌規劃的時期。信息化部門通常在這壹時期，對所有的意向進行收集，分類整理，初步形成項目建設清單。並考慮公司戰略重點與資源投入的約束，對項目進行排序，以確定建設重點。
對於不在集中規劃時期提出的項目意向，往往會影響到原有的整體規劃與計劃，各方面的論證更應謹慎，比如，項目的必要性、投入的合理性、資源到位的可能性，對已建和在建系統的影響等等。
信息化管理部門（或IT項目管理部門）可以通過建立壹些制度與流程，對業務需求的意向進行引導， 盡量使意向在集中規劃時期提出。
意向提出作為項目啟動的壹個階段來管理，其意義就在於：對意向進行統籌規劃，保證系統建設的整體合理性。
二、需求分析階段
在受理了項目的意向以後，就進入對項目需求的分析階段。這壹階段需要有IT人員與業務人員組成的小組，對業務需求進行詳細的調研與分析。采用的方法主要包括各業務層次人員訪談、會議。
在這壹階段，IT人員與業務人員往往會出現矛盾，IT人員可能認為業務的需求不清晰，而業務認為自己的需求已經十分清晰。解決這個矛盾的關鍵在於，要有詳細的管理控制方法，引導業務人員進行需求的細化。如，制定需求分析報告的框架，針對關鍵點形成文檔等。壹般來說，需求分析包括以下內容：
當前業務流程分析
未來業務流程分析
當前業務與未來業務的差異分析
信息化功能點需求
對將來系統的非功能需求，如：性能需求，環境需求，安全需求等
需求的優先次序
需求分析報告形成以後，還需要組織對需求的評審，以達成項目關系人對需求的壹致認可。這壹過程可包括：
制定評審計劃：制定評審的工作計劃，確定評審小組成員，準備評審資料。
需求預審查：評審小組成員對需求文檔進行預審。
召開評審會議：召開評審會議,對需求規格書進行評審。
調整需求文檔：根據評審發現的問題，對需求進行重新分析和調整。
重審需求文檔：針對評審會議提出的問題，對調整後的需求文檔進行重新審查。
三、可行性方案論證階段
可行性方案的論證是項目啟動階段的關鍵活動，它的質量直接影響項目的實施效果。論證小組壹般由企業內部的業務與IT技術兩方面的人員組成，視項目的重要程度、難度與規模，可能還需要企業外部的專業顧問資源。
可行性方案論證的目的是通過確認管理體系和系統技術構架，從而確認未來的管理和技術方案是否有效。它立足於項目從管理上、技術上、實現上的難點進行闡述，逐步理清楚客戶的需求。並在需求的基礎上，規劃總體解決方案，以作為項目投入產出評估的依據、產品選型的依據，以及後續實施方案的約束。
項目投入產出評估的依據：建立在業務需求分析基礎上的項目投入與價值分析，往往是比較粗略的宏觀感受。業務人員在提出信息化需求時，可能並沒有充分考慮它與其它系統之間的關系，這樣得出的投入與產出分析也是很粗略的。如果在此基礎上，通過設計可行性方案，考慮清楚該項目的定位，與其它系統的關系，相信投入產出的分析將更有說服力。
產品選型的依據：可行性方案的制定是建立在業務需求的基礎上，是不受任何產品影響的。因而它是後續產品選型的依據，它使得企業可以在產品選型過程中始終堅持從自身的需求和規劃為原則選擇產品與方案，而不至於受到供應商解決方案的誤導。
實施方案的約束：可行性方案與實施方案是總體設計與詳細設計之間的關系。可行性方案描繪了總體的業務方案與技術架構，而實施方案是可行性方案在各方面的細化。
此外，圍繞可行性方案從管理上、技術上、實現上對難點進行的闡述，可以有效地開展項目的風險分析，制定項目的風險管理策略，為項目的成功提供保障。
四、產品選型階段
當可行性方案需要通過選擇新的產品來完成時，進入項目啟動管理的產品選型階段。在該階段，對供應商進行初步的篩選以後，根據需求與方案要求，制定招標文檔，接收供應商的項目解決方案，並根據評估標準，組織相關人員對供應商進行評估，選出2個以上的供應商進入商務談判。並在立項報告審批通過以後，與供應商簽署合同。該階段又可細分為以下幾個步驟：
創建RFP：根據需求階段與可行性方案階段分析的結果，制定向供應商招標的文檔。
解決方案評估：制定產品選型評估的標準是該活動的核心，它包括：應用軟件評估：對產品本身的功能、性能、體系架構、用戶友好性、市場評價、費用等方面進行考察；
軟件運行環境評估：對系統運行所需要的服務器、客戶機的軟硬件配置進行評估。這是很容易被忽略的壹部分，又是有可能對後續實施投入影響最大的壹部分，尤其是在客戶端數量大，環境復雜的情況下。
項目實施評估：在信息系統的建設中，項目實施方法與能力已經成為項目成敗的重要環節，因此對服務商實施能力的評估顯得尤為重要。評估內容主要包括：實施方法、實施費用、實施周期、實施顧問經驗以及對相似實施案例的考察。
培訓與售後服務評估：包括考察培訓方式、費用、售後服務方式、費用、響應時間等。
供應商評價評估：對供應商的基本面進行評估，如供應商的規模、業績、合同語言和仲裁地、與客戶的合作策略等方面。
效益風險評估：即項目的投入與產出的評估。這是最難評估的壹項，當前在信息化項目中尚沒有形成較完備的投入產出的量化評估指標，多是采用壹些定性的分析與比較。
商務談判
關於商務談判的組織與技巧，有許多專門的論述。從信息化項目管理角度上具體來看，商務談判是在壹定的策略指導下，與產品及服務實施商進行的，確定合同條款的過程，目的是最大化的維護公司利益，確定最優的價格和服務條款。
商務談判的依據是評估通過的解決方案，其過程通常包括：組織談判小組、制定談判方案、實施談判、簽署合同。值得註意的是，商務談判與後續的立項報告審批並沒有嚴格的先後關系，是可以同時進行的。但合同簽署必須在立項報告審批完成後才可進行。