1，它的戰略作用主要表現在以下幾個方面:
1)產品設計和制造自動化
(2)生產過程的自動化
(3)智能化產品和設備
(4)管理現代化
2.提高企業的工作效率是IT最基本的功能，也是理解IT價值的最基本的出發點。
Barua和其他人已經證明，IT的采用確實會對業務流程級別的許多變量產生積極的影響。比如MRPⅱⅱ系統的應用，可以提高企業的庫存周轉率和產品質量。所以確實能提高企業的生產效率。
事實上，它的效率遠不止於此。信息技術的采用將對企業經營活動的各個方面產生影響，這可以表現在決策質量的提高、控制的加強和更加有效、計劃的更加合理等諸多方面。過去的大量研究已經充分證明了這些。當然，這些好處有的是可以計算的，有的是很難用數字衡量的。所以IT的作用主要體現在貼近IT應用的企業業務流程上，體現在工作效率的提高上。
根據波特的競爭理論，企業的最終績效受到競爭對手、市場狀況等諸多外部因素的影響和制約，因此能否給企業績效帶來實質性的影響還不確定。因此，最好從業務流程的角度來分析IT的價值，而不是直接將IT投資與企業的高層變量聯系起來，比如市場份額、利潤等。
2.科學技術的發展將使高技術的應用變得更容易、更簡單、更易管理和更具適應性。這樣的高科技對企業的貢獻，對企業的投資回報，對企業的運營效率都會產生比過去更直接的影響，也是更關鍵的影響，這也是這些年來CIO這個職位出現的原因。
同時，高科技也會對企業的商業模式產生很大的影響，轉向橫向的、異構的、網絡化的商業模式。今天，我們都在遭受全球經濟壹體化的沖擊，加入世貿組織後，這種沖擊更加明顯。更多的企業在討論過渡和兼容的問題。面對全球化市場的沖擊，企業在專業化和深度之間做好是必然的。
專業是占領全球市場或者更虛擬的市場，深度是最需要的。在現在的商業環境下，很多企業采用的是所有專業都是自己做的商業模式。我們認為，面對全球化、壹體化經濟的競爭和各種資源配置問題，更多的企業應該采取橫向的、開放的、異質的商業模式，即企業應該專註於自己能做好的事情，與其他地方的其他合作夥伴進行有效的合作。這種合作必須通過高科技來實現。在這個領域發展最快的是供應鏈管理系統，這也是中國能夠成為全球最重要的制造業基地的壹個原因。
第二是移動IT技術。毫無疑問，移動已經成為當今的壹種生活方式。以惠普公司為例。惠普希望增加移動的管理和安全使用體驗，並創造許多新的商業機會。例如，惠普公司與諾基亞和無線廣播公司合作，利用手機創建壹個新的虛擬互動廣播系統，從而與任何消費者、廣告和公司形成互動關系。與此同時，毫無疑問，科學技術的普及，系統安全已經成為人們關註的，並且非常重要的壹部分。惠普公司主要要在系統安全的這些方面建立壹個可靠的平臺，同時，如何建立壹個智能的安全管理系統，能夠主動阻擋任何安全威脅，甚至可以預測安全。
第三，創建壹個通用的個人視覺系統，可以讓每個人簡單地使用高科技，並擁有非常高的安全系統。包括數據、聲音和圖像。從這些電源點的產生到它們的分發，如何創建壹個完整的、動態的平臺，讓消費者和企業更有效地使用。
今天這個系統不存在了，但是有很大的努力空間，不管是IPv6還是IPTV。惠普公司很清楚，在這些領域的投資集中在我們認為自己能做的最好的部分，即建立管理信息解決方案和展開密切合作。該系統是壹個水平的、開放的運行模式。
如今首席信息官的角色與過去大不相同。過去，IT信息中心更多的是成本中心、花錢的單位和關註運營效率的單位。但今天，由於對高科技的需求，企業逐漸轉變為服務於經濟的單位，同時也必須成為創造利潤的單位。
經過這樣的變化，這是壹個非常大的挑戰。對於任何壹個CIO來說，企業不僅要求投資回報最大化，而且每年都要在高科技上投入大量資金，而且是逐年遞增。如何創造更好的投資回報，如何評價企業投資高科技的結果。同時希望把風險降到最低。在今天，如果IT高科技成為企業的核心，成為企業非常重要的競爭力，那麽高科技帶來的任何風險都會對企業造成致命的影響。
無論國內國外，只要每個公司的IT系統出了問題，消費者馬上就能看出來。CIO必須以最低的風險保證整個IT的運轉，同時在變化的環境中能夠配合企業的變化決策，有可能它能夠支持企業的變化。如果IT系統滯後，時間就會被耽誤，對企業的發展影響很大。
毫無疑問，隨著科學的發展和競爭的激烈，任何壹個CEO都要求CIO不斷提高高科技性能和IT性能。
其實這幾個部分有很多矛盾和沖突，比如如何在提高業績的同時最大化投資回報。同樣，要提高業績，必須做出很多改變，這些改變會極大地影響企業的風險，也能最大程度地承擔企業的風險。這些是首席信息官今天面臨的挑戰。很多CIO在面對這種情況的時候，最大的問題就是如何有效的平衡、管理和處理這四個需求，如何有效的渡過這個難關。
在CIO的挑戰中，不斷有新的技術產品出現，很難管理。同時總覺得錢和資源不夠用。總覺得今天的變化太多，變化的速度太快，高科技的趨勢需要的時間太長。這些都是CIO遇到的困難。面對這些困難，唯壹的辦法就是如何通過改變找到平衡，如何改變。有什麽問題讓妳夜不能寐？這就是變化。最怕變化帶來的風險增加，最怕變化帶來的不確定性，最怕變化帶來的諸多不可知因素。
但是沒有改變，沒有辦法面對CIO今天和未來必須承擔的責任。面對這些問題時，很多CIO通常會使用更多的新應用，增加更多的新技術來解決問題，但實際上，我認為CIO在面對這些挑戰時，已經從引入革命性的、殺手級的技術轉變為與時俱進的理念。每當推出壹個殺手級解決方案來解決壹個問題，企業IT系統就會變得更加復雜，更加難以管理。同時希望從過去的開放環境中引入很多不同的系統，建立企業標準化模塊，為企業的IT架構建立標準化模型，引入各種開放系統，讓企業保持高度的適應性。
現在的高科技企業需要不同的人才，更多的應用需要更多的管理。這種方式應該改變，用技術來改善IT管理，實現目標。同時，很多過去針對不同階段建立的煙囪式架構，可以逐漸轉變為高層的、開放的系統，用標準化的模型來支撐企業所需的系統。同時希望將創新從過去的依賴，轉變為標準化的IT系統。這些都是我們調查過很多CIO的具體實踐經驗，他們總結了決策的要求，以及面對挑戰時他們認為應該怎麽做。
最重要的能力之壹是IT技術，IT基礎設施必須與企業的變化同步變化，協調發展。圍繞這個核心，R&D所有的資源都投入到如何建設壹個適應性強的IT企業，適應不斷變化的業務，同步和諧發展，以解決未來CIO面臨的挑戰。
我們總結了四條經驗。首先，我們必須評估企業IT的適應性。有許多不同的角度來評估企業的IT設施。我們首先提出從適應性的角度來提供壹個公司的IT適應性評估，這個評估是高度標準化的。
面向服務，如何完善企業IT系統，這是第二個經驗。企業的適應能力實際上是壹個不斷發展的過程。現在，它必須穩定高效地適應。這個評估是告訴企業IT解決方案，目標是保證IT基礎設施能夠穩定運行，有助於企業自身的穩定和安全。這是壹個簡單的標準。
更大程度地發揮IT基礎設施的投資效率和服務質量，從管理到靈活，進入適應階段，做到及時與企業戰略同步變化，與企業變化同步調整，這是最高階段。通過評估過程，通過這種方法論，我們可以告訴企業如何在每個階段構建和管理IT基礎設施，並最終實現壹個適應的情況。
第三，評估適應性，與歐洲商學院合作評估壹個企業的IT績效。應該用什麽指標來評價？從時間、範圍、難易程度三個方面評價壹個企業的IT績效。要認識到企業應用流程變革的速度，以及完成變革需要多長時間。範圍，公司的IT設施可以應用流程變更的範圍。在實現企業應用和流程變革的過程中，從人員到高科技，投入所使用的資源是多麽容易。時間、範圍和易用性是評估企業IT系統能力的指標，從中找出問題並提供不同的解決方案。
第四，我們認為壹個企業必須有壹個標準化的模型，這個模型能夠支持變化，而不是因為不同的變化而不斷增加新的技術和新的應用。我們稱這個模型為達爾文模型。為什麽叫達爾文？達爾文是壹位強調進化論的學者。IT設施不在於最高的技術，而在於最佳的適應性。適應性必須基於壹個標準化的模型，分為五個模塊，六個過程，從應用到基礎設施管理。如何通過模型來分配和管理所有的IT資源，同時進行整合。
分銷和管理的整個過程強調四個非常重要的原則:標準化、模塊化、簡單化和壹體化。首先，必須要規範。如果標準化層面的每壹個範圍都涉及到電子模塊化，那麽可以簡化，20個模塊可以簡化為4個模塊，最後集成在壹起。從IT系統的評估到IT性能的發展路徑，再到IT系統能力的評估標準，再到適應性IT架構的達爾文模型，這是惠普的經驗總結。
要實現這個策略，需要有壹個過程，從最早的穩定性到有效性和適應性。第二階段，節省了30億美元的投資，同時創造了更高的增長，將IT投資比例降低到3.5。下壹階段，網絡應用將會標準化、模塊化、簡單化、集成化，這種簡單化會壹步壹步繼續下去，從4000億到1500億，讓IT投入變成企業成本的3%，從3.5%到3%。
第四部分，在每個模塊中提出了壹個開放的系統。每個模塊有三四個選擇，客戶可以根據自己的需求選擇最合適的合作夥伴或者最合適的技術需求。
最後我們提出了整體管理系統，這是企業將IT基礎設施與企業戰略變化同步的壹個非常重要的管理系統，是壹個基於管理軟件的平臺。
因此，壹個企業不僅要有動態的領導，還要有與之相適應的IT系統設施。
3.①成本優勢。這種優勢使企業能夠更廉價地提供產品或服務；能帶來這種優勢的信息技術有:計算機輔助軟件工程、原型法、大容量並行技術、語音處理；
②增值優勢。這種優勢可以使企業創造出更有吸引力的產品或服務；能帶來這種優勢的信息技術有:戰略信息系統和虛擬現實技術。
③專註優勢。這種優勢使企業能夠更恰當地滿足特定客戶群體的需求。能帶來這種優勢的信息技術有:多媒體技術2 g！J0 \( W% E8 S
4速度優勢。這種優勢使企業能夠比競爭對手更及時地滿足顧客的需求；能帶來這種優勢的信息技術有:電子商務、群件、視頻會議、移動通信、電子郵件等。
⑤機動優勢。這壹優勢使企業能夠比競爭對手更快地適應不斷變化的需求。能帶來這種優勢的信息技術有:開放式系統、面向對象系統、C/S、分布式數據庫管理系統等。
4.經濟增長放緩迫使企業領導人尋找更多削減成本的方法。在這種環境下，CIO也被賦予了新的使命，重新布局自己的IT部門，幫助企業建立短期和長期的競爭力。
但是，推動業績提升，增加IT為企業創造的附加值，並不容易。要成為壹名優秀的CIO，他可能需要從以下七個方面尋求突破和提升業績的機會:
1.了解企業需要IT提供什麽。
在幫助公司實現目標的過程中起到什麽作用？IT項目投資會對公司整體成本、收入、利潤產生什麽影響？對窗外的事情充耳不聞，只研究技術的CIO，已經無法適應企業的發展需求。他們應該走出辦公室，觀察公司的商業運作模式，並積極與其他C級經理溝通，討論如何幫助公司實現商業目標。
2.主要IT，主要業務
技術只是為企業服務的工具。壹個CIO真正的戰略價值在於如何實現和利用技術推動企業發展，加強績效提升。許多IT部門在技術決策上花費了大量的時間和精力，卻沒有足夠的時間考慮如何利用這些技術來提高公司的價值。因此，CIO和IT部門應該在關註技術性能的同時，也關註業務性能。
3.重組項目和服務組合
重組您的項目和服務組合。將有限的資源投入到真正能提供可衡量的短期回報的項目中。暫時停止壹些長期戰略項目(即使未來需要以更高的成本重新啟動)，以減輕公司的財務負擔。
這樣做的另壹個好處是，它可以讓其他業務經理意識到哪些項目是對當前企業運營有用的關鍵要素。
4.嚴格的供應商管理。
隨著越來越多的職能被IT部門外包，管理供應商的重要性也在增加。事實上，與廠商建立成功關系所需的時間和精力不會比內部自我管理少，有時甚至更多。像對待內部項目和服務壹樣認真對待每壹份與廠商簽訂的合同。壹旦發現廠商的服務不能提供可衡量的商業價值，就應該立即終止這些服務。
5.提高員工的能力
許多IT部門缺乏員工培訓和發展計劃。然而，隨著IT職能和業務運營的進壹步融合，IT人員必須同時具備技術技能、業務技能和人際交往技能。仔細評估IT人員的績效，並為那些不符合業務要求的員工制定績效改進計劃。
6.扮演變革推動者的角色
在大多數公司中，沒有人比首席信息官更適合推動變革。他們在數據處理、技術和流程設計方面的專業知識可以讓他們對公司的運營有壹個獨特的視角。並有能力與任何其他C級經理密切合作。
7.加強其他部門對它的了解。
它對企業所做的貢獻可能並不那麽直接或明顯。因此，CIO和IT經理應該學習“銷售推廣”來加深其他部門對它的理解，知道它能做什麽和應該做什麽。否則，其他C級經理可能會誤解IT部門的工作。
不幸的是，大多數IT部門都覺得很忙，不願意承擔更多的責任。這顯然不是展示信息技術價值和加強與其他部門夥伴關系的積極方式。
希望以上回答妳會滿意！