中國廣東核電集團
中國廣東核電集團有限公司(以下簡稱廣東核電集團)以1979從中國銀行貸款3億美元作為資本金，與香港中華電力公司共同組建廣東核電合資公司，負責大亞灣核電站的建設和運營。從1994年國務院決定以大亞灣核電站為基礎組建中國廣東核電集團有限公司至今已有27年。按照“靠核電發展”的方針，廣東核電集團在大亞灣核電站的基礎上，開發建設了嶺澳核電站、大連紅沿河核電站和福建寧德核電站。目前主要成員單位13家，形成了支持常規清潔能源、金融服務、信息技術研發和物流服務發展的新格局。截至2006年6月5438+10月，廣東核電集團總資產579億元，凈資產232億元。正在運行的兩座核電站擁有4臺百萬千瓦發電機組，年發電量為300億千瓦時。
廣東核電集團之所以能夠連續多年取得良好的經營業績，保持健康的發展態勢，其中壹個重要原因就是集團各公司管理層高度重視內控體系建設和內部審計監督。
第壹，建立科學的內部控制體系
內部審計對公司經營管理的監督和評價活動是以內部控制為主線組織的。健全的內部控制制度不僅是公司健康有序運行的基本保證，也是內部審計工作有效開展的前提和基礎。廣東大亞灣核電站建設初期，參照香港中華電力公司的管理體制和機制，結合自身實際，逐步建立了壹套行之有效的內部控制制度和審計監督體系，實行了科學的程序化管理。通過各種技術程序和行政程序，明確各部門之間的職責分工和接口，確保所有重要的業務活動都能“有章可循，有據可查”；通過建立科學的授權管理制度，合理分配和約束權力，真正做到“事事有人負責，事事有人監督”；集團公司成立後，通過推進集團公司管理政策和相關配套制度建設，不斷規範母子公司管理。這壹系列內控措施在核電站的建設和運行中發揮了巨大的作用。2003年初，廣東核電集團審計部在組織對集團公司治理及其母公司和子公司管理控制模式進行系統研究的基礎上，從戰略控制層(政策)、管理控制層(制度)和運營控制層(程序)三個層面提出並實施了集團政策程序框架體系，共有62項制度支持管理政策。集團公司管理方針從公司治理、戰略管理、人力資源管理、財務管理、安全質量環保、科技管理、業務管理、信息管理、公共關系與企業文化、行政與後勤管理等65，438+00個方面對集團公司及其成員公司進行了界定。各成員公司在推動建立集團公司政策和流程框架體系的基礎上，還根據集團公司管理政策和配套制度的要求，對原有制度和流程進行了全面梳理和修訂，逐步形成了原則壹致、層次分明、具有集團公司特色的內部控制體系，逐步形成了具有廣東核電集團特色的內部控制體系。
第二，開展有效的內部控制審計
1，理順內部審計管理體制。大亞灣核電站引進了香港中華電力公司的審計理念和模式，設立了總審計師，直接向董事會報告，行政上接受總經理領導的雙向負責制，在實際工作中表現出很強的適用性和優越性。對董事會負責，有利於保證內部審計的高度獨立性和權威性，從而有效實施對公司的全面監督。公司董事會也可以通過內部審計及時了解公司的經營管理情況，及時采取措施降低公司的經營風險。定期向總經理匯報，協調了與總經理的關系，也有利於內審工作的開展。內部審計的主要職能是提供管理咨詢和監督服務，促進企業價值的增加，這也是股東的最終目的。大亞灣核電站內部審計管理模式采用程序規定的風險分析和評估方法，從公司的管理目標計劃和預算、政策和程序、組織的分工和授權、管理信息和記錄、資產管理和效益、員工培訓、合同管理和費用分配等七個風險因素對公司的主要業務活動逐項進行評估和分析，確定每個項目的風險等級，並全部納入“審計項目清單”。“審計項目清單”是制定周期性審計計劃和年度專項審計計劃的依據。通過開展風險導向的全方位審計監督，確保內部控制體系的健全性和有效性，有效控制異常事件發生的可能性，為集團公司生產經營活動的正常開展創造條件。
2、重在預防，加強事前和事中審計。內部控制審計的根本目的是“增加效益，防範風險”。基於“預防為主，預防勝於糾正”的審計理念，廣東核電集團始終把內控審計的重點放在事前預防和控制上，兼顧事中檢查和事後監督，建立以預防為主的約束和監督機制。通過控制點前移，可以及時上報和處理違規事件，盡可能將異常事件消滅在萌芽狀態。對於超過壹定金額的采購項目，審計部門會在合同招標、評標階段介入，全面監督采購過程中的各個關鍵點，包括:采購計劃、項目申請、供應商選擇、評標規則、價格談判策略、合同推薦、合同條款、授權審批等。，確保采購流程的標準化，實現最佳采購效益。在合同執行過程中，審計部門跟蹤合同的執行和變更情況，發現問題及時提出整改意見。通過事前和事中的內部控制審計，避免了潛在的風險損失。
第三，提高內部控制審計質量
1，實行審計公示和責任追究制度。通過對以往審計發現問題的分析，找出制度不嚴、制度不落實、管理不規範或內部控制存在盲點的主要原因。通過三個“必須”，對審計發現的問題必須查明原因，審計建議和改進措施必須落實，相關人員的責任必須追究。解決屢查屢犯問題。通過強化審計問責制度，保證審計效果。在強調審計“問責”的同時，積極推進審計“公開”，實行審計公告制度。
2.整合監管力量，創新監管模式。整合紀檢、監察、審計、監事會等監督機構，形成有機整體，相互配合，充分發揮監督合力。壹是推動建立集團內控監督聯席會議制度。聯席會議由集團公司黨組和總經理部牽頭，紀檢監察牽頭，審計、財務、資產管理、人力資源管理等具有監管職能的部門參加，溝通分析集團在物資采購、工程招投標、資金管理、資產處置、產權轉讓、改制重組、人力資源管理、合同業務管理等關鍵環節的相關信息和情況， 投融資管理和安全質量管理，及時分析集團內控監督工作中的新情況。 集團公司審計部承擔聯席會議辦公室職能，按時匯總相關信息，提出需要關註的問題，及時跟進落實相關問題的整改。二是整合審計監督和監事會監督，通過完善成員公司法人治理結構、規範監事會運作，進壹步強化監督。集團公司審計部門的監督和監事會的監督也是代表股東的，目的高度壹致。過去，由於它們之間缺乏有機的聯系和整合，在監督作用的發揮上存在壹些缺陷。為此，集團公司調整了成員公司監事會的管理和運作模式，在集團公司審計部設立監事會辦公室。成員公司監事原則上由集團公司審計師兼任，集團公司對成員公司的監督將主要以監事會年檢的形式進行，年檢報告形成後向股東大會報告。這不僅理順了集團公司審計部與成員公司審計部之間的監督分工，也進壹步完善了各公司的法人治理結構，充分發揮了監事會的監督職能，對保證內控審計質量起到了事半功倍的效果。
摘自:中國內部審計。