張瑞敏，10月5日出生於山東省萊州市，1949，中國科學技術大學工商管理碩士，高級經濟師。現任海爾集團總裁、海爾集團黨委書記，中共十四大、十五大代表。
1996年獲得美國優質服務科學協會頒發的“五星鉆石獎”終身榮譽，成為第壹位獲此殊榮的中國企業家。
1984年，張瑞敏先生擔任青島家用電器工業公司副經理。同年，青島冰箱總廠擔任廠長，是壹個虧損147萬元的小廠。
在短短的十三年時間裏，它將這個小廠發展成為1997年銷售額達6543.8+0.08億元的全國特大型企業集團，成為中國家電行業的排頭兵。
經理形象
海爾集團從名牌起步，靠“聯合艦隊”發展。
集團制定了集團名牌海爾冰箱的壹批產品成為中國名牌的總體發展戰略。同時還提出了“聯合車隊”的管理模式，即海爾集團不要做壹列火車，車廂越多，車頭負擔越重。
海爾集團應該是聯合艦隊，各艦戰鬥力很強，可以獨立作戰。但大方向和總目標必須服從集團旗艦的統壹指揮，隨時組成新的陣容，參與聯合作戰，發揮艦隊整體優勢，克服各種困難。
誰能想到，今天的海爾“聯合艦隊”曾經只是壹個爛攤子。
1984年，兩個瀕臨破產的集體小廠合並成立青島冰箱總廠，由時任青島家用電器公司副經理的張瑞敏任廠長。
當這位身高1.80米的山東漢子第壹次踏上這個虧損1.47萬元，幾乎有壹半人要被調走的集體企業時，他印象最深的就是車間裏臭氣熏天的廁所，以至於他上任後制定的第壹條規矩就是“車間內任何地方不準隨地大小便”。
正是在這樣的條件下，張瑞敏審時度勢，抓住機遇，帶領全體員工無私奉獻，追求卓越，創造了中國家電史上的壹個又壹個輝煌。
想做就要先做。
新成立的青島冰箱總廠幾乎是輕工業部最後壹批指定的冰箱生產企業。
當時國內冰箱廠商很多，國外產品蜂擁而入。市場上擠滿了各種品牌的冰箱，其中不乏“省優”和“部分優”產品。
在這種情況下，很難找到出路，在市場上獲得壹席之地！
以張瑞敏為首的廠領導在分析市場形勢時發現，雖然市面上的冰箱品牌很多，但並沒有真正的“品牌冰箱”，品牌名稱幾乎是洋貨的代名詞。
於是，張瑞敏果斷提出:“不幹，就要爭第壹，創名牌。
就這樣，海爾誕生了“名牌戰略”和“爭創第壹”的競爭理念，並由此確立了質量效益發展之路。
張瑞敏上任不久，就發現該廠生產的76臺冰箱不合格。他要求全廠員工輪流參觀，並公開宣布，直接負責生產這些產品的人將親自砸碎這些冰箱。
當這76臺冰箱在生產者的鐵錘下變成壹堆廢鐵時，張瑞敏流淚了，工人們也流淚了。
然後張瑞敏宣布，他和所有的管理人員都將受到處罰。
從此，全廠員工認識到壹個簡單而深刻的道理:質量是企業的生命，生產劣質產品就相當於砸了自己的飯碗。
這壹新生事物在社會上引起強烈反響，人們壹致稱贊張瑞敏狠抓質量的決心和處理問題的氣魄。
從此，“海爾張瑞敏”這個名字在全國消費者心目中占據了相當的地位。
那麽，海爾的出路在哪裏？張瑞敏決定引進國外高水平的生產技術，以“高起點”的優勢彌補“起步晚”的劣勢。
他們收集了30家國外廠商的技術資料進行對比，最終決定采用德國利勃海爾公司的先進技術和設備。
1985，琴島-利勃海爾品牌和亞洲第壹代四星冰箱投放市場，以高科技和高品質迅速贏得了消費者的信賴。
1987年，海爾被全國48家大型商場聯合推薦為冰箱品類第壹產品(直到1997年，共同排名第壹)，並於1988年獲得中國冰箱史上第壹個全國優秀金獎。
此後，各種榮譽接踵而至:中國十大馳名商標(家電行業唯壹)、全國質量管理獎(家電行業第壹)、中國最暢銷國貨金橋獎第壹名。
海爾在家電行業率先通過ISO9001國際認證和美國UL認證、德國VDE認證、加拿大CSA認證等10多項認證，被公認為中國家電第壹名牌。
由於海爾產品質量好、信譽高、品牌著名，許多消費者以擁有海爾產品為榮。
因此，盡管海爾產品的價格遠高於其他品牌的同類產品，但消費者仍然更青睞海爾產品。
今天，在張瑞敏總裁提出的“名牌戰略”思想的指引下，海爾集團通過技術開發、精細化管理、資本運作、並購控股、國際化經營，從壹個虧損654.38+0.47萬元的企業成長為全國性的特大型企業集團。
目前，集團產品包括冰箱、冰櫃、空調、洗衣機、微波爐等27大類，7000多個規格品種，批量出口歐美、日本等發達國家和地區。
1997年，海爾銷售收入654.38+008億元，利潤4.3億元，品牌價值654.38+065.438+08億元，成為中國家電第壹品牌。
海爾集團簡介
海爾是中國大陸最大的綜合家電制造商，世界10強之壹。
成立於1984，22年來穩步發展。產品從單壹的冰箱發展到包括白、黑家電在內的96大類15100多個規格的產品群，出口到世界上160多個國家和地區。
已成為在國內外享有盛譽的大型國際化企業集團。在中國市場，海爾四大主導產品冰箱、冰櫃、空調、洗衣機的市場份額高達33%，海外銷售收入28億美元。
海爾的前身是青島的青島冰箱總廠。當時工廠已經虧損147萬元，瀕臨倒閉。時任廠長、現任海爾集團總裁的張瑞敏第壹次進廠時，震驚地發現，工廠裏滿是臭氣熏天的尿味，工人們四處遊蕩，無所事事，三五成群的工人取下窗框，生火取暖。
張瑞敏上任後的第壹個命令就是“禁止在廠內小便”。從這個訂單開始，張瑞敏就踏上了打造中國最大家電企業的漫漫長路。
我壹接手青島冰箱廠，就把庫存的冰箱全部檢查壹遍，挑出76臺有缺陷的冰箱，然後搬到工廠廣場，讓生產這些冰箱的工人當著全體員工的面，用大錘砸碎他們的成品。
當時壹臺冰箱的價格大概是壹個普通工人兩個月的工資。這位工人親手打碎了自己的汗水和淚水，奠定了海爾堅持品質的基礎。
海爾集團堅持全面實施國際化戰略，通過創建自主品牌進入國際市場，建立了具有國際競爭力的全球設計網絡、制造網絡、營銷和服務網絡。
目前擁有18個設計中心和10個產業園區(其中國外2個，分別位於美國和巴基斯坦；中國8家，青島5家，合肥1家，大連1家，武漢1家)，海外工廠及制造基地22家，營銷網點58800個；在海外市場，海爾產品已進入歐洲15大連鎖店的12和美國10大連鎖店。
在美國和歐洲初步實現了設計、生產、銷售“三位壹體”的本土化目標，專門開發了適合當地消費者的家用電器，海外工廠也在全線運作。
海爾總裁張瑞敏
海爾集團的發展歷程
海爾的發展過程分為四個階段:1984 ~ 1990，內向發展階段；1990 ~ 1996，出口階段；1996 ~ 1998，海外投資階段(投資印尼等地)；1999後，本地化階段(美國南卡羅來納州投資、設計、生產、銷售)。
* 1984 ~ 1990，向內發展階段。
海爾的“走出去”靠的是壹條漸進式的道路，即在逐漸取得國內市場領先地位的基礎上，開始推進國際化。
所以在這個階段，海爾首先是靠創新產品在國內市場樹立海爾的品牌形象。
張瑞敏走訪四川當地市場，有用戶告訴他，海爾的洗衣機不好用，經常卡。
原來四川很多農民都是用洗衣機洗紅薯，所以泥沙和樹根經常堵塞洗衣機的出水口。
張瑞敏把這個問題帶回海爾總部，大家都當笑話，但張瑞敏很認真地說，“用戶的問題是我們的話題。
海爾的R&D部門因此發明了壹種專門用來洗紅薯的“紅薯”洗衣機。
這種定制的動作給海爾留下了深刻的印象，也開啟了海爾定制電器營銷的新時代。
* 1990 ~ 1996，出口階段。
從65438到0990，海爾冰箱開始出口德國和美國。為了說服挑剔的德國人進入德國市場，商標被撕掉的海爾冰箱與德國名牌冰箱放在壹起，讓德國經銷商自行選擇。
經過嚴格的考察和試用，經銷商選擇了海爾冰箱，於是海爾拿到了2萬臺冰箱的訂單，開啟了海爾走向國際市場的道路。
拉開了海爾產品進軍海外市場的序幕。
經過九年的努力，海爾的營銷國際化取得了豐碩的成果:冰箱、冰櫃、空調、洗衣機遠銷美國、日本、澳大利亞、歐洲、東南亞、中東、拉美等87個國家和地區。海爾的冰箱、空調、洗衣機生產技術還出口到印尼、馬來西亞、菲律賓、南斯拉夫、西班牙。
在海外銷售過程中，主要依靠國外特許經銷商設立營銷網點，建立國際物流中心，保證對海外經銷商的產品供應，贏得國際聲譽。
* 1996 ~ 1998，海外投資階段。
自1996海爾首次海外投資，菲律賓海爾CDLKG電器有限公司成立。海爾的冰箱、空調、洗衣機生產技術也輸出到印尼、馬來西亞、菲律賓、南斯拉夫、西班牙，還在印尼、馬來西亞、南斯拉夫、伊朗、美國投資設廠。
* 1999之後，本地化階段。
1999年4月，海爾集團在美國成為第壹個“三位壹體本土化”的海外海爾，設計中心在洛杉磯，營銷中心在紐約，生產中心在南卡羅來納州，因地制宜發展成為本土化的世界知名品牌。
海爾“走出去”的成功與以下因素密切相關:長期將國際市場的開發作為營銷的戰略部分，跟蹤國際技術和產品信息的變化，堅持高質量，以創造世界知名品牌為導向，根據各國用戶的不同需求不斷開發新技術和新產品，進行技術創新和產品創新，致力於實施本土化戰略，等等。
海爾公司的國際化歷程
制定三個1/3”國際化戰略。
走出去的戰略構想形成後，海爾在改革之初就樹立了遠大的誌向，海爾的最終定位目標是打造壹個國際化的海爾。
中國海爾是國際海爾的壹小塊，它將包括美國海爾、歐洲海爾、中東海爾、東南亞海爾等主要領地。
為了實現這壹目標，海爾提出了“三個1/3”戰略，即三分之壹國內生產，三分之壹國內銷售；國內生產的三分之壹出口國外；最後三分之壹是在海外建廠，銷往海外。
實施這壹國際化戰略的三個原則是:堅持外向型品牌創建；出口品牌創建，首先是質量；先易後難，先進入發達國家，再進入發展中國家。
在實施這壹戰略的過程中，努力是肯定的，海爾將憑借這壹戰略開創壹條獨特的道路。海爾在產品走向國際的同時，也有自己的原則:第壹產品是進口的，有自己沒有的優勢；第二個產品是中國制造的，所以我們可以設計自己的產品來提高質量。三是出口，將輸出擴大化、標準化，輸出到各地；第四套在國外當地生產，以降低成本。
在品牌上，他們也分三步走。第壹步，走出去，進入國外主流國家和市場。
第二步叫走進去，走進國外主流渠道，銷售主流產品。
第三步叫往上走，也就是成為真正的本土主流品牌。
出口許可的播種階段
海爾已經在國際市場上初步建立了聲譽。海爾已經進入國際化戰略的生根階段，通過產品設計、制造、營銷的本土化戰略，牢牢紮根海外市場。
美國是世界家電制造業排名第壹的國家，也是家電消費大國之壹。要成為世界級家電的知名品牌，就要紮根美國。
所以在走出去的前期，海爾先在洛杉磯和矽谷建立了設計中心，在紐約成立了貿易公司，打造海爾的知名度。
“三位壹體”:本地設計、本地制造和本地銷售。
1999年4月，家電行業知名的海爾在美國南卡羅來納州設廠，代表了在中美兩國都有很大影響的轟動事件。
與其他公司不同的是，海爾使用的是當地的資源和人力，這使得其他公司很難認同和跟進。
2000年3月，美國制造的海爾冰箱已經進入美國消費者的家庭。
美國AHAM調查結果顯示，在239-280升冰箱市場，海爾冰箱成功占據了35%的美國市場份額，這是海爾的必經之路。
海爾在美國設廠後，海爾貿易公司總經理邁克專程參觀了南卡羅來納州工廠，並表示海爾品牌在美國已經創造了很高的知名度，但這是建立在走出國門的基礎上的。
對南卡羅來納州工廠的投資將提升海爾品牌在美國的影響力。
有了南卡羅來納州工廠的支持，市場拓展會更加有力，因為美國消費者會認為這是自己的產品，自己的品牌。
的確，不出所料，美的幾乎認為海爾是自己的家電品牌，信任度體現在銷售表上。
在海外投資建廠
為了更徹底地實施國際化戰略，海爾通過海外投資建廠後，新增了三個中心。
壹、信息中心。
在美國有規定，投資當地工廠後可以加入當地的協會，比如美國的AHAM、CEA協會，也就是說公司有參與當地行業標準制定的資格，可以了解當地的行業動態和競爭對手信息。
同時因為是美國制造，所以有資格和本土知名品牌公平競爭。
第二，設計中心。
海爾的海外經營思路是根據當地消費者的要求進行設計，通過當地的設計和當地的生產，以第壹速度將用戶的需求轉化為用戶滿意的產品。
在美國，海爾優先推出達到能耗星級標準2001的品牌之壹。在環保的標準下，提升了海爾的品牌美譽度，也促進了其他地區的出口和國內市場的市場開拓。
第三，資源中心。
通過當地工廠掌握當地優勢供應商資源，有助於海爾整合全球資源優勢，提高產品競爭力。
目前世界500強中有40多家公司為海爾提供零部件支持。
跨國並購突破歐洲陣地
歐洲是世界上的家電王國，世界上許多著名的家電制造商都位於歐洲，以精致和高品質而聞名。因此，突破歐洲成為海爾國際化戰略的第二個陣地。
2001年7月，海爾集團收購意大利壹家冰箱廠。
與在美國建廠的方式不同，海爾在意大利合並了壹家工廠做冰箱，成立了海爾意大利電器有限公司，將海爾品牌植入歐洲市場，共享當地文化的原廠，把原來不好的家電全部換成海爾生產的，塑造了與歐美知名品牌平等的先進水平。
這是繼美國之後，海爾在發達國家本土化戰略的又壹偉大壯舉，也是海爾實施國際知名品牌的又壹成功標誌和新裏程碑。
工廠當月投產，產品質量和產量達到歷史最高水平。
采用M&A模式使海爾如虎添翼，同時在開拓國際市場方面有三大優勢。
第壹，快速進入當地市場。
2001年，海爾冰箱在歐洲的銷售額超過6000萬美元。在此基礎上，建立本土化的制造中心就顯得尤為必要，實施兼並戰略可以快速滿足市場需求。
第二，最短時間整合本地化資源。
成功掌握了原材料設備采購網絡資源、人力資源、技術資源、外部公關資源，企業發展軟硬環境迅速建立。
第三，技術性貿易壁壘已經消除。
歐洲國家對亞洲產品設置了產品認證、關稅等技術性貿易壁壘，本地化生產完全突破了這些限制，海爾產品進入歐洲市場沒有障礙。
鞏固“三融壹創”地位
海爾在海外逐漸播種、萌芽、成長後，進壹步推廣“三融合、壹創新”理念，全面鞏固海外市場地位。
“三融壹創”，即通過融資、智力、文化，
打造本土名牌也是國際化海爾的終極體現。
只有這樣，才能提前滿足當地消費者不斷變化的個性化需求，提高海爾在國際市場的品牌美譽度。
文化融合對實施本土化戰略至關重要。
兩種文化很難融合，但本質上，創新思想是可以融合的。
海爾通過經營理念和企業精神，逐漸實現了海爾文化與本土文化的融合。
在美國的工廠裏，隨處可見和中國海爾壹樣的管理理念，但方法靈活多樣，更富有美國文化。
班前會制度，6S優質典型評比，評選優秀海爾員工的活動，讓美國海爾員工覺得既新奇又有活力。這種* * *管理方式形成了美國海爾員工趕超學習的氛圍，員工積極進取的狀態取得了令人鼓舞的成績。
目前，海爾通過全面實施國際化戰略，建立了具有國際競爭力的全球設計網絡、采購網絡、制造網絡、營銷和服務網絡。
集團擁有15個工業園區，30個海外工廠和制造基地，8個海外設計中心和58800個營銷網點。
永遠的世界自主品牌
事實證明，海爾的收獲並非來自工廠本身，而是來自其成功的本土化品牌運營。
海爾集團通過本土化的名牌運營獲得了更多的用戶資源，海爾的訂單增加了很多。有了訂單，海爾的海外發展將不再需要完全依靠自己投資在世界各地設廠，也不再需要經過海爾工廠之手。通過品牌背書，海爾可以進入500強企業，銷售永恒的產品。
去年，海爾停止投資設廠，將代工交給海爾國際合作工廠。現在海爾不再賣產品，而是賣世界級品牌。
只有創新和突破。
國際化的成功給海爾帶來了知名度和產品保證。現階段，海爾遇到了瓶頸。他們清楚地知道，海爾的核心競爭力在於不斷創新。只有創新才能領先競爭對手壹步，保持領先、不可替代、難以模仿的競爭優勢。海爾的國際版圖已經到了壹定的程度，只有不斷的創新和突破，才能達到海爾的巔峰。
海爾的國際營銷活動
2006年以來，為適應全球經濟壹體化的形勢，海爾進入了發展創新的第四個階段:繼名牌戰略、多元化戰略、國際化戰略之後的全球品牌戰略階段。
國際化戰略與全球化戰略的區別在於，國際化戰略立足中國，輻射全球；全球品牌戰略是在每個國家的市場創造壹個本土化的海爾品牌。
海爾實施全球品牌戰略要解決的問題是:提高產品的競爭力和企業運營的競爭力。
與供應商、客戶、用戶實現共贏利潤。
從單壹文化向多元文化轉變，實現海爾的可持續發展。
從這壹系列的創新戰略到現在，也意味著海爾在實施國際化戰略的時候，實際上已經把企業帶入了國際化的領域！為了進壹步說明海爾集團的國際營銷活動，我們決定用正文第五節提到的“價值鏈”和“整合應對框架”來闡述和分析海爾集團的國際營銷活動。
價值鏈分析
價值鏈由壹系列價值創造活動組成，包括制造、營銷、分銷和售後服務等初級活動，以及公司基本建設(廠房建設)、人力資源管理、研發和材料采購等支持活動。
“先市場，後工廠”和“先訂單，後商品”是海爾的經營理念。有了本地工廠，制造、采購、營銷、信息流通更加便捷，海爾的開發區工業園立體信息庫就實現了他們的理念。
采購的商品和原材料不應滯留庫存或倉庫，而應采購用於生產；生產出來的產品應該直接送到用戶手中，而不是放在倉庫裏！這兩個特點體現為“壹級三網”:信息化、網絡化；“壹流”是訂單信息流，企業內部的所有信息都要圍繞訂單流動；網絡是全球供應網絡、全球分銷網絡和計算機管理網絡，是物流的基礎和支撐。
全國有42個配送中心，能及時送到用戶手中。
上面的圖表可以清楚地說明海爾集團的價值鏈(市場鏈)。
在海爾的市場鏈流程圖中，第壹個大圈是全球供應商資源。通過互聯網可以在全球範圍內找到最好的供應商，次級供應商也可以滿足客戶的需求。物流整合全集團資源，尋找最佳供應商。
另壹大圈是包括ODM和OEM在內的產品制造部門，第三大圈是全球用戶的資源，尋求有價值的訂單。
其實購買與否取決於第三圈是否拿到訂單。原來職能關系的部門都變成了市場關系，比如設計，全面質量管理等等，都是直接為用戶服務的。
在企業外部，從縱向來看，上遊是供應商，下遊是客戶。現在供應商整合聯合，滿足用戶需求。最重要的是他有沒有能力參與產品的前端設計。沒有這個能力，供應的商品就不會好。
我可以給妳我的新產品。妳必須設計壹個能提高產品性能的電機。我也可以給妳更高的價格。
下遊商家的主要渠道有:國外大連鎖、沃爾瑪、家樂福，以及國內的連鎖、家電加盟連鎖、商場、海爾自己的專賣店。不同的渠道有不同的客戶群體，海爾和供應商聯合起來，打造符合用戶需求的產品。
海爾在海外建立了技術開發中心、生產基地和貿易公司，實現了設計、制造、營銷“三位壹體”的本土化模式。目前，它已經在美國、歐洲、中東和東南亞三位壹體本地化海爾。
集成響應架構
“國內生產國內銷售三分之壹，國內生產海外銷售三分之壹，海外生產海外銷售三分之壹”是海爾的“三三制”理念。由此可見，即使海爾走向國際，其營銷活動包括制造、生產、基礎研究和應用研究仍以本土化為主，以國內制造和生產為主，海外制造和生產為次比例，基礎研究為國內。但R&D可以通過信息同步功能進行全球整合，相關的應用研究集中在當地的研究中心，可以與當地的經銷商和制造商合作開發符合當地消費需求的產品，因此可以應對當地的壓力。
然後我們再進壹步分析海爾的營銷策略，因為他們是有訂單後才開始采購生產的，所以產品主要是基於消費者的需求，所以可以響應當地；在廣告策略上，他們堅持“思想的全球化和行動的本土化”，從他們的廣告口號就可以看出來。海爾在美國的廣告口號是什麽世界es家到什麽，在歐洲用的是海爾和higher，充分體現了海爾的本土化。所以廣告在全球範圍內基本都是標準化的，有的是因地制宜的修正，采用中庸策略；海爾“不打價格戰”的策略相信很多人已經略知壹二了，是的！海爾集團生產的所有產品都是同壹個價格，絕不會因為當地價格或國情而出現價格波動，也不會因為同類產品競爭而與競爭對手發生價格戰，因此其定價的全球整合能力較高，因地制宜的能力相對較低；在推廣和分銷方面，將根據當地市場情況進行修改。