中國銀行業跨國並購的特點和趨勢

本文所指的跨國M&A包括跨國並購和跨國收購。其中，合並是指壹家公司被另壹家公司吸收，後者保留自己的名稱和實體資格並取得前者的資產和負債，而前者失去獨立的法律地位，即吸收合並；收購是指壹家公司通過購買股份和股票取得另壹家公司的控制權或經營權，而後者仍然存在而不消失，即股權收購，也包括收購另壹家公司的資產。

(A)新的跨國投資和跨國並購之間的選擇。跨境新投資和跨境並購可以實現銀行的跨境擴張和銀行的可持續發展。與跨國新投資相比，跨國M&A有很多優勢:可以降低投資成本，實現規模經濟；能夠快速占領東道國市場，增強資本實力，提高風險防範能力；* * *享受業務、客戶、技術資源，通過雙方優勢互補獲得協同效益；獲得並保持技術優勢，增強國際競爭力。尤其是當新建投資遇到進入壁壘、市場開發、領域差異、文化差異、海外經營經驗等問題時。，銀行業通過跨國並購進入跨國市場是最有效、最快捷的方式。

(二)世界企業(銀行)並購浪潮的趨勢。世界經濟金融史實際上就是壹部並購史，每壹次M&A活動都將全球經濟金融的發展推向新的高潮。縱觀19年底以來的五波企業(銀行)M&A，M&A行業從橫向的M&A、縱向的M&A發展到混合的M&A，M&A跨度從國內的M&A發展到跨國的M&A，銀行的角色從並購中介發展到主角，並購動機從減少競爭轉變為戰略合作，並購模式從強弱轉變為強強合作，並購中心從英美發達國家逐漸發展到歐亞。

20世紀90年代以來，在經濟全球化的背景下，第五次企業(銀行)合並浪潮席卷而來。與前四次合並相比，本次合並具有合並力度大、規模巨大、合並浪潮全球化、跨行業混合並購、支付方式多樣化等特點。同時也呈現出並購頻率加快的特點。1990到2001的銀行並購數量為65438。

二，中國銀行業跨國並購的過程

在經濟全球化和全球M&A浪潮的背景下，中國銀行業“走出去”成效顯著。截至2007年底，已有7家中國銀行在海外設立了60家分行。與此同時，中資銀行也利用並購來開拓國際市場。* * *五家中資銀行參股九家外資金融機構，跨國資產總額達2674億美元。

(壹)中國銀行業跨國並購基本情況。上世紀80年代，中資銀行開始嘗試跨境M&A。1984年9月，中國銀行收購澳門大豐銀行50%股權，這是中資銀行首次跨國收購。截至目前，中資銀行在海外市場的並購共20起，如表2所示。

資料來源:基於《財經》(2007年6月5438+2月10)和西風全球M&A分析數據庫。

(二)中資銀行跨國並購的動機。企業跨境M&A既有外部需求，也有內部動機(見圖1)，銀行跨境M&A也不例外。

圖1企業(銀行)跨境M&A的外部因素和內部動因

中資銀行的跨境M&A是由以下外部因素造成的:規避壹些國家對設立銀行分支機構的法律限制，快速進入新興/高增長市場；經濟全球化使中國非金融類對外直接投資快速增長，這對中國金融機構的海外服務提出了新的要求。技術進步和發展有助於提高服務效率，拓寬分銷渠道；人民幣升值增強了中資銀行海外並購的支付能力；股東要求更高的回報等等。

在我國金融改革中，經過註資、引入戰略投資者、上市，國有商業銀行資本實力大幅增強，公司治理結構不斷完善。中資銀行已初步具備走出去的實力，並進行壹些成功的並購。中資銀行的跨境M&A由以下內在動機驅動:經濟驅動，包括開拓新市場和追求規模經濟、業務多元化和追求範圍經濟、收入多元化和風險多元化；管理者通過並購提升公司價值來提升自身價值，等等。

(三)中國銀行業跨國並購的特點。

1.交易頻率、規模和涉及領域。首先，M&A交易越來越頻繁。2007年中資銀行跨境並購共5起(以公告日為準)，涉及金額93.48億美元。其中，工商銀行有3起，民生銀行和CDB各有1起，是次數最多的壹年。二是並購規模逐步擴大。2006年以前，中資銀行的跨境M&A交易額不到6543.8+0億美元。2007年，中國國家開發銀行入股巴克萊銀行，股本接近30億美元。中國工商銀行收購南非標準銀行，交易金額54.6億美元。第三，M&A交易大多發生在亞洲，但它們已經走出了亞洲。20起跨國並購中，港澳地區發生15起，占比75%；17例發生在亞洲，占85%。2007年，海外並購已經走出亞洲，發生在美國、歐洲和非洲。

2.交易雙方。首先，M&A的主體不僅限於國有控股銀行。早期M&A交易的收購方基本都是國有控股銀行，但近兩年CDB、民生、招行也積極參與跨境並購。2008年，招商銀行宣布收購香港永隆銀行53%股權，金額達46.4億美元，這是招商銀行的首次跨境並購。二、目標公司“弱”“強”。中國商業銀行早期的並購大多是“弱肉強食”。比如工行收購的聯合銀行，在合並前是香港最差的銀行之壹，不良資產率高達31.4%，虧損5億港元。近年來逐漸發展為“強強聯合”。比如工行收購的南非標準銀行，是南非乃至非洲最大的商業銀行。第三，以混合並購為主，橫向並購為輔。我國銀行跨國並購大多是混合並購。工行、中行、建行通過並購，在香港建立了商業銀行、投資銀行、保險業務、投資業務的旗艦。銀行間發行橫向M&A。工行收購halim和誠興銀行，招行收購永隆銀行，是完全的橫向M&A..

3.M&A方法。首先，M&A已經從現金支付轉變為現金和股權支付相結合。經過壹系列改革，中國的銀行資本實力大大增強，加上人民幣升值的壓力，在收購中往往采用現金支付。2004年，工銀亞洲在收購富通銀行時采用了“股權+現金”的支付方式，這是中資銀行首次在國際資本市場通過股票配售籌集資金。二是直接兼並和間接兼並相結合。既有中資銀行對目標企業的直接並購，也有通過全資或控股子公司對目標企業的間接並購。前者是工行並購哈利姆銀行、誠興銀行、標準銀行，後者是工銀亞洲並購富通銀行，以及中銀香港並購南洋商業銀行、集友銀行有限公司。

與國際銀行跨境M&A相比，我國銀行跨境M&A仍處於起步階段，在M&A頻次、規模、行業跨度上的趨勢與前者相似，但在M&A標的、區域跨度、支付方式上仍有壹定差距。第三，中資銀行跨國並購的影響因素分析

(壹)M&A目標的因素。

1.為M&A選擇地點..銀行並購的參與者位於大致相同的區域。因為他們有大致相同的文化背景、風俗習慣，容易溝通，管理文化容易融合，可以有效降低並購和整合的成本，在亞洲並購更有利。另外，歐盟地區也要優先考慮，因為如果歐元區任何壹個國家的銀行被並購，就意味著進入歐盟地區，並購的放大效應非常明顯。

2.東道國的選擇。第壹，東道國的經濟發展水平。在發達國家，民營銀行實力雄厚，資本市場完善，可以考慮在跨國並購和新投資之間選擇；發展中國家中相對落後的國家和轉型國家很難在短時間內成為跨國銀行國際直接投資的主流方式。在最不發達國家，雖然有投資機會，但可供收購的銀行很少。因此，在工業部門更先進、資本市場更發達的其他發展中國家，收購當地銀行已成為新投資的現實替代辦法。而且，東道國的經濟發展水平越高，可能成為M&A目標的銀行就越多..二是東道國與中國的貿易關系。非金融投資在中國聚集越多、規模越大，中國銀行業提供的國際服務需求就越大。基於客戶導向的原則，這些國家的銀行也有可能成為目標銀行。第三，東道國的外資進入管制。東道國對跨國銀行進入本國市場持不同態度。有的鼓勵外資企業進入本國市場，如中國、香港、東南亞和歐盟的壹些國家或地區，在這些地方進行並購相對容易。壹些國家限制外資企業進入國內市場，如美國、日本和英國，很難在這些國家進行並購或建立新的投資。

3.M&A目標的選擇。首先，M&A目標的規模。如果M&A標的規模較小，M&A活動就容易成功，單個M&A的失敗不足以對收購方造成太大的負面影響。第二是M&A目標的發展潛力。如果M&A的對象在並購前具有強勁的增長勢頭，那麽並購就是以增長為目的，有利於價值創造的實現。第三是M&A目標的業務和資源。在中資銀行橫向並購中，應主要著眼於商業銀行業務的互補、服務功能的多元化和資源的有效整合。此外，在全球綜合化經營的趨勢下，中資銀行還可以選擇投資銀行、保險公司、金融租賃、資產管理等不同業務類型的金融機構進行混業並購，提升銀行整體綜合經營能力。

(2)收購方的因素。

1.M&A銀行的跨國經營戰略。對於M&A銀行來說，跨境M&A首先要符合其跨國經營戰略，分析M&A是否與公司的資金實力、管理能力、客戶策略、人才儲備等因素以及國際化的速度相適應。

2.M&A銀行的效率。如果收購方的凈資產收益率高於被收購方的凈資產收益率，銀行合並的最終結果會更好，這意味著M&A銀行的管理效率較高，這對M&A非常有利，對M&A銀行未來的利潤和股東價值有很大的促進作用。

3.銀行並購經驗。由於M&A的過程非常復雜，M&A經驗在M&A的活動中起著非常重要的作用。那些積累了更多並購經驗的銀行更容易並購成功。在中國的商業銀行中，工行、中行、建行有著豐富的並購經驗，其他股份制銀行也開始參與全球銀行並購，並出現了壹些成功的案例。總的來說，這些銀行在亞太地區積累了大量的M&A經驗，在歐美等市場也有壹些經驗，但經驗並不豐富。

4.對M&A銀行未來的影響。首先是未來的盈利能力。在M&A過程中，兼並的成本壹般大於被兼並企業的公允價值。即使這部分商譽在購買時沒有出現減值，對母行來說也是潛在的負擔。壹旦被收購方產生重大不利影響，商譽將面臨減值，需要用未來利潤消化。第二是股價。收購整合的成敗直接關系到公司未來的價值，進而敏感地反映在公司的股價上。如果收購對股價的影響是負面的，很可能會挫傷投資者的積極性。第三是再融資。並購會降低銀行的資本充足率，銀行壹般通過發行次級債或增發股票來補充二級資本或核心資本。壹方面增加了企業的資金成本，進而增加了運營成本。另壹方面，也可能導致股東控制權的稀釋和轉移。

第四，中資銀行跨國並購的戰略建議

基於對我國銀行業跨國並購現狀及影響因素的分析，提出以下建議。

(A)制定明確的跨境M&A戰略。跨國經營是銀行業相同的戰略目標，但銀行要根據自身的市場定位和現有資源制定不同的國際化發展戰略。在實質性拓展海外市場時，應根據東道國的外資準入管制、業務限制監管要求和客戶資源選擇新的投資或跨國並購。鑒於我國銀行業跨境M&A僅處於起步階段，建議按照由近及遠、由弱及強、由發展中國家向發達國家發展的原則，循序漸進地開展跨境M&A，實施跨境經營。由近及遠，不僅指距離，還指並購前文化背景相近，差異較大，因為80%的國際並購直接或間接失敗於並購後的整合，而整合的關鍵在於文化整合。由弱到強是指先習得較小的物體，積累經驗後再習得較大的物體。從發展中國家到發達國家，是因為發達國家對外資準入的嚴格限制。

綜合來看，可以先在亞太地區進行並購，再推進到歐盟，最後進入英美。亞洲金融中心香港是亞太地區的首選。其合理的金融資源配置和嚴格的監管非常有利於國內銀行學習國際先進的銀行管理經驗。然後是東南亞的壹些國家。這些新興市場國家經濟增長快，潛力大，且亞洲金融危機後放寬了外資對國內銀行的投資限制，不僅為中資銀行跨國並購提供了良好的條件，也使中資銀行享受到了這些國家快速增長帶來的好處。第三，歐盟收購任何歐盟成員國的銀行，開放歐盟金融市場；最後是英美日等發達國家。

(2)明確跨國並購的銀行收購策略。中國的銀行可分為五大國有商業銀行和股份制銀行。前者規模較大，海外分支機構相對較多，有跨國經營經驗。他們大多有跨國並購的經驗，優勢明顯，適合選擇跨國並購的方式進行擴張。後者規模較小，在海外有代表處，但沒有太多跨國並購的經驗。最好選擇新投資的方式向海外擴張，條件成熟後再進行跨國並購。此外，中資銀行在進行跨國並購時，不要壹哄而上，這樣不僅會削弱中資銀行的談判能力，還會使交易金額偏離理性報價過多，增加並購成本。

(三)註意M&A方法的選擇。壹是支付方式多樣化。目前國內大部分銀行在跨境並購中使用現金支付。這種方式雖然有利於並購成功，但不僅會削弱銀行的流動性，還會耽誤其他業務機會，增加並購成本。因此，在跨國並購中，應盡量采用“現金+股權”、“現金+債權”、純股權等多種支付方式。二是並購的漸進式推進，即從參股到控股的階梯式並購。

(4)抓住並購機會。進行跨國並購時，要選擇特殊階段的時機。例如，M&A目標所在國家的經濟危機，M&A目標陷入經營困難和內部危機等。，這些都有利於降低M&A成本。亞洲金融危機後，歐美銀行壹舉與韓梅銀行、韓國第壹銀行、韓國外換銀行合並。在日本經濟衰退的過程中，也出現了大規模的銀行並購狂潮，使得市場上的銀行數量銳減。在當前美國次貸危機的影響下，許多金融機構陷入流動性困境。中資銀行應利用好這些機會，認真進行可行性研究，重點選擇壹些有前景的銀行進行並購。