關鍵詞:人力資源;5P模式;管理系統
鄭小明博士在《現代企業人力資源管理概論》壹書中提出了人力資源管理的“5P”模式:“識人的感知、選人的挑選、用人的安置、專業的教育、留人的保留”,為企業建立壹套科學有效的人力資源管理體系提供了有價值的參考。在此基礎上,本文將進壹步探討這五個方面的具體內容。
基於人的知識的工作分析系統
企業首先要清楚地知道每個崗位需要什麽樣的員工,工作分析系統的建立可以幫助企業清楚地了解對員工工作的要求。為此,人力資源部門首先要清楚了解企業整個組織的建立情況,建立各職能部門的檔案。崗位描述將整個系統按照生產、銷售、物流等各種職能進行分離,詳細描述工作中涉及的任務和活動,解釋員工做好這項工作應該具備的知識、技能和能力。並確定這項工作與其他工作的關系。制定各部門所需人才的目標和數量。同時,要根據企業的總體戰略,及時調整組織機構及其職權,進行系統的工作分析。為了獲得大量的信息,常用的工作分析方法見表1。
使用壹種或多種工作分析方法,充分了解員工的情況,在獲得相關信息後,就可以開始準備職位說明書和工作說明書了。崗位說明書主要說明從事某項工作的員工應該做什麽,怎麽做,為什麽要做,準確詳細地說明工作內容、環境和各種條件。工作規範側重於員工成功完成壹項工作所需的最低資格,包括員工需要的知識、技能和能力。這些對求職者和招聘者都有好處,避免了盲目性。
第二,以選人為本的招聘選拔制度
招聘和選拔的目的是選拔企業的潛在員工。有效招聘和選拔的目標是與個人特征(能力、經驗等)相匹配。)的員工符合工作要求。人員的招聘與選拔應包括內部招聘和外部招聘與選拔,可以通過多種方式進行。比如:申請表、面試、錄用測試、背景調查和個人推薦信等。在對外招聘選拔的過程中,要采用更細致的方法。詳細的流程可以幫助管理者對候選人的素質做出更加準確合理的判斷,也有助於候選人了解企業,讓員工在未來更好的適應企業環境。在國外,許多企業根據員工的不同需求,采用績效模擬測試來招聘和選拔員工。這種績效模擬測試的方法壹般需要2~4天完成,基於工作數據的分析,由真實的工作行為組成,其結果適用性強。雖然這種方式比較復雜,成本也比較高,但是可以幫助企業篩選出不合格的候選人,從長遠來看無疑對企業更有利,所以得到了廣泛的應用。具體方法是通過工作抽樣選擇合格人員從事日常和技術工作;管理人員的管理由評價中心完成,以決定是否保留管理人員。這裏還需要指出的是,企業內部的招聘選拔對於提高員工的積極性,增強企業內部的良性競爭,穩定員工隊伍,降低成本有著重要的作用。有數據顯示,三分之二的歐洲企業中,只有30%的高層管理者是從外部招聘的。在丹麥和德國,超過壹半的企業在內部建立“人才庫”,然後為大多數新職位提供合適的候選人。
第三,基於用人的配置和使用體系
人員配備和使用不當會對員工的工作績效和滿意度產生不利影響,因此將合適的人安排到合適的崗位非常重要。這就需要管理者善於觀察和發現員工的能力和興趣。對於企業來說,在新員工進廠的壹定時間內(壹般為壹年)實行輪崗和學徒制相結合,有利於今後更加合理地配置和使用員工。工作輪換是壹種持續的工作變動,以使員工能夠勝任許多不同類型的工作。這樣,員工可以掌握多種技能,對各種工作之間的相互依賴關系有更深刻的理解,對組織的活動有全面的了解。在崗位輪換中,如何與老工人共事,可以讓新員工更快掌握所需技能。在這個過程中,管理者要通過觀察和調查,知道員工更適合什麽樣的工作,從而將員工分配到合適的崗位上,發揮更大的作用。此外,我們必須認識到,創新對於企業保持旺盛的生命力是不可或缺的。對於企業的人力資源來說,如果能夠實現人才的回流,可以促進企業的轉型,使人力資源的配置和使用達到更高的水平。人才流失是指在從事新業務期間(通常為五年)放棄在現有業務中積累的經驗和理念,將那些具有新思想、熟悉作用原理的人才轉移到現有業務和其他新業務中,為業務創新做出貢獻。人才回流是促進商業倍增效應的重要壹環。
第四,以育人為本的培訓發展體系
隨著時間的推移和新技術的應用,員工的技能將會老化和過時。培訓員工是激烈競爭、技術變革和提高生產力的必然要求。這個培訓發展體系不僅要培訓技術技能,還要包括員工的道德修養、人際交往能力、解決問題的能力等等,讓員工成為有技能的健全人。21世紀成功的企業屬於善於學習的人。創建學習型組織可以在學習和培訓中提高員工的素質和技能,形成良性的培訓和發展體系。員工的職業發展是保持和提高當前生產力並為未來變化做準備的有效方式。即企業幫助員工選擇自己的發展道路,支持員工的自我發展,幫助員工實現自我。這樣做可以確保公司在人員變動時有合適的候選人,增加勞動力的多樣性,並為員工提供更現實的工作期望。壹般來說,大多數人的職業生涯階段都會經歷四個階段:探索階段、職業生涯階段、職業生涯中期和職業生涯後期。在不同時期,員工對工作和情感的需求是不同的。為了讓員工保持較高的行業水平和專業素質,企業的培訓也應與員工的成長同步,以支持員工在各個職業階段的工作和情感需求。對此,斯蒂芬·P·羅賓斯在《組織行為學》壹書中列出了詳細的表格,我們根據中國企業員工的心理特點做了如表2所示的總結。
五、以留用考核和薪酬福利制度為基礎
人力是壹種資源,所以在企業留住優秀員工的同時,培養員工,幫助他們獲得更好的成長空間,是人力資源管理的最終目的。合理的考核和薪酬體系不僅可以促進員工對工作的熱愛、敬業精神和健康的競爭意識,還可以讓員工看到自己努力的回報,發現自己的不足,最終留住有用的人才,讓他們在未來與企業共進退。評價員工有三個共同的標準:員工任務的完成情況、員工的行為和員工的特點。這三個標準不應該是孤立的,而應該綜合考慮。相對合理的考核方法是全能考核法,即員工在日常工作中可能接觸到的每個人都可以成為考核人,大多數企業會選擇5 ~ 10人作為考核人。這種方法更全面、更準確。
組織可以發放的薪酬種類比較復雜,包括直接薪酬、間接薪酬和非貨幣薪酬。從心理學角度看,員工不僅需要滿足物質需求,還需要滿足精神需求。這種精神需求可能是鼓勵,也可能是提升。所以要了解員工的需求,建立合理的薪酬體系,用事業和感情留住人,讓那些優秀的人才永遠成為企業的中堅力量。
這種人力資源管理“5P”模式的五個方面不是相互孤立的,而是相互聯系、相輔相成的。它的協同運作必然使人力資源發揮更大的作用,也將使企業文化更加完整地滲透到每壹個員工工作的每壹個領域,提升企業的核心競爭力。
還必須指出的是,每個企業的業務都不可能是單壹的。如果不確定工作方法和日程管理方法,就無法知道各種業務是如何開展活動的,開展到什麽程度。為了使人力資源發揮更大的作用,我們應該確定工作方法和進度管理方法,包括組織結構成本管理,包括充分發揮人的能力。建立並充分利用信息系統至關重要。利用信息系統從不同角度跟蹤和了解企業的各項業務,全面有效地提高人力資源管理水平。
參考資料:
1.斯蒂芬·P·羅賓斯。組織行為。北京:中國人民大學出版社,1997。
2.鄭小明。現代企業人力資源管理概論。北京:機械工業出版社,2002。
3.埃德加·h·沙恩。企業文化和領導力。北京:中國友誼出版公司,1989。