1.建立科學的績效考核指標體系，引入企業戰略指標的概念。
指標的設計以戰略為導向，績效指標的衡量內容最終取決於單位戰略。無論什麽級別的單位，都應該有自己的戰略，也就是發展思路和目標。績效指標是對真正推動單位戰略目標實現的具體因素的挖掘，是每個員工的工作績效要求在單位戰略中的具體體現。它衡量的立場也應旨在實現單位戰略的相關內容。比如，不能只關註企業利潤增長率等財務指標，而忽視企業內部管理等非財務指標，這會影響企業內部和諧或損害員工利益。應盡量考慮考核期實際情況對利潤收入的影響，不能盲目追求企業財務指標的逐步增加，給企業管理者帶來太大壓力，對考核指標產生抵觸情緒。對於內部管理指標，要充分考慮創造績效能力的能力水平、工作態度和工作績效，爭取考核標準的準確性，對促進單位績效的提升有積極意義。
2.建立可操作的分級考核體系，實現向分級考核的轉變。
(1)明確崗位職責。明確崗位職責是績效考核的重中之重，也是設計考核指標的首要依據。除了績效指標及其權重、考核標準和數據來源，更重要的是明確上下級和信息來源提供者的角色，通過三者的簽字確認，明確績效考核中各參與方的角色和職責。
(2)按照管理權限實行分級考核，即根據員工的能力水平或所在部門、單位的級別進行分級考核。壹般管理人員由部門考核，部門領導檢查；領導幹部和下屬單位要接受上級的考核和檢查。基礎管理規範、業務目標明確的分支機構，可采取各級業務負責人簽訂業務責任書的方式，實現分級考核。這樣，負責考核的部門就可以擺脫繁重的直接考核工作，他們的工作職能將轉變為考核指標的設定、考核結果的反饋和原因的分析。同時，各級業務經理具有相對的考核權限，可以根據所在部門的實際情況對直屬員工進行考核和溝通，從而促進工作的順利開展和持續改進。
(3)實施分類考核。為反映職位的性質和業務要求，應采用不同的評估標準。即使在同壹個部門，也應該有體現不同崗位和要求的考核標準，增強考核指標的針對性。各崗位人員的工作態度、工作效果、貢獻等屬於* * * *的指標，可根據全局情況確定；對於不同崗位特有的指標，盡量按照系列、崗位、工作特點來確定，以提高考核中的可操作性。
3.建立績效考核管理支持系統。
(1)加強組織領導。成立績效考核小組，負責績效考核指標的設計和實施。在考核中，自上而下的領導可以根據考核標準計算其工作人員的得分，然後向社會公布，再征求群眾意見進行審批；或者自下而上，由被考核人根據標準計算出自己的項目和總體應得分數，經本部門、本單位群眾評議後，提交領導審批。
(2)發展國有企業文化。強化合作意識，培養團隊精神是企業文化建設的重要內容。要提高隊伍的整體作戰能力，僅僅依靠鼓勵或者經濟刺激是沒有用的。要形成團隊凝聚力的物質基礎，即不僅要通過績效考核體現利益，還要通過企業文化建設形成追求卓越績效的核心價值觀，約束員工的行為，建立以績效為導向的組織氛圍。
(3)實施有效激勵。在堅持內部公平的基礎上，績效考核結果與價值分配掛鉤。值得註意的是，內部公平原則在操作設計中的應用，不能簡單地對績效結果進行分級，然後按等級發放獎金，而應考慮績效分數對不同類型崗位的影響，確定合適的掛鉤比例。既不會把分數定得太高，導致人們把註意力集中在績效結果的具體分數上，影響績效考核，也不會把分數定得太低，導致人們對績效考核重視不夠。同時延長發放周期，實行“月考核、季兌現”。根據本季度各月績效結果得出的綜合得分，對同級別或同系列的員工進行排序，再根據排序結果劃分績效等級，最後根據績效等級發放績效工資。
各級管理者也要註意，績效考核體系的構建是壹項復雜的系統工程。只有將績效考核與制度中的其他管理方法相結合，績效考核才能具有強大的生命力，才能更好地發揮作用，成為國企管理者手中的管理利刃。