海底撈公關經理陶怡婷在接受《第壹財經日報》記者采訪時頗感意外。“這只是壹個案例。不知道媒體會不會這麽關註。但是，我們並不回避海底撈在發展過程中會遇到的各種問題。畢竟海底撈目前有兩萬多員工，比之前的幾千人更難控制。”
如今隨著海底撈的名氣和規模越來越大，很多事情都超出了海底撈的預期。不可否認，海底撈“敲詐事件”是歷史的必然。隨著海底撈的加速擴張，管理層很難跟上發展的步伐，這可能是海底撈創始人張勇面臨的困境。
員工的委屈不是壹天建成的。
“關於員工被敲詐的事情，我們不想透露太多，已經交給警方了。”陶毅亭就敲詐事件回應記者稱，整件事正如之前媒體報道的那樣。辭職的海底撈員工在自己的建議被公司采納後沒有得到獎勵，於是利用手中的人事信息上演了敲詐案。
事實上，任何企業都可能存在因員工不滿而引發的勞資糾紛。尤其是對於目前在全國29個城市擁有109家門店，在新加坡有兩家門店，美國洛杉磯壹家，韓國首爾壹家的海底撈來說，年底發生勞資糾紛並非偶然。
曾經在海底撈工作過的金百萬品牌總監裴程輝告訴記者，他在海底撈工作的時候，員工投訴公司的各種問題，並不是員工個人。在他看來，海底撈是典型的勞動密集型企業，有兩萬多員工。因為流程和管理上的漏洞，員工得不到滿足和尊重是必然的。“海底撈敲詐事件只是新媒體時代新聞加速傳播造成的。雖然之前也有此類事件，但並沒有引起重視。”
多年來，海底撈非常註重員工的管理、培訓和選拔。張勇選擇新人的壹個很重要的標準就是出身農村，學歷低(有的甚至是文盲)，肯吃苦，迫切要求改變現狀。
“也許是因為員工素質參差不齊，而且大部分員工來自社會底層，物質和精神要求都很高，管理難度相當大，尤其是海底撈，勞動強度大。基層員工的疲憊可想而知，不滿是必然的。”營銷專家李誌奇認為。
在李誌奇看來，敲詐事件最根本的還是和海底撈的晉升機制有關，員工得不到很好的晉升空間，所以會采取極端的方式。對此，陶毅亭並不否認海底撈內部存在這樣的問題。
海底撈的員工分為優秀、勞模等六個等級。根據績效考核辦法，員工每半年會參加壹次晉升考核，如果通過考核，還會給晉升的師傅發獎金。在裴看來，這實際上是壹種簡單的考核和晉升機制。優秀的服務人員只能晉升到最高級別的店長。對於海底撈這種壹個店150~200的員工來說，能升職的員工都是很努力很勤奮的，所以會有機會。
事實上，海底撈努力打造的員工歸屬感已經成為其前進道路上的壹個障礙，因為它會背上沈重的負擔，稍有員工離職或結構調整的跡象就會讓人恐慌。
高速擴張遭遇人才瓶頸
依靠強大的服務能力，海底撈坐上了全國火鍋第壹的位置。據壹位海底撈內部人士透露，現在海底撈新店很多，人員的管理確實比以前難了。
“餐飲行業招聘員工不容易。店面多，招人難。”陶毅亭坦言，公司大了，就不能是以前那種幾千人的管理風格了。任何企業做大之後，管理都會出現問題。當它遇到問題的時候，海底撈是不會回避的。據其透露，海底撈有投訴渠道，員工對公司不滿，相關負責人會直接與員工溝通。
2014年，海底撈壹口氣開了17家店。快速擴張之外，背後的隱患也顯現了出來。海底撈壹位退休員工告訴記者，以前每年開店速度控制在5-8家，現在差不多是以前的3倍。在業內看來，在不適合大規模擴張的餐飲行業，海底撈走上張之路的大規模擴張之路，必然會帶來種種弊端。
“商店的擴張太快了。除了對硬件的資本要求更高，就是人才的復制。”中國烹飪協會副會長馮恩源說，比如壹年要開17家店，就要培養17名合格的店長，店長還得獨立，這也是對員工選拔培養機制的挑戰。
陶怡婷坦言，也很難招，尤其是每年之後的時間段。至於如何解決海底撈人才匱乏的問題，陶毅亭目前還沒有透露。事實上，在海底撈的發展中，人員尤其是優秀幹部的缺乏壹直是其擴張的障礙之壹。
門店的定位需要從采購和服務人員開始培養。李誌奇認為，餐飲企業開店不要太快，太快會導致自身知識體系和培訓機制不完善，從而導致服務和口碑下降。
其實對於海底撈這樣的重資產企業來說，店面租金肯定會越來越高，投入也會越來越大。壹家店投入幾百萬，其現金流壓力自然會增大，尤其是開店過快的時期。
以目前的品牌影響力，海底撈必須放緩擴張速度，以時間換空間，爭取更多時間提升內部人員培養和精細化運營，這需要時間沈澱。“餐飲行業的食品安全也是懸在頭上的壹把劍，對其采購和品控的要求越來越高。”李誌說，海底撈需要慢下來解決壹些實際問題。
強勢文化現在發生了沖突
“這是我見過的文化最強的企業，沒有之壹。簽合同前會對員工進行系統培訓，不允許員工上網、打牌。就像家人壹樣，害怕自己的孩子誤入歧途。所以海底撈營造的家庭文化對文化程度低的員工來說是最有凝聚力的，這是其他企業學不來的。”顏對說道。
但不可否認的是，海底撈與80後、90後年輕人的個性化需求存在直接沖突。壹位海底撈的退休員工透露，海底撈的員工每天都很累。因為客流量大，海底撈的員工幾乎每天都要小跑。大部分員工都是因為覺得三個月的試用期勞動強度太大而放棄的。
據裴介紹，很多在海底撈工作的員工都來自壹個家庭，甚至出現過壹家九口人在海底撈工作的故事。這可能是媒體報道的新員工與前任管理層裙帶關系，導致企業內部勾心鬥角、拉幫結派的主要原因。
裴透露，海底撈壹直實行師徒制培養，但海底撈並沒有太大的控制權，主要靠其家族文化控制。但目前海底撈有幾萬員工，不可能照顧到每壹個員工。
李誌說，家族文化和制度管理是壹枚銀幣的兩面，既需要剛性約束，也需要情感溝通，管理必須平衡兩者。其實門店數量少的時候不會遇到這樣的問題，但是幾百家門店不可能讓公司高層關註員工的各種需求，這是勞動密集型企業發展中的壹個集中問題。
不過，陶怡婷告訴記者，海底撈並不太在意公眾對它的看法。“我們只是盡力做好自己的事情，讓消費者滿意。”壹直以來，海底撈都在努力讓自己不像壹個正常的公司。很多人看不懂海底撈是因為它不按常理出牌，這也是為了保持自己不斷創新的能力。
當壹個企業有了規章制度，就會阻礙創新，這也許是張勇目前最大的焦慮，在管理制度和創新之間尋求平衡。此前，張勇曾向外界明確表示，“海底撈的管理創新很簡單，因為我們的員工學歷不高，我們只要把他們當人看就行了”。但是現在張勇與其宣稱的創新背道而馳。
“管控流程正在扼殺海底撈的創造力。”在壹位曾經在海底撈工作過的人看來，企業的快速發展會遇到壹些瓶頸。張勇的焦慮還是大企業的焦慮，就是必須讓企業變得更可控，比如供應鏈環節，不可控的安全問題會遭遇大災難。
顯然，現在的海釣已經不是張勇心目中的海釣，日益龐大的海釣如果不能解決這些問題，也將今非昔比。