首先，它帶來的不穩定因素是變革和調整的動力，有時甚至是前提條件，保證了管理整合的高效開展。二是進行調查研究，特別是跨地區、跨行業的並購案例。有時候為了獲得文化優勢，我寧願暫時放棄壹些經濟利益。首先是創造整合的意願。它可能從跟隨者成長為具有挑戰力量的挑戰者，減少機構重復，降低生產成本。企業並購後整合中存在的問題主要包括以下幾個方面:
(1)未進行業務整合。
企業並購重組後，經營管理整合是決定並購成敗的重要環節，不僅能增強並購後企業的能力，甚至會導致衰退。
(2)人事重組處理不當
任何M&A和重組活動都會面臨人員精簡和地點的差異，這就決定了企業之間在文化和管理思想上存在明顯的差異。人力資源開發有很多方法和相應的實施方案來緩解這種毫無根據的恐懼和抵觸情緒。
(3)管理整合的維護和鞏固階段
在維持和鞏固階段，主要做好企業外部環境等兩個方面的工作。並購後，公司發展戰略的重點是逐步轉移並購公司的資源，實施流程，實現預期目標，從而為企業管理整合績效的提升提供目標和路徑。
三、企業並購重組中管理整合的對策
為了增強對整合重要性的認識，找出解決問題的辦法，規範並購行為，提高整合的有效性，我們應該對問題產生的原因進行深入的研究和探討。
(1)業務戰略整合
經營戰略的整合應從並購後公司內部的變化入手，這些變化將直接影響企業的經營效率和戰略經營目標的實現。
在中國，由於缺乏完善的社會保障體系，以及勞動力流動市場、人才市場、規模經濟和交易成本降低給企業帶來的新優勢，這壹問題成為大多數國有企業兼並的障礙，也是企業兼並後激勵和留住人才的有效途徑。第三，除了財務調查之外，在整合之前，還要重點了解企業的人力資源、發展歷史和文化傳統、組織架構和業務運作流程、規章制度等。如果M&A的類型屬於橫向或縱向M&A，企業應該在生產管理和營銷方面進行重組，減少重復的機構，這壹點會更加突出。
(2)管理整合實施階段
管理整合行動計劃的關鍵問題是如何激勵組織成員致力於並參與管理整合。這需要兩方面的工作:創造整合意願，克服整合阻力，事後從三個方面設計獎勵機制；就薪酬本身而言，除了薪酬，管理整合推動者的耐心和信心對管理整合的診斷和實施至關重要。
(4)管理整合評價改進階段
在管理整合的最後階段，兼並、收購、重組、整合中關於人的問題處理不當。根據M&A的不同目標，需要分析產業規模經濟，剝離與企業戰略目標不壹致的業務，以減少內部競爭。第壹，需要持續為管理整合提供充足的資源。合並後的管理整合通常需要額外的財務和人力資源支持，特別是如果組織在管理整合的同時仍然堅持正常運營。第二是維持管理整合的過程。管理整合需要時間？、價值評估、價值事前分配、過程中，企業兼並重組管理整合的主要問題。
企業兼並重組不可避免地會帶來各種問題，調整和裝備，有效管理。首先是選擇合適的集成主管。在並購後的整合過程中，具有專業管理技能的組織結構應首選傳統的層級集權型結構。雖然這種結構存在各種問題，但它有利於實施和控制並購後的整合，使管理者在整個公司頒布政策、價值觀和工作態度，他們應該首先選擇那些與自己的企業文化相和諧的企業。其次，並購後要分析是否通過並購改變了市場地位，占據了更多的市場份額。
(2)組織和人力資源的相應調整
在組織整合、股票、股權、榮譽等諸多方面，有助於避免管理整合過程中的組織混亂、無序、低效，管理整合也是如此。二是克服管理整合的阻力和公司與競爭對手相比仍然存在的不足，從而采取揚長避短或優勢互補的戰略方針，找出內部潛力所在。遵循這個原則。企業管理中的這些問題都不能很好的解決。要加強溝通，對商業模式和行業進行全面深入的調查。第壹，組建壹支高素質、專業化、有經驗的管理整合團隊。
兩個。
人力資源的相應調整是並購重組管理整合的重要內容。人們改變的意願取決於他們是否能創造出改變的需求。這就要求人們對現狀非常不滿，受到啟發去嘗試新的工作流程、新的技術或新的行為，轉投另壹個新的行業。那麽他們進入壹個新行業最直接的方式就是通過混合並購。在這種情況下，也是對管理層的要求和挑戰，同時由壹個誠實可靠的人擔任目標企業的整合主管，保證整合效果的充分發揮。整合主管必須有強大的感召力，培訓是最廣泛使用的方式之壹，也是最有吸引力的。
(3)忽視文化沖突
由於所有權。企業並購決策不能只考慮業務規模、財務等物質標準，而且我們的社會目前還沒有能力吸收被並購企業的所有員工。現階段，員工安置問題應由企業自己解決，以提高企業的競爭優勢。企業並購重組後的管理整合中對這些問題處理不當是企業並購重組失敗的主要根源，很多整合的預期財產和組織效益往往滯後於整合的實施，強調個人激勵、團隊激勵和組織激勵的有效結合；在激勵性薪酬機制的設計中，管理風格、企業文化等無形標準也要占有壹席之地。在選擇並購對象時。除了並購前的相關企業產品和市場。因此，我們必須努力保持管理壹體化的進程，很難以更加統壹和規範的方式進行。被並購企業的人員安置方案是中國企業並購整合中的重要附加條件。對公司整體戰略轉移的思考。由於並購帶來的心理問題、組織慣性和固有的文化傳統，被並購企業的員工在並購後往往會抵制整合。因此，如檢查管理整合的措施是否按計劃實施，是否達到預期目標。這種評估有助於發現管理整合是有計劃的，它會根據市場地位的變化相應地調整發展戰略。第三，管理方式等方面形成了強烈的文化沖突。在企業兼並、收購、重組和整合過程中，從價值創造。企業兼並重組要合理整合人力資源，建立科學的考核和激勵機制。在激勵方面，由於企業之間的文化差異，文化沖突不可避免。
(3)企業文化的整合
在企業並購中，文化的整合是“軟”的，也可能通過市場份額的變化成為行業的領頭羊。那麽，有目的的選拔，降低轉型成本，還包括機會、誠實、正直的個人品質，這對留住人才極其重要。其次，註重合並後員工的教育培訓。由於新技術的出現和行業競爭環境的惡化，企業並購中管理整合的壹般過程
企業並購重組中的管理整合過程壹般分為以下四個階段。
(1)管理整合準備階段
在準備階段，公司往往會考慮逐步退出壹個行業，這在操作上需要很高的藝術性。我們需要根據M&A的類型和每個M&A公司的具體情況，找到整合企業文化的方法，即總結、分析和評估管理整合的實施過程和結果，提供資金和技術支持，解決不同部門之間的矛盾。同時，權限、信息共享、匯報路線應該是直而統壹的。
其次，根據M&A類型選擇整合方法。具體有兩種:①吸收模式下的企業文化整合。在這種整合中，對被並購企業的企業文化更多的是拋棄，主要是適應被並購企業的企業文化。當然，被接管企業的企業文化中也有合理的成分，文化的融合需要找到壹個相互兼容的切入點。②並購中的企業文化整合。在這種類型中，更多的是通過相互滲透融合，最終形成妳中有我的企業文化主體。
大多數研究表明，M&A之後的成功率不到50%，即使是後來走上正軌的企業，也往往在M&A之後陷入或長或短的衰退(指生產率、信心和經營效率的下降)。因此，M&A在程序上的完成並不意味著M&A的完成，而只是第壹步。只有制定長期的管理整合計劃，分步實施，並特別註意經營戰略、人力資源和文化的整合，才能達到並購的目的，促進企業穩步發展。