如何留住企業的核心人才？

人才的管理不僅包括員工的招聘，還包括人員的保留。現代管理學之父彼得·德魯克認為，眾所周知的“二八原則”同樣適用於企業員工管理，即20%的人才創造80%的價值。比爾·蓋茨的觀點更直接。“如果微軟前20名的人都被拿走了，公司基本上就變得壹文不值了。”。可見，核心人才的流失對於壹個企業來說是不可忽視的巨大損失。因此，如何發現和留住核心員工成為許多公司需要不斷學習和改進的重要課題。核心人才的定義在我們了解企業內部核心人才的定義之前，首先要經過三個程序。首先，分析企業的外部情況。沒有壹個企業可以脫離周圍環境獨立存在，它必須看到外面的競爭環境。第二，企業的戰略分析。壹個公司必須有壹個宏觀戰略框架，包括它的產品、服務和支持結構。只有明確了企業的戰略方向，才能制定未來的長期發展規劃。第三，關註企業經營成敗的關鍵。無論企業是否以盈利為目的，影響其成敗的因素有很多，但成敗的關鍵只能是個人。完成以上三個程序後，領導就基本了解了自己企業的大致情況，從而可以根據自身條件明確自己需要的核心人才。壹般來說，擁有創新等關鍵技能和經驗的員工往往擔任重要職位，這決定了企業的競爭力。但是，重要崗位的員工不壹定是核心人才。核心人才必須掌握關鍵資源和重要工作能力，能夠為企業創造最有價值的產出。另外，核心人才要有很強的執行力和高效率。他們不僅具有創新思維能力，還具有看到別人看不到的東西的能力，能夠將創新思維落實到實際行動中。同時，壹個員工的潛力和成長空間，以及他的表現，也是定義他是否是核心人才的基本評價標準。區分任何企業中核心人才的類型，80%以上的人才是可以替代的，而難以替代的20%屬於核心人才。他們通常分為三種類型——多元與復合、稀缺與顛覆。多復合多復合員工是個多才多藝的人。他能輕松處理各種工作。今天他可以管理財務，明天他可以做銷售，未來他可能成為獨立總經理。壹個員工可能是壹個非常優秀的銷售人才，當銷售經理的時候還能勉強承受，但是當提升到銷售總監的時候可能會覺得自己無能。而多元復合型的核心人才，在任何崗位都能照常發揮與崗位匹配的能力。稀缺而稀缺的核心人才往往掌握著關鍵技術或關鍵核心能力。也許這並不是企業中最先進的技術，但卻是企業運營中不可或缺的，只有少數員工能使用的，彌足珍貴。曾經有壹個公司的女員工，已經到了退休年齡，但是公司裏只有她掌握了壹項非常關鍵的核心技術。為了留住她，公司高層與當地政府、社保單位、勞動局進行了無數次接觸，因為公司找不到人替代她，也不能缺少她掌握的技術。顛覆性的核心人才是企業中最難挖掘的。他們可以脫離傳統思維的束縛，給整個企業帶來全新的面貌。最著名的例子就是蘋果前CEO史蒂夫·喬布斯，他的創造力改變了壹個企業甚至壹個行業的發展趨勢。他去世後，壹家美國上市公司的高管說，喬布斯離開了，他很難過，但他很開心，因為以後他們只需要和別人競爭，而不是和上帝競爭。這種顛覆性的核心人才極其缺乏，無法和普通人才在同壹個數量級上相提並論。核心人才保留策略為了留住核心人才，首先要做好以下四個準備。首先要知道核心人才在企業中處於什麽位置，是否處於合適的位置。核心人才在核心崗位，才能發揮核心價值。其次，要搞清楚打算離職的核心人才去哪裏，為什麽去，他們的離職對企業的影響有多大。再次，要知道核心人才的真實需求是什麽，企業需要花多少錢才能留住他們。最後，要明確如何把核心人才的需求和公司的發展結合起來。這項工作說起來容易做起來難，這也是各大企業重視核心人才保留的出發點之壹。根據這四項任務的完成情況，可以進壹步分析影響壹個企業核心人才的因素。影響核心人才保留的因素很多，集中在外部、內部和個人三個方面。外部因素包括人才的供給和流動，人才的跨國、跨地區、跨行業流動；內部因素是指員工敬業度，我們要了解如何在公司內部提高員工敬業度；個人因素主要指核心人才的個人需求。人的需求有很多種，而且因時而異。所以要知道每個人的需求是什麽，如何區分。在制定核心人才的保留策略時，要綜合考慮以上三個因素和企業自身情況。正視外部因素的變化，影響核心人才去留的外部因素是不斷變化的。30年來，隨著中國國力的逐漸增強，外資企業在中國的投資額逐漸增加，越來越多的國內民營企業成長為亞洲強甚至世界強，這意味著人才就業的選擇也增加了。以前大部分國企或私企員工跳槽到外企，而今天，我們不難發現更多的外企高管離職後轉投私企。除了人才流動趨勢的變化，招聘技術的創新和渠道的多元化也是與核心人才保留相關的外部因素。現在已經進入電視招聘時代，很多電視臺都開設了電視招聘節目；現在是網絡時代，各種網站和論壇的招聘信息都是完全公開的。與往年相比，人才招聘的信息和渠道更加豐富多樣，使得求職更加高效便捷，也為各企業的核心人才提供了更多的離職機會。企業要時刻關註外部環境的變化趨勢，判斷這種趨勢會對公司內部的人才流動產生什麽影響，並在此基礎上制定核心人才的保留策略。提高員工敬業度員工的敬業度越高，他就越有可能留下來。很多公司每年都會進行員工敬業度分析，比如惠普的年度員工意見調查。這種定量調查的主要目的是與員工保持溝通，了解他們對高層管理人員和整個企業的看法。敬業度調查是溝通渠道之壹，但不是唯壹渠道。如果企業領導願意跨越管理層，真正深入基層傾聽員工的聲音，就能達到發號施令的目的。“咖啡俱樂部文化”在美國企業中很流行，高層管理人員在輕松的氣氛中與員工交談，了解員工們在說什麽。積極與員工溝通，不僅可以根據員工當前的想法調整策略，還可以增加員工對企業的歸屬感，從而增強員工的敬業度。敬業度分析包括公司文化和環境、公司管理、工作內容、管理團隊氛圍、相應指標、薪酬、職業發展等多個維度。其中最關鍵也最難掌握的就是團隊氛圍。在滿足基本需求的前提下，如果團隊的氛圍和諧融洽，讓身處其中的員工感覺就像身邊的人壹樣，讓員工每天都能保持愉快的工作心情，那麽員工不僅能提高工作效率，還能自願為公司付出更多，這就是提高員工敬業度的表現。曾經有壹個關於員工敬業度的行業調查，結果顯示，中國員工最喜歡的工作部分是與同事合作，這反映了國內企業良好的團隊氛圍。但大部分員工對領導風格有壹些抱怨，說明壹些內地公司的管理層應該加強對員工的認同，多與員工溝通，這直接關系到員工的敬業度，會直接影響核心人才的保留。妥善滿足核心員工的個人需求惠普對離職的核心員工做過調研，分析過他們離職的原因。通常這些離職員工會考慮兩個方面，包括薪資待遇和晉升機會，以及留學、結婚、搬家等個人生活。從接到獵頭電話的那壹刻起，他們就已經處於“離職高危人群”了，因為壹定有薪水更高或者條件更好的工作來吸引公司裏的核心人才。讓核心員工自己不去接獵頭的第壹個電話，是公司的關鍵。怎樣才能讓核心人才對獵頭的挖墻腳無動於衷？上面提到的核心員工離職的三個原因，都可以歸結為個人需求。在留住核心人才時，公司最需要做的就是調查他們的個人需求，並根據實際情況適當滿足這些需求，讓他們覺得沒有必要離開公司去尋求更好的職位。留住核心人才有兩種方式，壹種是財務，壹種是非財務。財務留存方式包括交付五險壹金、加薪升職等，可以滿足員工在職場和物質方面的需求。例如，在中國的社會保障制度(醫療保障、退休保障制度等)的情況下。)並不完善，如果壹個公司提出壹個比較完善的員工保障計劃，在留住關鍵人才方面會非常有優勢。非財務型針對的是核心員工的個人問題，每個人的需求都不壹樣。從年齡階段來看，30歲以下的員工認為結婚交友更重要，有買房買車的需求；30到40歲的員工需要考慮撫養孩子的問題；45歲以上的員工開始尋求職場和生活的穩定，需要平衡工作和生活，合理分配時間和精力。壹些核心員工會離開，因為他們必須照顧家中年幼的孩子或老人。在這種情況下，公司可以實行彈性工作時間，只要員工能夠優質高效地及時完成工作任務，剩余時間可以自行安排。此前，惠普有壹名核心女員工打算辭職回青島照顧年邁的父母。高層支持她，同意她去青島工作，開會的時候只需要去北京。在網絡順暢發達的今天，異地辦公對效率不會有太大影響。這樣，惠普既留住了這個人才，又不影響公司的業務運營，可謂雙贏。個人生活的需求不僅指基本的長期需求，還包括個人在生活中面臨的突發性需求。三年前，惠普收購了壹家互聯網公司。公司有壹個規定，如果員工出現突發情況(包括交通事故、健康事故)，相關高管必須在24小時內及時到場，為員工排憂解難。這個規定不僅體現了公司在金錢上的投入，也體現了公司文化對員工需求的關註和重視。員工感受到來自公司的認可和關懷，無論是職業發展還是個人生活方面的需求都能得到妥善滿足，不會產生離職的想法。長期計劃留住核心人才長期計劃留住核心人才往往是基於長期的獎勵機制，比如給核心員工發股權，但是他必須呆壹段時間，才能拿到真正的股票。a公司是中國最大的IT公司之壹。它沒有上市，但每個員工都有未上市的股票。公司根據業績預估股份的市值，並根據這個市值鼓勵員工分紅。只是員工不能賣股份，因為公司不上市，過了壹定年限，公司會把現金折價給員工。沒有壹個方案可以適用於所有企業。公司對員工的規劃需要綜合考慮，而且必須是長遠的。如果壹段時間沒有執行，他們就會半途而廢，否則壹旦食言就很難再次獲得員工的信任。