當企業發生變化時，有壹點是肯定的:人們通常會有沖突的情緒和行為。無論是現有的追求穩定不想打破現狀的利益相關者，還是處於不確定狀態的焦慮員工，都會反對變革。因此，在這個問題上，阻力往往是最常見、最具破壞性的障礙。盡管存在這些普遍的障礙，壹些變革還是取得了令人難以置信的成功。這是為什麽呢？
在比較了那些成功實施變革的企業和那些失敗的企業之後，我們發現區分變革成功與否的關鍵在於員工在壹些重要時刻進行對話和解決沖突的能力。這兩種能力最終形成合力，成功幫助企業實現了變革。
當改變被抵制的時候！
每壹種新的管理思想或措施出現，都會遭到人們的抵制。對新工具、新方法和新觀念的抵制往往與受變革影響的人有關。例如:
壹些員工強烈抵制公司實施六適馬管理，他們擔心這種管理方法會影響他們的日常工作表現。相對保守的員工認為任何改變都是徒勞的。當反對者和中立者不接受新的管理方案時，組織成員就會知識匱乏，整體執行能力下降。改革之初，組織的日常運作會陷入混亂，然後以失敗告終。
癥結何在?
抵制創新的後果有多嚴重？殘酷而確鑿的事實表明，員工不理解和接受新方法，會給企業帶來巨大的損失。在過去的二三十年裏，很多公司對每壹種新的管理模式都充滿期待。高期待、高投入、高關註的方案，理論上都是有科學依據的。然而，那些熱情支持管理模式改革的人發現，管理模式的創新幾乎沒有成功。
壹次次的失敗，會帶來壹種充滿抵觸和懷疑的文化氛圍。這樣，新的改革項目將註定在過去失敗的陰影中出現。我們與50多家大型企業的高管壹起努力尋求變革。從我們踏上這些企業的那壹刻起，我們就發現，在這些企業中存在著這樣壹種悲哀的，甚至是憤世嫉俗的負面情緒。
當我們與員工談論他們的領導在推動新變革方面所做的努力時，他們並沒有表現出很大的興奮。其實那些老員工可以很快列舉出之前每壹個失敗的項目。他們以某種令人沮喪的方式表達了他們的期望:新計劃很可能會失敗。
如何成功？
是什麽讓壹些組織與眾不同？取得成功變革的企業，完全是靠運氣還是實力？
為了找到六適馬管理法不受歡迎的根源，我們采訪了兩個團隊。雖然有壹支球隊在訓練和支持方面投入了很多，但在改革方面卻沒有任何進展。另壹個團隊大膽而積極地應用了六適馬的壹些原則。這兩個結果令人震驚。
我們發現，受訪的兩個團隊對六適馬的可行性的信任度幾乎相同，他們都知道六適馬的價值和實施的緊迫性。盡管如此，兩個團隊告訴我們，他們害怕改革會遇到很大的阻力。它們都考慮到了改革中可能遇到的問題，並能預測可能無法克服的瓶頸。
但是，他們的關鍵區別在於:成功的團隊可以利用關鍵對話來處理重要時刻的溝通和沖突；另壹隊忽略了這些。
高效溝通
變化中會有很多這樣的場景，事關重大，眾說紛紜，情緒激烈。這是我們定義的關鍵對話。成功的團隊會對壹些可預見的問題開誠布公，並且能夠控制我們所說的關鍵對話。當引入新項目時，這些人可以有效地提出他們的擔憂和關註，因此他們可以創造成功所需的資源。
以下因素解釋了為什麽掌握關鍵的談話技巧可以幫助人們成功。也就是在介紹壹個新項目或者壹個新系統的時候，大家可以老老實實的提問，自己操心。他們的建議可以被采納，因此可以采取適當的步驟來制定關於文化變化和獨特需求的規則。無論人們的背景、教育水平或生活經歷如何不同，他們都希望表達自己的觀點並被他人傾聽。
當所有的想法都在整個團隊中產生時，會發生兩件事。首先，當人們提出自己的想法時，團隊會產生協同效應，那些* * *的好想法可以幫助團隊做出最佳決策。其次，人們會團結起來執行這些優秀的決策，因為這是他們討論的結果。簡而言之，如果人們能夠控制關鍵的對話，他們就能夠極大地改變他們工作的結果。
消除沖突
壹旦人們討論了他們關心的問題，並最終決定了壹些計劃，他們就會開始準備實施。但是，如果人們不遵循新的流程，或者違反了新的規定，或者人們沒有認識到變化背後的想法，該怎麽辦呢？
在優秀的公司裏，員工非常善於在某個時刻發言，或者面對面討論問題。他們懂得利用關鍵的對話技巧來化解分歧和沖突，平息改革方案實施不利的混亂局面。
然而，當新的政策、程序和流程成為持續變革努力的壹部分時，如果人們不顧後果地盲目違反它們，這些努力就會付諸東流。既然六適馬或其他方法可以讓改變有條不紊的成功，那麽人們在實施這些方法的時候就必須知道如何有效、直接、健康的面對他人。簡而言之，他們必須掌握解決沖突的關鍵對話技巧。
它是如何工作的？
這壹重大發現表明，壹些變革努力的成功取決於意見領袖有效應對變革過程中不可避免的阻力的能力。更具體地說，意見領袖會使用這種重要的關鍵對話的社交技巧嗎？也就是說，他們是否能誠實地談論壹些有分歧的領域。而且，在建立了新的期望和標準之後，人們還能和沒有履行承諾的同事很好地溝通嗎(沖突和解決)？
讓我們來看看這個關鍵的對話技巧是如何工作的。為了做到這壹點，我們把它們應用到六個適馬管理實踐中。
1
小劉參加完她在適馬的第壹次學習和培訓後，興奮地回來了。她希望這次培訓能最終為她提供壹個平臺，去做壹些真正需要做的事情。在團隊匯報會上，她說自己已經答應和其他相關團隊壹起參與壹個全面的“看板”技術體系(指企業只在需要前夕采購商品，以降低原材料或零件的存儲成本的體系)。當她說話時，她的老板懷疑地點了點頭，但她指出，隨著他們整個部門庫存和錯誤率的下降，她的發言將被證明是正確的。
兩周後，小劉放棄了這個計劃。她的團隊提出的壹個建議是，讓老板換個房間，讓房間稍微遠壹點。老板拒絕了，讓她改壹個方案。但其實根本沒有其他選擇。她總結道，團隊中不能違背的原則是老板的便利，而不是“價值”。她放棄參加“看板”討論會，改革很快土崩瓦解。
小劉的故事影射了大家對六個適馬的想法和經歷，幾乎都是從不同的經歷中得出否定的結論。有趣的是，那些成功的人，在整個過程中也有挫敗感的經歷。不同的是，當令人失望的事情發生時，他們會積極應對。
通過將優秀員工與其他人進行比較，我們獲得了這樣的經驗:當妳在他人或團隊中做決定時，妳有兩種選擇:
(1)妳可以和別人談談妳的想法。
(2)可以直接確定實施方案。
換句話說，妳要麽討論問題，試圖解決問題；要麽得出“這個問題不需要討論”的結論，因為妳的方案是正確的，實施結果是完全可以預見的。
2
在優秀的部門中，當員工遇到這些問題時，他們會盡力提出他們的擔憂，團隊往往會以減少阻力的方式進行壹次沖突解決，改變那些消極員工的態度和行為。通常改革者也會發現事實並沒有他們想象的那麽糟糕。例如，高層管理人員可能並不真正理解他們的行為，或者他們的老板可能不想遵守他的承諾，他或她可能會不知所措。這些沖突解決技術的重要性在於它們可以改變人們的行為和改革者的觀點。
三
現在，讓我們看看當我們不同意時會發生什麽。接下來，我們研究壹個試圖擺脫六適馬改革困境的組織。在壹次交流中，壹個充滿矛盾的團隊要求與總統會面，他們明確表示不同意總統的觀點。在關鍵對話中，他們表達了對六適馬方案可行性的擔憂。雖然總統不能承諾工作保障或他將永遠支持他們，但關鍵的事實是，這些人發現他們可以與高級經理交談，表達他們的觀點和擔憂，這增加了他們的信心。總統是值得信任的。
在表現不佳的團隊中，沈默取代了關鍵對話。員工認為六適馬是壹個騙局。他們不發表意見，默默放棄改革方案，改革陷入僵局，印證了他們對改革的悲觀預期——“這是管理模式改革浪費時間”。
為了打破這種不健康的循環，人們需要找到壹種方法來發現、檢驗和改變他們的結論。或者他們會直接采取行動，帶來可預見的後果。檢驗和改變這些結論的唯壹方法是向關鍵對話靠攏。
基於這些發現，前壹個例子中的首席執行官和他的高級團隊決心通過認真的努力改變人們對待這五個重要領域的方式，改變他們以前憤世嫉俗和逃避的態度。通過認真改變企業文化中的這些重要元素，他們自發地支持和實施六適馬管理方法。
會不會天長地久？
我們來分析最後壹個問題。我們有確鑿的證據表明，堅持使用關鍵對話是任何實踐成功的關鍵(通過六適馬方法改進團隊)。研究表明，當員工使用這種對話時，有可能取得快速而顯著的進步。
此外，我們還看到壹些組織的領導人不再實踐這些關鍵對話。他們可能嘗試過改變，但最終還是失敗了。然而，我們也看到許多領導者巧妙地運用關鍵對話，並將其深深植入他們的職業生涯。雖然進步和衰落可能並存，但當他們繼續學習使用關鍵對話來高效溝通和解決沖突時，他們將享受重大和持久的變化。
文章中提到，當員工使用關鍵對話高效地溝通和解決沖突時，他們將取得快速而顯著的進步。但如何在企業中找到關鍵時刻實現對話，讓項目得以完美實施並不斷創新？——世界級領導力大師《關鍵對話》作者約瑟夫·格雷尼(Joseph Grenny)將作為重磅嘉賓出席本次峰會，為我們帶來“不對稱影響時刻，距離達成目標最近的撬動點”的主題演講。
活動詳情請登陸凱洛格官網。