對標是不斷向優秀學習的能力。不斷的跟高水準的人碰撞，才能理解什麽是真正的自己。
對標人物是壹座燈塔，讓無力前行的我們看到方向，充滿希望，
對標人物是壹面鏡子，讓搖擺不定的我們自我覺察，消除幻想，
對標人物是壹粒靈藥，讓陷入困境的我們找到解藥，破局綻放。
壹、深度對標是什麽？
深度對標就是不斷向前探索，假設、驗證假設並推翻假設的過程。
深度對標就是不斷提升通過調查驗證，不斷靠近事實真相的能力。
深度對標就是不斷發掘既能從系統看問題，又能把握關鍵點的能力。
二、深度對標對什麽？
[if !supportLists]1、[endif] 結構化對標：利用成長性思維而不是成功型思維，對標局部，取可取之處，不取取不動之處，規避不可取之處。 我們對標的時候，有時候會陷入壹種固定思維的絕境，認為這些優勢都是無法復制的，張邦鑫的先天智力優勢、他所處的平臺資源，好像都是天時地利人和促成的。 而結構化對標，就是找到那些所有部分裏，我們可以去借鑒的部分， 比如他務實的態度，出道時候所用的創新的教學技巧、他讓客戶不滿意就退費的教學質量控制、他在用人時候，防止人才流失帶來意外損失提前考慮規避風險研究教研方法的策略等等，他的思維模式，他曾經在采訪中提過他初創業時受到啟發的八個字“眾生畏果，菩薩畏因”從造成這個事情的根源上防微杜漸。還有壹些不可取之處可以提前規避，比如目前隨著國家政策的轉變，要求中小學生課業減負，那麽必然對他的業務增長帶來危機，那麽現在還想進入課外補習這個賽道，就是壹種極大的損失和風險，要規避，學而思也在做業務結構的變化。
[if !supportLists] 2、 [endif] 階 段型 對標 ： 對標和妳同發展階段的路徑的可取之處，對標過往的成功之處。以張邦鑫為例，職業生存期的人就要對標他北大讀研究生的時候去做家教的經歷而不是對標他創業時候的經歷。 用現在的眼光來看，壹個北大的研究生會幹中小學家教，其實是有點掉價的事情，看上去並不是壹個很好的戰略，這是典型的金錢驅動和恐懼驅動，如果妳去對標他的恐懼驅動，其實很難有相同的驅動，因為我們大部分處在生存期的年輕人正是因為家境優越可選性多而少了恐懼驅動的緊迫感從而處在迷茫之中。但是作為生存期目標來講，我們可以對標什麽呢，就是非常務實的職業目標，自己有沒有持續養活自己和家人的能力，有沒有在平凡的崗位上做到極致，不過分理想化，不務虛，不過分的高自尊，從職業評價和收入先去考評妳有沒有完成職業生存期的目標。張邦鑫在36氪的采訪中提到，16年後他找到他當年帶家教教的學生，仍然記得他當時的教學方法，講過的成語故事，成語接龍等等。這樣的壹個細節可以看出來，客戶滿意度是非常高的，並且他當時在教學方法上是非常創新的，而且能來帶非常好的效果就是3個100分。 所以對於職業生存期，剛畢業或者工作5年以內的員工，就是提升自己的工作能力，用創新的方法和極大的熱情投入工作，成就妳的客戶，以數據說話，讓客戶或者領導的好評度不斷提升。
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3、 類比型對標：在同類型之外的目標，找到跨界發展的對標點，產生更大的勢能。 我們會發現隨著企業的不斷發展，我們發現張邦鑫帶領的好未來有很多發展增加點都放在了其他投資上，或者其他業務上。所以我們在對標的時候，如果發現遇到了瓶頸，並不只看中教育培訓賽道上的對標，或者不局限於各自小領域的對標，而要和其他組員，班級成員，大群群員建立更多聯系，放開視野到其他領域的對標，這個時候新的鏈接就產生了，就像美孚石油對標賽車隊壹樣。比如我的壹個意外的收獲就是，可以把PBL的項目學習方法論遷移到我的教學論文輸出過程。我們組的媛子老師就可以講思維導圖和PBL做鏈接。
三、深度對標四問：REAL反復
[if !supportLists] 1、 [endif] R （relevant）
我對標得出的結論和我分析的原因，有多少相關性？還有別的可能嗎？
比如我們在談到他的名校資源的時候，不知道大家有沒有想過也是壹種阻礙，談到融資的時候，談到戰略布局的時候，都是覺得是名校帶來的，那事實情況真的都是如此嗎？比如張邦鑫是北大碩博連讀的，但是在07年的時候他的導師對他說要麽好好回來寫論文做研究，要麽退學，那個時候正好也是學而思準備融資上市的時候，所以逼不得已，他放棄了讀博。這個博士對於當時創業尋求更大發展的他來說，反而成了壹種阻礙，因為要投入更多的精力而無法兼顧。這裏插壹句我自己也有放棄讀博的念頭，我也理解為戰略放棄，有更重要更喜歡的事情要做，而對標了張邦鑫之後，發現其實並沒有。所以我們常常說學歷不重要，妳看那些名人不都不讀書或者放棄了嗎，前提是人家真的在那個關鍵時刻，創業帶來更大的價值而不得不選擇中途退學，而我們是自己沒有能力或者沒有毅力主動放棄的，兩者截然不同的兩種操作，帶來的結果也是不同的。所以我不是去對標表面的行為，而是深度去剖析裏面的原因。談到最初創業和融資的時候，大家是不是也會有什麽誤解呢？創業是他的家教學生的爸爸壹下子給他拉了20個學生，所以這個用的也不是學校平臺，在07年他有很多戰略決策的時候，訪談中他提到他上了EMBA班，所以我們並不是要去真的上個名校，才能解決資源問題，有時候資源的問題，並不是我們表面上看上去的那樣。
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[if !supportLists] 2、 [endif] E （enlighting）這個分析，對我制定個人戰略的幫助和啟發是什麽？
在討論這個原因的時候，很多時候我們發現並不好回答，就是因為我們看到的壹些分析，比如底層價值觀，或者說驅動力有的時候我們並沒有這個時候就出現對標困難，但同時也是壹個提醒，可以幫助我們驗證可能我們提出的那個假設有可能是錯誤的。比如說媒體評論說張邦鑫的驅動力是恐懼，是窮，他出身特別貧寒，父母沒有社保，這個如果是正確的，我們是學習他的恐懼嗎？事實是，這個壹開始是他的驅動，到了2007年就不是了，反而成了他的限制，因為他的不安全感，所以他說爭第壹會讓人墮落，為了KPI也做了壹些盲目擴張的行動，也有反思，老員工不斷的談話，自我批評和批評。所以他自己說07年前是恐懼驅動，之後是目標驅動，再後來是理想驅動。從這個更大的時間軸來分析，我們似乎學到的不是驅動，而是他在每個關鍵點的時候都有非常好的自我覺察和反省的能力，並且也理解到在教育這個領域的資本市場，也許走的更遠並不是因為這個更賺錢，而是有更好的初心，更大的使命感。好未來原本的願景是“成為中小學培訓第壹品牌”這個願景很快就實現了，於是他們重新制定了“成為受尊敬的教育機構。”價值觀是“成就客戶、務實、創新、合作”。
[if !supportLists] 3、 [endif] A （action）針對這個啟發，我的下壹步有效行動計劃是什麽？
我們面對雞湯文章的時候，都是這壹步沒有辦法進行下去了，比如對標壹個人物，要學習他的個人奮鬥和拼搏，那麽我們下壹步的計劃就是每天早上四點出來讀書嗎？很顯然我們還缺少壹個盛雞湯的勺子。對標張邦鑫，如果有壹個很明確的努力在每壹天的行動並且真的有效的是什麽？比如我在教學過程中會更加註重教學結果，教學質量，我能不能主動和學生說，如果妳不滿意我的課程，請妳坐在最後面，隨時可以退出，或者主動邀請學校的教學督導來給我提意見，我能不能把PBL所學的精華完全踐行到我的課堂中並整理相關的得失分享給更多的人？還有有壹個特別有感觸的思考就是張邦鑫說他把他的孩子放在學而思，雖然他有教育理念，但是陪他們的時間少，話語權還是掌握在花時間多的人身上，同樣的，我所在的學校我做教授的課程，未來是不是能很自豪的讓自己的孩子參加，如果沒有這點自信的話，我是不是要繼續提升？
[if !supportLists] 4、 [endif] L （lost &learn）踐行了壹段時間，我的困惑是什麽？假設是對的嗎？
回到第壹步，如此往復
四、對標人物的資料收集：
最後說壹下對標的資料，真實性、時效性、邏輯性都是我們要考慮的維度，否則我們很有可能被媒體營造的假象蒙住眼睛。
所以有2條原則：
1 、數據說話，做了什麽比說了什麽真實。
2 、相對客觀的細節資料，比概括性的評價更重要。 看企業真實的數據記錄，比如企業的財務報表、企業的新聞報道、企業的客戶數據、企業的增長，這些比壹些雞湯類的采訪重要。另外從可信度上來說，親自訪談>個人文章或者個人公開演講>媒體訪談實錄>媒體評論。我自己是學傳媒出身，有的時候媒體為了包裝壹個人，呈現壹個故事的動人程度，會在信息篩選的時候，特意突出某些部分而忽略某些部分。所以我們看到的很多材料都是經過各種媒體包裝出來，加了編輯或者記者很多主觀成分的東西。這個時候我們就不能發現對標人物的選擇行動和目標結果的正相關部分。比如會過分強調壹個人成功的意誌力，而沒有去看到他背後的資源，策略和更多的部分。撩開對標人物的三層幕布，首先要學會不被第壹層幕布的假象所迷惑，這是我們深度研究壹切事物的能力基礎，透過現象看到本質的獨立思考的能力。
最後附上研究資料：
其中有張邦鑫自己詳細的認知和價值觀的梳理，帶我們壹起掀開他的幕布。
1《專業的力量》趙樹良機械工業出版社
2《對話好未來張邦鑫：爭第壹會讓人墮落 | 36氪專訪》 /s/bsP0b4q7v9qOwtegocLfwQ
3《好未來張邦鑫：價值觀就是妳的商業模式》混沌大學演講
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