世界級的企業必須有壹流的管理。要成為“國內領先、國際壹流”的鋼鐵企業集團，必須從“粗放型”向“精細型”轉變管理模式。
為什麽新日鐵、浦項制鐵、蒂森克虜伯等“世界上最具競爭力的鋼鐵企業”連續多年排名第壹的，用那些看似不頂尖的設備生產出占領世界高端市場的壹流產品，賺取數倍於我們的利潤？為什麽能在日益激烈的市場競爭中，保持“基業長青”，保持“從優秀到卓越”？
原因有很多，但最重要的壹條是他們擁有現代企業管理，從而保持了企業各要素高效整合、精益管控、持續改進的管理能力。
而我們傳統國企的歷史痼疾之壹就是粗放式管理。這也是我們與世界級企業發展差距的壹個重要方面。
改革開放以來，許多企業在解決粗放經營、提高管理水平方面進行了不懈的探索和實踐，取得了很大的成績。特別是當年《邯鋼經驗》中的“指標層層細化分解”，蘊含著簡約精細的管理思想，對“模擬市場核算，實行成本否決”的運行機制的成功運行起到了至關重要的作用。
1996 65438+10月3日，國務院在推廣邯鋼經驗的3號文件中指出，“有效推動企業經營機制和增長方式由粗放經營向集約經營轉變，是邯鋼管理經驗的成果。”“通過全員、全過程的成本管理，精心計算投入產出，合理有效利用資源。”
“人人挑重擔，人人有指標。”邯鋼從市場價上反推目標成本，將目標成本分解為1，000多個綜合指標到二級單位，再進壹步細化為65438+100，000多個小指標，將指標落實到每壹個員工、每壹臺設備、每壹道工序、每壹個崗位。構建“日核算、旬分析、月總結”、“橫向到邊、縱向到底”、“不留死角”的責任和指標考核體系，體現“全員、全方位、全過程”的精細化目標管理和精細化過程控制。
20年來，基本完成了裝備的大型化、現代化、信息化改造，在硬件水平上初步實現了與國際壹流水平的“跨越趕超”。但是，粗放經營的矛盾並沒有完全消除，經濟好的時候被掩蓋和忽視的薄弱環節和深層次問題，在困難的情況下更加暴露出來，成為制約效益增長的“短板”，成為實現“全方位轉型升級”的主要障礙。
技術和管理就像企業的兩個“輪子”，決定著企業前進的速度。未來，要想將硬件的比較優勢“轉化”為產品的競爭優勢，成為“國內領先、國際壹流”的鋼鐵企業集團，就必須將企業管理模式從“粗放型”徹底轉變為“精細型”。
精細化管理沒有固定的公式。在多年的實踐中，我們形成了以下認識:精細化管理是壹種精益求精、追求卓越的管理理念；它是壹個全方位的工作要求，覆蓋全體員工，貫穿企業的所有管理活動；這是壹個無止境的持續改進管理過程。
“天下大事，必在細節處做！”沒有壹流的管理，就沒有壹流的企業。集團成立之初，就確立了建設“國內領先、國際壹流”鋼鐵企業集團的宏偉目標，提出了包括“壹流管理”在內的“四個壹流”的總體要求。
2008年9月，集團做出了創建科學發展示範企業的戰略規劃，提出通過管理的規範化、標準化和精細化，提升企業的綜合素質和整體形象。在2010年初召開的集團工作會議上，首次將“精細化管理”確定為集團三大任務之壹，並連續三年持續紮實推進。
精細化管理無處不在，無止境。從“細化分解指標”到“全方位精細化管理”，“粗”和“細”的管理效果完全不同！
突破傳統經驗主義管理思維的禁錮和束縛，以改革創新的勇氣和鋼鐵般的意誌，著眼於管理轉型的大局，從小事和細節做起，不斷挑戰自我，提高標準，持續改進。
就集團而言，現場的精細化管理程度不言而喻；廠內物流優化全面展開，降成本成效顯著；生產組織運行高效，生產更精準；能源管理的集中優化顯著降低了消耗；細分和選擇客戶，優化采購和銷售區域，有效降低營銷成本；ERP等信息化手段廣泛應用於生產管理領域，有效支撐精細化管理；資金、資產、人工、庫存等資源優化靈活配置，獲得驚人的效益。
從那壹年開始，邯鋼把成本指標分解為壹張紙、壹個螺栓、壹個熱電偶。截至目前，滲透到生產經營各個領域的全體員工全面推進精細化管理，精細化管控程度不斷提升，在細節中看到了巨大的效益。
為了防止彩塗板的“顆粒線”質量缺陷，恒板蔡慶公司從嚴格規範打開油漆桶的動作入手，加強生產過程的細節管理，最終以穩定過硬的產品質量敲開了海爾、海信等知名企業的大門，出口歐洲高端市場。
邯鋼第三煉鋼廠推行“列車時刻表”生產組織模式，實行工序時間量化管理，以秒為單位控制生產過程，使轉爐工藝計劃中時間節點命中率由91.8%提高到97.1%，工藝事故停澆次數由每月13次減少到6.8次，日冶煉爐數由65438+減少。
礦業公司司家營鐵礦抓住礦井運輸瓶頸，將運輸車輛的“操作規則”細化為“轉彎時不殺向、提桶時控制油門減少油耗、控制行車速度減少硬傷、操作手指口述”等細微動作，實行準軍事化交接班制度，使車輛利用率從90%提高到95%，操作事故降至零。
燕山酒店必須把椅背、茶杯、香巾等物品擺放成壹條直線，精確到毫米，嚴格細致。
精細化管理不可能壹蹴而就。管理改革剛剛起步，還有很大的潛力和提升空間。當前，關鍵是要理清思路，找準著力點，與減虧增盈、提升管理緊密結合起來。
指標體系的細化。突出成本、品種、質量、對用戶的服務等關鍵領域，突出KPI(關鍵績效指標)，動態細化完善指標體系，按照“橫向到邊，縱向到底”的原則逐層細化分解，直至可操作；健全完善對標機制，落實指標完成責任，努力實現指標責任主體最小化，考核標準量化。
流程業務流程的細化。“把復雜的問題簡單化，把混亂的東西標準化。”簡化和取消冗余的流程環節，提高流程的適應性和運行效率；加強技術創新，提高運營水平，實現低成本經濟運行；再造業務流程，實施扁平化管理，完善集團戰略管控模式，推倒企業與市場之間無形的“墻”，高效快速響應市場。
崗位操作標準的細化。嚴格進行標準化作業，規範作業程序，分解時間節點和作業動作，從粗放的經驗作業向精細化、規範化的科學作業轉變。
生產現場管理的精細化。深化5S/6S現場管理方法的細化，鞏固清潔生產和定額管理成果，不斷優化內部物流、人流、信息流使之順暢有序，不斷提高員工文明生產的專業素質，把創建科學發展示範企業提高到壹個新的水平。
生產運作過程控制的精細化。加強生產過程管理和控制，加強內外產銷銜接，強化產品質量過程控制，細化崗位內控技術要求；發揮能源管控中心作用，集中力量優化生產公輔設施和能源介質配置；系統優化生產設備的經濟運行方式；加強資金、資產、資本、資源的統籌運營和集中管控，充分挖掘和釋放協同效應。
目標市場與客戶管理精細化。加強市場調研、分析和預測，細化目標市場定位，精準提供市場服務；實施訂單驅動的生產組織模式，實現合同交貨期的精確控制；加強對戰略產品和關鍵產品市場份額的規劃和控制，由被動適應市場向快速響應市場和主動開拓市場轉變。
創新方法手段，有效提升執行力，為企業管理從“粗放”到“精細”提供有力支撐。
積極采用國內外先進的管理工具和方法，註重集成創新，探索集團獨特的精細化管理模式。
以全球化的視野和開放的心態，順應現代管理變革的潮流，跳出傳統的經驗管理，學習國內外壹流企業的管理理念，把國內外壹些先進的現代管理科學、管理工具、管理方法和管理模式“拿來”為我所用而不是照搬照抄，堅持從本企業實際出發，找準與降本增效、改善管理、提高質量、服務用戶、技術創新等重點工作的結合點。
培養嚴謹的作風，堅持嚴格的管理，大力提高團隊的執行力，以“鋼鐵般的意誌”把工作做到極致。
嚴格管理是科學管理的基本要求。沒有強有力的執行力和硬管理，任何精細的制度、規範、標準和要求都難以落實。標準和規定壹旦制定，就要全面執行，不能任意簡化，要靈活，要客觀，絕不再犯。工作壹旦安排，就必須壹絲不茍地執行。樹立“細節決定成敗”的觀念，從細節處培養幹部職工“以鋼鐵般的意誌把工作做到極致”、“把工作做到最好”的敬業精神。
以信息化推動和促進管理的精細化，以信息化支撐、拓展和延伸生產流程和管理業務的精細化。
近年來，集團信息化水平不斷提升，ERP不斷完善，為精細化管理奠定了堅實的硬件基礎。下壹步，要繼續強化信息化手段，防止ERP與現實管理之間出現新的“兩張皮”，快速提升企業管理、生產組織模式、業務流程控制等領域的在線應用水平，逐步消除信息孤島，建設統壹高效的集團管理信息系統，以信息化手段支撐管理精細化。
加強實踐經驗總結，推動實踐成果轉化，不斷把精細化管理的要求轉化為管理行為的自覺。
我們全面推進精細化管理的實踐雖然時間不長，但肯定有很多重要經驗值得總結，成效有待提高。要不斷把好的做法和經驗固化為制度，規範為標準，優化為流程，規定為行動，升華為文化，成為員工的自覺行為。要不斷構建精細化管理長效機制，樹立“追求卓越、永無止境、持續改進”的工作思路，把精細化管理推向新階段，為克服當前困難、挖掘降本增效潛力、推動全面轉型升級提供強大動力。