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如何實現企業目標管理

管理心理學認為,人的行為只有有目的,才能激發人的工作熱情。心理學家做過這樣壹個實驗。實驗者讓工人們在地上挖洞,每個洞的深度約為9米。挖完後,他們讓工人把它填滿,然後再挖壹個。如此反復多次,終於引起了工人們的厭煩。但當他們被告知這是為了幫助找到壹條非常重要的管道時,工人們開始興高采烈地工作。這個實驗說明,人的熱情首先應該建立在明確的、有意義的目標上。壹、目標管理的本質和意義“目標管理”的概念最早是由管理專家彼得·德魯克在其著作《管理實踐》1954中提出的,後來他又提出了“目標管理與自我控制”的思想。“目標管理”認為,不是壹項工作有壹個目標,而是壹個目標可以決定每壹項工作。因此,“企業的使命和任務必須轉化為目標”。如果壹個領域沒有目標,這個領域的工作很容易被忽視。管理者應該通過目標來管理下屬。組織的高層管理者在確定組織目標時,必須對其進行有效的分解,使之變成各個部門和個人的子目標。管理者要根據子目標的完成情況,對下屬進行考核、評估和獎懲。目標管理是通過目標的設定和分解、目標執行和完成情況的檢查、獎懲等手段,通過員工的自我管理來實現企業經營目標的壹種管理方法。(壹)目標管理的基本思想。其基本思想包括:企業的任務必須轉化為目標。各級管理者必須通過目標管理下屬,保證企業總體目標的實現。目標管理是壹種系統管理。如果企業的整個目標體系不能協調,那麽企業規模越大,沖突和浪費的可能性就越大。每個員工的子目標是企業總體目標的要求,同時也是員工個人對企業總體目標的貢獻。只有每個人的子目標都完成了,企業的總體目標才有望完成。各級管理者依靠目標進行管理,並根據要達到的目標實施自我控制,而不是被管理者指揮和控制。各級管理者根據目標和目標完成情況對下屬進行考核,實施獎懲。(2)目標管理是壹種先進的管理制度,其本質是以目標為激勵手段,激發員工的自我管理意識,激發員工的自覺性,充分發揮員工的智慧和創造力,以期形成壹個與員工和企業同命運的* * *體。(二)目標管理的特點(1)目標管理體現了員工參與管理的思想。因為目標的實施者也是目標的制定者,所以可以實現合理的分工合作。企業首先明確總體目標,然後對總體目標進行分解,逐級發展,通過上下協商制定各部門、各小組甚至每個人的目標。總目標用來指導分目標,分目標用來保證總目標的實現,形成壹個有機的“目標-手段”鏈。(2)目標管理強調目標與能力的合理結合。企業中的員工願意承擔責任,並能在工作中發揮他們的聰明才智和創造力。員工之間的唯壹區別在於個人能力,所以目標管理的目的是實現企業目標和個人能力的合理結合。(3)目標管理的特點是“強制管理”和“自我控制”。它是壹種以結果為導向的管理模式,強調的是對行為結果的控制,而不是通過管理產生行為的過程。目標管理通過“強迫管理”和“自我控制”取代了以前的壓制性管理,讓參與管理的員工能夠控制自己的工作績效,從而盡可能地做好自己的工作,而不僅僅是完成任務。(4)目標管理采用以結果為導向的管理方針。傳統管理方法在評估員工績效時傾向於考慮主觀印象、本人想法、對待問題的態度等定性因素,而目標管理的基本思想是根據結果衡量員工績效,對員工進行考核。這種方法更容易實現量化考核,更能真實地反映員工的工作能力。(5)目標管理促進了企業組織結構的扁平化。目標管理實現了管理權力的分散和管理重心的下移,使得以集權為特征的“高聳”企業結構逐漸演變為以分權為特征的“扁平”組織結構。“扁平化”的企業結構,擺脫了運營成本高、響應速度慢的“海宋式”組織結構的根源,使企業更好地適應當今快速變化的外部環境,提高管理效率,降低管理成本。(4) (3)實施目標管理的意義。通過目標鏈體系,個人和部門的責、權、利清晰具體,提高工作效率和績效;通過自上而下的溝通,將個人目標、群體目標、企業目標融為壹體;通過授權、分權和自我管理,提高了管理者的領導水平和員工的素質;通過給大家設定目標,迫使大家為未來做好準備,防止短期行為,有利於個人和企業的穩定和長遠發展;通過上下級建立評價標準和目標,客觀公正地評價績效並實施相應的獎懲,便於調整目標和控制目標的實施;通過目標管理,讓員工自己當老板,自己管理自己,變“我要做”為“我要做”。二、實施目標管理的基本模式實施目標管理的基本過程可以分為:確定總體目標;分解目標;分四步組織實施、檢查和評估:(1)確定總體目標。企業的總體目標代表了企業的發展方向和要求,要有先進性和可行性。目標的先進性體現在,在確定總體目標時,既要考慮現有的市場需求,又要考慮潛在的市場需求。(6)目標的可行性要求目標必須從企業實際出發設定,同時反映企業發展的要求。企業的目標應該是多方面的,包括營銷、生產、管理、技術、社會責任、員工素質等各個方面,應該有主次目標。需要指出的是,有少數企業只有利潤目標,沒有其他目標,這是非常危險的,也是註定要失敗的。因為過於強調利潤目標會讓我們過多考慮眼前利益而忽略長遠利益。(2)目標分解。科學合理的目標分解是形成有效的目標管理體系的前提和基礎,是保證企業良好運行的關鍵。目標分解的基本順序是將總體目標分解為各部門的子目標,再將各部門的子目標分解為各下屬的目標。在目標分解的過程中,要註意子目標是實現總目標的手段,子目標要保證與總目標在時間上的協調和平衡。目標的分解通常需要高層管理者向下屬解釋組織的總體目標,管理者和下屬共同確定子目標。在確定下壹級目標時,具體目標應該由下屬自己決定。因為下屬自己定了目標,就會對自己承諾的目標負責,就能守著目標努力完成。(三)組織實施。在實施目標管理的過程中,首先要做好資金、設備、材料等資源的準備,做好人員配備和必要的培訓,讓每壹個員工都明確自己的目標,理解目標管理的精神實質;其次,要建立目標管理責任制,根據任務需要授權,把目標管理和責任制結合起來,實現責、權、利的有機結合,這是目標管理順利實施的重要保證;最後,目標管理強調自我管理和自我控制。各級管理者要努力為下屬實現目標創造條件,及時幫助下屬解決工作中的困難和問題,協調各種矛盾和沖突。(4)檢查評估。為保證目標的實現,管理者應建立必要的檢查和反饋制度,及時了解和反饋各子目標的數量、質量和存在的問題,根據信息反饋對整個目標體系進行認真檢查和評估,如有偏差或遺漏,應及時修改和補充。對於最後的結果,要根據目標進行考核,根據考核結果進行獎懲。三、實施目標管理過程中應註意的問題(1)做好目標的制定和分解是目標管理成功的前提和基礎。目標體系的建立是實施目標管理的開始和基礎。我國大多數企業的基礎管理普遍薄弱,管理的規範性較差。建立壹個比較科學合理的目標體系,往往需要很多個周期。在目標管理的實施中,制定目標是關鍵的壹步,目標是否科學、合理、協調、有效,關系到目標管理的成敗。現實中,有人主張“摸著石頭過河”、“先做後做”、“不要糾正”,也有人主張“三思而後行”,因為“方向往往大於努力”。應該說,兩種觀點都有壹定道理,但筆者認為,思維決定出路。作為管理者,做正確的事,首先是確定正確的方向,設定正確的目標,然後做正確的事,把目標變成執行計劃,最後把事情做好。在制定和分解目標的過程中,重點如下:1。目標要明確具體,便於分解、實施、考核和評價。目標應規定要完成工作的數量、質量、時間和成本要求,具有可測試性和可操作性;目標的數量不能太多。如果目標太多,就要適當合並,按照重要性排序。2.目標水平應該具有挑戰性。大量實踐證明,具有挑戰性的目標通常會帶來更高的績效。根據馬裏蘭大學的早期研究,明確的目標比僅僅要求人們努力工作能取得更好的績效,高水平的績效往往與更高的目標相關聯。雖然個人實現困難目標的可能性要比容易目標小得多,但人們往往在實現困難目標的過程中發揮出更高的水平。當然,如果目標太難,人們對實現目標的期望就會降低,放棄目標的可能性就會增加。如果目標很難,足以讓個人發揮最大潛力,那麽目標管理是最有效的。(8)(P162)因此,設定的目標要輕松適度,既要讓大部分部門和員工看到完成的希望,又要讓大家感受到壓力和挑戰。3.註意總體目標與子目標、長期目標與短期目標的有機結合。子目標為總目標服務,短期目標為長期目標服務,子目標和總目標、短期目標和長期目標必須協調壹致,這是目標制定和分解過程中的壹個基本原則。(二)高層管理者的重視和參與是決定目標管理有效性的關鍵。高層管理者的重視程度和參與程度將直接決定目標管理的效果。根據斯蒂芬·P·羅賓斯的研究,當高層管理者高度負責並親自參與目標管理的實施過程時,生產率的平均提高率達到56%;然而,與高級管理人員的低承諾和參與水平相對應的是,生產率的平均改善率僅為6%。(8)(P162)因此,高層管理者直接負責目標管理的實施,這是目標管理成功的根本保證。在實施目標管理的過程中,高層管理者應特別註意以下兩點:壹是高層管理者的職責主要體現在指導和協調下屬的工作,及時反饋信息,改善和創造良好的工作環境;第二,要把握好授權,充分信任下屬和員工,不要過多幹涉他們的工作,依靠員工的“自控”和“自我管理”來實現企業的目標,即充分授權。壹些企業的管理者對授權不放心,不敢授權,這也是管理失敗的重要原因(9) (3)員工參與管理是目標管理的核心內容。目標管理從目標的制定、目標的實施、目標結果的評價都強調下屬的參與。在目標的制定和分解過程中,管理者要與下屬反復溝通,管理者要充分說明企業和部門的目標,下屬可以提出自己的建議和想法,最終實現個人目標和企業目標的有機結合。各級管理者在實施和考核目標管理的過程中,要努力為下屬實現目標創造條件,相信下屬在承諾的目標中能夠發揮自己的主動性和創造性,在不過多幹預工作的情況下信守承諾,按照“自我控制”和“自我管理”的原則保證目標的實現。(四)及時反饋目標管理的實施和進展情況,是提高管理效率的重要環節。反饋是目標管理的重要組成部分。反饋對績效有積極的影響,讓人們知道他的努力是否能達到他承諾的目標。如果沒有,人們會采取措施加大努力。反饋還可以誘導人們在達到原來的目標後設定更高的目標,這可以讓人明白自己行動的效果。因此,在實施目標管理的過程中,各級管理者要及時向相關部門和員工反饋各項目標的實施和進展情況,以便他們根據實際情況調整行動。同時,反饋還可以使管理者了解目標與現實的差距,並對偏差或遺漏做出及時的修正和補充。(5)在實施目標管理的過程中,目標的確定性和過程控制的多樣性是管理者面臨的最基本的問題。很多管理者,由於對目標管理的片面理解,少關註過程,多關註結果,認為績效和獎懲可以主宰壹切,以“充分發揮下屬的主觀能動性”理論為指導,或者以“不管黑貓白帽,抓住老鼠就是好貓”的管理理念為指導,但最終卻因為下屬的無能而無法實現目標。(10)原因有二:第壹,“目標管理和自我控制”理論是建立在員工願意負責,願意在工作中發揮自己的聰明才智和創造力的假設之上的。但在壹些企業,尤其是國企,員工素質參差不齊,需要目標和能力的合理結合。此外,任何目標都是由許多子目標組成的。只有有效控制每個子目標的實施,才能保證目標的實現。這本身就是過程的控制。只有對過程進行嚴格的監督和控制,才能產生企業預期的結果,就像可口可樂公司的壹句名言:“過程做得好,結果自然好。”亨利·法約爾(Henri fayol)早在《工業管理與壹般管理》中就指出:“在企業中,控制就是驗證所發生的壹切是否符合規定的計劃、發布的指令和確定的原則。其目的是指出計劃執行中的缺點和錯誤,以便改正,防止重復。控制在每壹件事、每壹個人、每壹個動作中都起著作用。”目標管理過程控制的不同選擇可能對目標實施產生不同的影響。如果這種影響不對目標的實現構成威脅,這種選擇是可行的。海爾的OEC項目是對每壹個人、每壹天、每壹件事進行全面的控制和管理,是實施目標管理的過程控制手段。它把目標分解到日常和每個人,通過強制手段推動日常目標的實現,然後逐月推進,逐月推進,最終實現總體目標。這種控制方式的優點在於將目標責任落實到人,便於管理者對每壹個子目標和個人目標進行控制。對於管理者來說,過程控制有壹個強度問題。在某些情況下,適度分權對被管理者來說是更好的選擇。比如實行班組承包,承包基數確定後,班組內的施工組織和人員安排可以交給班組解決。這就是常見的“只求結果,不問過程”的管理方法。但更多時候,過程控制必須有嚴格的手段。比如業務員的銷售管理,“只要結果,不管過程”,銷售無計劃,過程無監控,客戶無管理,結果無考核,管理無制度,最終導致企業銷售策略成功,銷售管理失敗。(11)綜上所述,目標管理是壹種系統的管理思想,是壹種科學的管理方法。總目標和子目標* * *同構為壹個有序的目標體系,各環節相互銜接,各部門相互協調配合。只有每個子目標和個體目標完成後,企業的總體目標才能實現。
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