1、第壹階段：1978年——1992年
1978年，全國14萬城鎮個體工商業者以家庭為單位的經營邁出了中國家族企業發展的第壹步。壹批進不了體制內企事業單位的城鎮個體戶和農村專業戶，開始自謀出路，在求生中敲開了壹扇致富之門。
2、第二階段：1992年——1997年
1992年，鄧小平南方談話發表；同年，中國十四大召開，家族企業進入了高速發展時期。
3、第三階段：1997年至今
1997年，中***十五大把民營經濟確定為國民經濟的“重要組成部分”，家族企業進入理性發展的時期。這壹時期家族企業的特點，壹是開始實施產業多元化和國際化。而是開始進行創新產權制度和管理制度和探索。也是在這壹時期中國出現了：希望家族四兄弟以知識改變命運，***同創業，智慧分家，精心設計產權利益紐帶，從單個的家族企業發展成了四個企業集團組成的企業家族。南存輝三次主動發起股權之變，以家族股份稀釋整合更多社會資源，在家族企業聚集的溫州率先提倡“新集體主義”；朱寶國家族，穩健與創新並重，以職業化代替家族管理，取信於資本市場，利用資本市場“做更多的事”；楊讕吳征夫婦劍法獨辟蹊徑，吳征長袖善舞，以神氣資本運做將楊讕品牌發揮地淋漓盡致，卻始終打不通那“資金鏈”的任督二脈。
這幾個家族企業都只不過是中國家族企業的滄海壹粟，但也是頗具代表性的“壹粟”。
二。
家族企業的優劣勢
大量的案例和研究表明：家族有利於創業，不利於發展。
1、家族企業的優勢
首先，在創業時期，憑借家族成員之間特有的血緣關系、類似血緣關系、親緣關系和相關的社會網絡資源，以較低的成本迅速集聚人才，全情投入，團結奮鬥，甚至可以不計報酬，能夠在很短的壹個時期內獲得競爭優勢，較快的完成原始資本的積累。
其次，家族企業反應迅速。以家族整體利益來看，在通常情況下，利益的壹致性使得各成員對外部環境變化具有天然的敏感性，外部尤其是市場變化的信息能很快傳遞至企業的每位成員；同時，家長制的權威領導，可使得公司的決策速度最快；在執行上，由於內部信息溝通順暢，成員之間容易達成***識，在政策貫徹，決定執行得力；家族整體利益使得家族成員本身具有更高的誘因努力工作，自然地幫助公司的價值趨向最大化。
第三，心理契約成本低，可以幫助企業降低監控成本，因此家族企業的總代理成本相對於其他類型的企業低。家族成員彼此間的信任及了解的程度遠高於其它非家族企業的成員，家族企業成員之間可能負擔較低心理契約成本。成員之間特有的血緣、親緣關系，使家族企業具有強烈的凝聚力，加上心理契約成本較低，再加上經營權與所有權的合壹，家族企業的總代理成本可能較非家族企業為低。
2、家族企業的劣勢
首先，家族企業難以得到最優秀的人才。企業要做大，要發展需突破的壹個重要的瓶頸就是專業化和規範化，家族企業也不例外。吸收大量的專業人才進入公司的核心層是專業化和規範化的必由之路。單純在家族成員中選擇人才的結果，就是選擇面會變的越來越窄，可用的人會越來越少；而長期的家長制管理，會使領導者變得自負，總覺得自己是最能幹的，這恰恰排斥了社會上更優秀的人才的加盟；另外，基於家族關系建立起來的內部信任，會自然對沒有類似關系的員工產生不信任感。因此，家族企業的劣勢首先表現在深知自己的企業因缺乏人才而長不大，卻又很難創建獲得和留住人才的環境。
其次，結構及內部錯綜復雜的關系。有位企業老總曾經說過這樣壹句話：民營企業大了，就變成國有企業。由於血緣關系和親緣關系的介入，公司的內部結構和關系會比單純的國企更復雜壹些。從比較通用的分析角度切入可以分為：所有權人（Ownership）、家族成員（Family）及企業業務相關者（Business）如企業內員工及客戶，這個模式原本是在壹九八二年由戴維斯（John A. Davis）及德吉利（Renato Tagiuri）首創的。由這三個關系群重疊的部份，不難看出家族企業中彼此錯綜復雜的關系，以及潛在可能引發的利益沖突，何況這當中還交織著血脈相連的情感。
（五）接班人的問題突出
接班人的問題，是任何家族企業都無法回避的問題。而擺在中國家族企業面前的接班人人選無非只有兩種：壹種是家族後代，壹種是職業經理人。
由前者接班看起來無可厚非，因為中國傳統的“子承父業”和“肥水不流外人田”的觀念，大多數的都是讓自己家族的後代來做接班人的。為了讓自己的後人順利接班，許多家族企業都不惜從娃娃抓起。據說，李澤鉅和李澤楷八九歲時，李嘉誠便專設小椅子，讓他們列席公司的董事會，頗有點過去宮中培養王子的味道。
中國許多家族企業領導人都把子女送往歐美或當地的名牌大學接受高等教育。除了學校學習，企業家門也非常重視子女的“實戰”訓練。子女學成回來後，有的從基層做起，壹個臺階壹個臺階地走上去；有的先安排到別的企業供職，學習別人的長處，然後再回來工作；有的則是讓子女另起爐竈，自辦公司，使之從中得到鍛煉。
而後者“職業經理人”這壹概念在中國還較新，並且也尚未形成壹個階層，但是中國的家族企業的當家人們正在逐漸地接受這壹觀念。天通集團的潘氏父子就率先在九十年代初聘請了職業經理人，壹直現在，天通集團九個董事席位中，潘家只占了兩個，真正實現了淡化家族色彩。
（六）走向社會——家族企業的必然選擇
壹般來說，隨著家族企業規模的不斷擴大，家族成員的智慧和能力都會深感不足，必須向社會廣招賢士能人，才能進壹步發展。家族企業只有社會化才能適應現代化發展的需要。福特公司於1903年成立，至20世紀30年代，福特汽車占世界產量的壹半。這樣的發展速度和規模，不搞社會化、專業化、區域化乃至全球化顯然是不行的。
而我過企業的社會化之路，則應該建立現代企業制度，明確所有權，理順法人治理結構，建立股東大會，設立非家族董事。同時 借鑒國際經驗，家族成員間應建立家庭委員會，定期討論企業在當前的經營中遇到的問題，及時了解相關情況，取得壹致意見後把它帶到董事會上促使董事會解決。他指出，這種正式的家庭會議可以解決家庭與企業之間的矛盾，維系雙方之間正常的關系。此外，還可以建立企業管理委員會，由公司總經理主持允許非家族成員參加，對公司重大事情作出決策。“這樣做，能從企業發展的角度考慮問題，比較客觀”劉教授說。另外，他還指出，家族企業的管理層中家族成員越少越好，這樣可以避免按資排輩，最好的解決辦法是向這些家族成員提供股權、期權，要求他們只領取分紅，不插手公司的運營管理等事務。