中小企業是壹個富有活力
的經濟群體，是推動經濟社會發展的重要力量，中小企業必須認真貫徹落實科學發展觀，積極調整優化產業結構。結合我對天津經濟發展現狀與戰略規劃的認識，現
對中小企業調整優化產業結構的路徑、方法問題，提出探討性認識，懇請讀者指正。
第壹，分析矛盾，認清規律，增強產業結構調整優化的緊迫感。
產業是按社會分工而從事物質產品生產或提供勞務的壹切經濟活動群體的總稱。產業結構，是指各個產業部門之間和產業部門內部的組織與構成狀況，以及它們
之間存在的相互聯結、相互制約的關系。產業結構劃分為三類：第壹產業是以自然存在物為對象所進行的活動。第二產業是對初級產品進行加工和再加工的活動。第
三產業是為傳遞產品而進行的勞務活動。按資源密集度分類的產業結構也劃分為三類：第壹類是勞動密集型產業，第二類是資本密集型產業，第三類是技術密集型產
業。
知識經濟到來以後，傳統產業和新興產業、朝陽產業和夕陽產業相對應的矛盾出現，信息產業成為重大產業，創意產業應運而生，發達國家搞資源掠奪、轉移生態成本問題凸現，城鄉資源輸出型產業趨於衰落，昔日繁榮的產業不見得是明日的興旺產業。
產業結構的調整與優化，是指產業部門的建立與發展，要符合產業發展的規律，體現時代的要求，優化生產要素的配置，整合資源利用的效應，促進經濟的可持續發展。
產業結構不合理是我國中小企業發展的深層次矛盾，它制約著企業的發展方式和發展質量。曾培炎副總理在去年底的壹次中小企業會議上，在分析我國中小企業
問題時指出：壹些中小企業壹味拼價格、拼勞力、拼資源、拼土地、拼環境，企業技術和管理水平低，競爭力不強；壹些企業小而全、小而弱，產品結構雷同，主業
不突出，特色不鮮明；增長方式粗放、結構不合理，資源利用率低、環境汙染重、安全隱患多、知識產權觀念不強、保護不力。“天津市中小企業發展促進規劃”以
強烈的緊迫感分析了當前存在問題：中小企業成長緩慢、發展優勢不明顯；產業布局結構不盡合理，集群優勢不明顯，加工制造業鏈條較短，低水平重復建設較為嚴
重；企業自主創新能力偏低，名優特新和高科技、高附加值產品少；產品適應市場需求變化能力差；新興產業、技術密集型產業成長緩慢；第三產業發展規模小、實
力弱。差距就是潛力。“規劃”提出了中小企業調整優化產業結構的目標是，“加快傳統產業向‘專、精、特、新’型轉變。形成以優勢產業為基礎，高新技術和現
代服務業為先導，加工和制造業為支撐，以技術含量高、經濟效益好、資源消耗低、環境友好為特點的產業和技術發展格局”。這個思路是十分清晰的。
第二，抓住歷史機遇，確立產業結構優化升級的基本思路。
抓住歷史機遇，就是抓住中央把濱海新區開發開放作為全國重大發展戰略、天津市將加快天津經濟結構的戰略性調整這個機遇。
天津市委、市政府已經確立了加快產業結構調整的戰略思路、重大舉措和配套措施。天津要發展現代產業體系，推動三次產業優化升級，形成符合科學發展觀要
求、與北方經濟中心和國際港口城市相匹配的經濟結構。大力推進信息化與工業化融合，突出抓好高水平重大項目建設，發展壹批優勢支柱產業，發展壹批大型企業
集團和壹批知名品牌，提高產業集中度，提高產業技術水平，增強核心競爭力，增強發展後勁。這包括加快電子信息、汽車制造、石油和海洋化工、石油鋼管、優質
鋼材和高檔金屬制品、現代醫藥、綠色能源和環保等優勢產業基地建設，發展航空航天、風力發電設備、綠色食品等新興產業，用先進適用技術改造振興裝備制造業
和輕紡等傳統產業，促進產業鏈向高端擴展，形成更多的產業集群，實行以產品為龍頭的資產重組，推動生產要素向優勢企業集中，培育具有自主知識產權、市場占
有率較高、國內外影響大的知名品牌，形成更多的拳頭產品等。天津要大力發展現代服務業，加快構建高增值、強幅射、廣就業的現代服務業體系。
面對這個千載難逢的歷史機遇，中小企業不抓住這個重大機遇乘勢而上，將成為歷史的遺憾！中小企業如何參與濱海新區開發開放？中小企業又如何融入天津產業結構的戰略性調整呢？
筆者認為，中小企業調整優化產業結構，首先應把握三個要點。
壹是順應時代潮流。隨著濱海新區擴大開發開放，世界500強和中外有競爭實力有經營管理經驗的大中型企業紛紛進入濱海新區，這給中小企業帶來了發展機
會、發展空間和參與高起點競爭的考驗，企業必須了解未來天津經濟發展環境、企業競爭環境將發生什麽樣的變化。每個企業都應思考，時代在變，我怎樣才能與時
俱進，才不至於被開發開放的大潮所淘汰。
二是把握現代市場經濟規律。轉型經濟遺留下來的舊觀念必須進壹步更新；轉型經濟中形成的潛規則要以科學發展觀為指導，盡快調整變革；充分認識知識經
濟、生態文明、市場競爭的規律、規則，要按單位研究如何轉變短期行為？如何告別“走壹步算壹步”、“走到哪兒是哪兒”的被動發展局面，把基點放在提高企業
綜合實力、激發內部活力、提升可持續發展的競爭力上來。
三是找準切入點。了解宏觀經濟發展的布局、行業經濟發展的走勢、區域經濟發展的政策和環境，按行業、區域和企業實際，因地制宜選擇產業和產品（服務）結構調整、優化升級的方案。要勇於超越自我，破除傳統思維方式，加快傳統產業向“專、精、特、新”型產業的轉變。
第三，轉變發展方式，構建發展載體，培育中小企業發展的長效機制。
從經濟發展全局看，轉變發展方式，主要是促進經濟增長由主要依靠投資、出口拉動向依靠消費、投資、出口協調拉動轉變；由主要依靠第二產業帶動向依靠第壹、第二、第三產業協同帶動轉變，由主要依靠增加物質資源消耗向主要依靠科技進步、勞動者素質提高、管理創新轉變。
從企業發展角度看，轉變發展方式，主要是從粗放型增長轉變為可持續性發展。改變“拼價格、拼勞力、拼資源、拼土地、拼環境”的粗放型增長方式，實施集
約型發展方式，走“專、精、特、新、強”的發展路子；依靠創新求發展，依靠管理求效益；實施人才戰略、品牌戰略，提高資本運營能力，提升產品附加值，發展
優勢企業；摒棄高消耗、高汙染的生產方式，提高資源利用率，加強環境治理，改善生產條件，走清潔發展、節約發展、安全發展和可持續發展道路。
初創期中小企業資源整合能力不足，發展的“瓶頸制約”是“找不到可發展的項目”，“缺乏場地和設施”。上世紀九十年代，浙江溫州、寧波等地區實施產業
集群戰略，溫、寧兩地專業批發交易市場和產業集群的工業園區都有五、六百戶，在產業升級、形成拳頭產品和產業鏈條的同時，帶動了大量中小企業的發展與成
長。天津各類工業園區驟增，許多園區招商引資的招法是免稅和獎勵，忽視產業集群，對企業孵化、培育、服務的功能較弱，對中小企業產業優化與升級，缺乏有力
的支撐。這是差距，也是潛力。
初創期和發展中的中小企業，綜合實力很弱，信譽無等級、貸款無抵押物，各類銀行采取了多種舉措，但誰也不願意自擔風險為這類中小企業融資。成長型中小
企業都是從初創期和發展中的中小企業走過來的，初創期的華為公司在申請貸款時也曾遭遇“冷眼”相待；海爾虧損147萬元時，若不是上級借給幾百萬元給予扶
助，恐怕還不知道是否會存在今天的海爾。在中國傳統文化裏，仁者愛人，仁者“扶危助困”，“嫌貧愛富”不是仁義之舉。對初創期和發展中的中小企業給予扶
助，是“雪中送炭”、“放水養魚”，是培育市場競爭主體。
所謂長效機制，就是長期效用、持續發展的機制。培育發展中小企業的長效機制？企業自身要解決“富不過三代”問題。這包括理念、素質、制度問題。外部要
解塊“平均壽命不超過5年”的問題。這包括體制、政策、環境問題。政府機構、社會團體、金融及中介組織都是這個機制的培育人。新陳代謝是規律，消亡企業壹
般都有兩種原因，有的外因為主，有的內因為主，有的是兩者皆有。
從外部看，國家實施中小企業成長工程，動員全社會支持促進中小企業成長。扶優扶強是“錦上添花”，社會各方面扶助中小企業做優、做強、做大，無可非
議，但光是“錦上添花”還是不夠的，必須培育新星、新花。當成長型企業或是做優、做強的中小企業只占10％或20％時，多數企業的日子是不好過的。如果把
這個比例提高到50％或80％，中小企業的發展局面會發生翻天西覆地的變化。社會和諧、生態文明、人民富裕是可望而又可及的。據說浙江發達地區百萬戶、千
萬戶彼彼皆是。天津有許多老字號企業，有資料說丟掉了許多，現有的企業，真正做大、做優、做強的還是少數，多數企業生存發展的質量並不高，這有體制、機制
問題，也有政策和素質問題。如何建立壹個長效機制，如何使天津的老字號企業得到更大更快更好的發展，應當列入天津產業結構升級的重要課題。臺灣在上世紀九
十年代曾按行業支持中小企業發展，政府和銀行***同出資設立創業投資基金，網絡專門人才，組建十幾個創業投資公司，專門對需要擴大發展自身又缺乏實力的民營
企業進行股權投資，有的還實行借款扶助，對按行業支持中小企業發展，收到顯著效果。這個經驗是值得我們借鑒的。
第四，轉變觀念，提升自主創新能力，培育中小企業發展的成長機制。
發展觀是企業發展的根本觀點。轉變中小企業發展觀，就是要堅定不移的樹立科學發展觀。每個企業都應思考兩個問題：我為什麽發展，我應當怎樣發展？比
如，把贏利當作企業唯壹目標，已經是過時的觀念了。靠拼價格、拼資源、拼環境、拼勞力、拼資本、拼關系求發展，搞惡性競爭、搞權錢交易、商業賄賂，搞假冒
偽劣、汙染環境、欺詐行騙、偷稅漏稅等這些潛規則，要變革調整。新時期，黨和國家要求中小企業科學發展、和諧發展、加快發展。面對現實，思考未來，中小企業應從四個方面入手，加快發展與成長。
（1）確立以人為本的科學發展觀。企業即人，企業的發展即人的發展。產品和服務的質量源於員工的品質和素質，要激發員工活力，不斷提高員工素質（含知
識、技能、品質、意識），激勵員工成長，促進企業和員工之間、人與人之間和諧發展。在企業發展的同時，必須使員工得到發展；在生產發展的基礎上，必須使職
工收入水平和福利待遇得到提高；在為顧客創造價值中，既要追求效率、效益，更要堅持公正、公平，要對客戶和消費者負責，對股東和員工負責、對市場和社會負
責，保障員工生存、勞動、收益、教育及文化權益，公平支付勞動者報酬、按規定解決員工社會保障問題，及時解決勞動安全、勞動保護問題；在構建企業文化中，
要努力塑造團隊精神。
（2）樹立生態文明的科學發展觀。努力實現人與自然的和諧發展。形成保護生態環境的產業結構；由過度消耗資源、破壞環境為代價的增長方式向節能降耗、
保護環境，增強可持續發展能力的轉變；“拼價格、拼勞力、拼關系”的粗放型增長方式要向主要依靠科技進步、提高勞動者素質、實施管理創新的增長方式的轉
變；在生產經營導向上，註重培育保護生態環境的消費模式；努力節約能源，做環境友好型企業，把發展循環經濟作為節能降耗和保護環境的基本途徑，節能減排必
須達到國家要求的標準。
（3）提高中小企業自主創新能力。中小企業是自主創新主體，是建設創新型國家的生力軍，要提高使命感，通過培育和引進人才、產學研合作、引進先進設備與技術、搭建技術服務平臺，提高信息化應用水平等，提升中小企業自主創新能力，提高科技進步和創新對經濟增長的貢獻率。
要註重發展專（專業化強）、精（有檔次、有品味）、特（有特色）、新（新創意、新款式、新潮流）、優（品質優、生態優、服務優）的產業、產品及服務項
目。中小企業堅持以市場為導向的自主創新，凡是沒有市場或造成積壓的產品結構應及時調整，以消除產品積壓帶來的風險；在快速滿足市場需求的同時，要註重產
品升級換代；在確立目標市場的前提下，要細分市場，努力滿足消費者個性化需求，註重潛在市場的開發，持續提高自主創新能力。
要圍繞優勢產業、現代服務業或大企業發展配套生產與服務，圍繞特色產品發展壹條龍服務，使專業化分工和配套協作服務相結合。要努力發展科技型、都市工
業型、社區服務型、都市服務型、農產品加工服務型、外包服務型、創意型中小企業。要融入濱海新區開發開放大戰略、大環境，用好區域優勢和發展載體，參與產
業集群，用市場機制提高資源整合能力、生產制作能力、協作配套能力、營銷服務能力，從整體上提高中小企業持續發展能力。
中小企業走自主創新的發展道路，並不排除貼牌生產和為大企業及知名品牌搞加工、配套、服務。但中小企業必須發揮自主創新的優勢，努力培育自己的品牌、
商標、專利，把附加值做高；不搞假冒偽劣，不搞剽竊技術；實行引進與創新相結合，提倡打民族品牌。創新就是創造新價值，為客戶提供更好更多的產品和服務，
創新與發展同步，企業在創新中發展，在發展中不斷創新。
（4）創新發展模式。發展模式是企業發展理念、原則、機制、途徑的統壹體。千頭萬緒，發展是前提。發展有目標、有戰略，要達到目標，必須有壹個好的經
營理念，執行靠人，但需要有制度、體制、機制創新作保證，發展模式的核心是怎樣發展，靠什麽發展？中小企業創新發展模式，要學習借鑒從小做到大、從弱做到
強、從差做到優的成功企業的經驗、規律，但不是機械地照抄照搬別人的模式，我國的海爾、華為、蒙牛都創出了自己的發展模式，他們都註重學習世界成功企業的
經驗。
世界管理大師彼德·德魯克不斷地分析正反兩方面經驗，找出規律，告訴人們怎樣管理和發展企業。德魯克曾反復講美國西爾斯公司的故事。
西爾斯公司的創始人羅森沃爾德壹開始就好像是壹個精明的投機商，他大量購買別人虧本銷售的商品，通過大肆做廣告，再整批售出，交易完成後進行結算，他
賺了很多錢，但他的經營方式不是企業，不是長期經營，他發現與他有相似經歷的經銷商不斷的破產，並退出商界，原因是他們從未研究過管理和企業究竟是怎麽回
事。
20世紀初，西爾斯公司成立，公司首先對客戶和市場進行分析，羅森沃爾德發現：美國農民是壹個被隔離的獨特市場，無法接觸到既有的銷售渠道，農民購買
力很低，但農民仍有龐大的購買潛力。於是，西爾斯公司創建了壹種新的銷售渠道，即郵購工廠，向農民大量輸送他們需求的低價產品，保證供應，當農民遭受欺騙
時，可尋求賠償，保證質量，否則退款，後被美國稱為“渠道革命”。“渠道革命”風靡20世紀的美國，是經濟增長中極為重要的因素。福特建立世界第壹家現代
化汽車生產工廠時曾去西爾斯學習。西爾斯的“福音書”（相當於產品介紹及郵購目錄）是除《聖經》之外惟壹壹份在許多農戶家庭找到的印刷品。
20世紀20年代中期，伍德將軍加盟西爾斯公司，他在分析市場變化時發現：汽車已使農民不再閉塞了，他們能去城鎮購物，農民也不再是壹個獨特市場，農
民的生活方式正在迅速地向城市人靠攏；城市中低收入群體崛起，擁有金錢後，許多人開始產生要與中產階級相同的購買欲望。於是，他決定將西爾斯側重點轉向零
售商店。經過壹系列的創新，培育了壹個巨大的城市市場，西爾斯負責設計產品、扶植能夠大量生產這些產品的廠商，讓“上流社會市場”的產品，例如冰箱，經重
新設計，使之適銷於購買力有限的“大眾市場”。添置設備，在城市郊區興建了700家零售商場（相當於當今的城郊購物中心），並為商店提供足夠的停車場。西
爾斯的市場，向購買汽車的農民和城市人口提供了適應需求的服務。西爾斯商店對傳統的零售商店進行了創新，開創了壹種新的營銷方式，西爾斯成為“農民的朋
友”。
20世紀50年代中期，伍德退休，豪澤接班。豪澤認為，西爾斯已面臨新問題、新機遇。在多數城市中，駕駛汽車已是壹種負擔，停車更為困難，汽車失去了
對購物者的幫助作用。西爾斯的典型顧客——家庭主婦，正在變為職業婦女，她們必須上班，在外出購物時無法照看小孩。於是，他決定再壹次改變營銷方式，經過
對市場和顧客的分析，制定新目標，建立新型的配售體系，原在各地的商店成為售貨員總部，售貨員受理顧客訂單，售貨員也許會開著壹輛樣品車，挨家挨戶地流動
售貨，在顧客家中提供西爾斯的產品和服務，這成為壹種新的銷售體系和購銷概念。從顧客集中到商場購物，改為按目錄購物、按訂單銷售服務。西爾斯公司的原理
是：市場在哪裏，就到哪裏進行創新。
這個案例說明：產業和服務結構應不斷調整、優化與升級，創新企業發展模式，這兩者的出發點都是適應市場和客戶需求的變化。
中小企業的成長是壹個漸進過程。中小企業的發展也不是平衡的。中小企業的成長機制就是不斷培植活力、增強實力、提升競爭力。中小企業成長必須有產業發
展作載體，沒有產品和服務作載體，“三力”就是“虛功”。因此，中小企業以調整優化產業結構為基礎，不斷更新發展觀念、轉變發展方式、創新發展模式、提高
發展質量。這就是中小企業的成長機制。