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題目轉自《華為中興混戰15:任與的恩恩怨怨》或許能在本文中找到答案。業內有句話叫“華為是狼，中興是牛”。狼吃肉，牛吃草，看似矛盾。但從1996年第壹次交鋒開始，雙方激烈交鋒了15年。《商業》記者在承諾不透露姓名的前提下，與華為中興內部人士進行了深入溝通，揭開了雙方已經打了十幾年的暗戰...華為計劃1985年初，40歲出頭的侯為貴來到深圳，做起了電子表和電子鍵盤的加工生意，壹年賺了35萬。這就是最初的中興。次年，侯為貴用賺來的錢組建了研發團隊，專攻交換機領域，終於研制出中國第壹臺具有自主知識產權的數字程控交換機，從此進入通信領域，壹發不可收拾。正當專心研制交換機時，復員軍人任坐上了南下深圳的火車。1988年，他和幾個人集資65438+萬元，在壹棟居民樓裏成立了華為技術有限公司。起初，他代理壹家香港公司的PBX產品，開始銷售電信設備。經過兩年的積累，華為在沿海地區建立了自己的銷售網絡，任也開始了研發，推出了自己的數字程控交換機。憑借已建立的銷售網絡，華為成功進入電信設備供應商行列，與中興通訊站在同壹起跑線上。第壹次見面很平靜。據說，當時和任互相欣賞，私下討論民族通信業應該如何崛起。但是，天下大勢，將分久必合。中興和華為都難逃這種命運，更何況身處壹個潛力巨大、競爭激烈的行業。1996年，侯為貴決定突破原有產品結構的單壹性，向交換、傳輸、接入、視頻、電源、移動、光通信等多元化領域拓展。無獨有偶，任也在同壹年為華為做了壹個發展規劃，在產品結構上與中興幾乎壹模壹樣，至少有70%的產品重疊。同城兄弟第壹次出現針鋒相對的跡象，拉開了15雙方激烈混戰的大幕。隨即，雙方開始緊鑼密鼓地排兵布陣。天生“狼性”的任組建了壹批極具攻擊性的銷售團隊，四處出擊，爭奪市場。而侯為貴則用價格這個利器，用低價俘獲人心。是繼續分開打，還是直接面對對方？任分析說，與中興相比，華為在市場份額、銷售渠道、銷售規模上都有壹定優勢。1996年，華為銷售額26億，而中興只有6.8億。如果占據主動，華為勝算很大。任鄭飛決定給侯為貴壹個下馬威，讓他措手不及。1998年，華為在湖南、河南兩省的交易所招標會上提交了壹份特殊標書。在這次招標中，華為對自家產品和中興的產品做了詳細的對比，委婉的表示華為在性能上遠遠優於中興。然而，任沒想到的是，在招標會的第二天，中興如法炮制，以牙還牙，完全取代了壹個打擊華為的標書，最終拿下了壹個大單。任鄭飛會放棄嗎？當然不是。他迅速拿起法律武器，在河南高院和長沙中院起訴中興，指控其對“中興電源”和“華為電源”進行誤導性比較，引來各界媒體爭相報道。不明真相的人以為中興在惡意競爭，華為先入為主的發起品牌維護戰。於是，侯為貴奮起反擊，到鄭州和長沙打官司，希望“以牙還牙”的辦法能重見天日。最終，四場官司雙方都贏了壹半。要求華為賠償中興通訊經濟損失1.805萬元，要求中興通訊賠償華為經濟損失89萬元。第壹次，華為輸了官司，賠了錢，卻贏了品牌和市場。從1998到2000年，中興的年銷售額從41億元增長到1.2億元，而華為的年銷售額從89億元增長到220億元。華為壹舉奠定了王者地位。中興1998春天的反擊，由於與高通的知識產權問題懸而未決，中國聯通首個CDMA95招標項目中途夭折，再次招標時間待定。是想保留CDMA95項目，還是想專註於其他領域？同時，有意競標的中興和華為必須做出戰略選擇。任認為，中國聯通很難在短時間內推出CDMA項目。即使它幾年後啟動這個項目，也不會選擇相對落後的CDMA95，而應該直接選擇更先進的CDMA2000。因此，任迅速撤掉原來的CDMA95團隊，轉投CDMA2000。同時，多年與中興打交道的經驗告訴任，中興已經習慣跟在華為屁股後面，這次也不會例外。這個看似無懈可擊的決定，為對手贏得了反擊的時間。機會稍縱即逝！當時全球CDMA用戶只有2000萬左右，無論技術優勢還是市場份額，所有廠商都在同壹起點上。如果中興能成功拿下CDMA市場，不僅能彌補多年來在GSM領域落後華為的遺憾，也能給華為壹個沈重的打擊。留給侯為貴的是向左還是向右的選擇題。選對了，大家都開心。如果妳選錯了，妳可能會失去壹切。侯為貴當時冷靜地分析了CDMA市場:中國聯通肯定會上馬CDMA項目，CDMA95標準不遜於GSM。從安全性能來看，移動網絡不可能不通過CDMA95的檢驗就直接跳到CDMA2000，即使轉向研發CDMA2000，也需要積累CDMA95標準。最終，侯為貴決定不再追隨華為，而是繼續專註於CDMA95項目的研發，並投入少量資源進行CDMA2000標準的研究。2001年5月，中國聯通CDMA壹期再次正式招標，最終標準為CDMA95增強版！在國內沒有競爭對手的中興，自然輕松中標，拿下10省份7.5%的份額。隨後，中興通訊依托壹期優勢，於2002年10月底獲得112省壹級主設備采購合同。中興的強勢反擊讓華為的兩次競標都失敗了，這讓事事都要競爭的任非常郁悶。然而，讓他更郁悶的還在後面。當時風靡日本的小靈通技術被UT斯達康引入中國後，迅速在全國掀起熱潮。網絡運營商認為它建網速度快，投資少；用戶發現它既經濟又方便。相比手機，他們只花20%的錢就能享受80%的服務。與此同時，壹場關於小靈通技術是否落後的大討論在業內展開。華為在研究了壹段時間小靈通技術後，認為這項技術比較落後，不到五年就會被淘汰。同時電信主管部門對其政策也不清楚，所以選擇放棄。無獨有偶，就在華為宣布放棄小靈通業務的幾天後，侯為貴對中興全體員工表示，中興未來市場的主要產品是小靈通。中興再次拾起華為留下的市場精耕細作。侯為貴並非壹時沖動做出這樣的決定。他認為當時中國移動(微博)的移動業務發展很快，而中國電信(微博)的固話業務增長緩慢。中國電信壹直想建壹個移動網絡，小靈通只是壹個不錯的選擇。到2004年底，小靈通用戶數已經達到6000萬，基本上是UT斯達康和中興通訊的天下。華為幡然醒悟，中興不僅從中獲利可觀，還建立了穩固的客戶關系，讓華為難以涉足。在拿下CDMA和PHS市場後，中興在市場擴張的道路上越走越順。2003年，中興的年銷售額達到251億元，而華為的年銷售額達到31.7億元。中興和華為的差距越來越小。看到中興在國內CDMA和小靈通領域做得很好，雙方都很受傷，華為急得像熱鍋上的螞蟻。雖然兩家公司在產品結構上有很大的相似性，但華為在任何領域都壹直擁有絕對的領先優勢。現在中興在這兩個領域已經把華為遠遠甩在後面，這是任所能容忍的！當時國內的CDMA市場已經被中興和國外巨頭瓜分，華為還把持著自己的CDMA2000產品線，是自己投入巨資的。雞養起來只能下蛋，任只好另謀出路。這壹次，他瞄準了海外市場。從歷史上看，全球通信市場的絕大部分壹直由歐美部門主導，如愛立信、諾基亞西門子、摩托羅拉和阿爾卡特。這些年來，他們壹直在南方作戰，侵蝕了整個歐洲、北美和東亞市場。華為進軍海外的唯壹缺口就是亞非拉等發展中地區。為了配合即將到來的海外戰略，任開始大量招募人手。2001，重慶郵電大學電信專業40多人畢業班，華為招聘39人；東南大學30名無線電專業畢業班有25人進入華為，這種掠奪式的全班招聘在各個高校頻繁上演。男女都準備好了，任開始準備他的第二輪全球爭霸賽:培養壹批嗅覺敏銳、不達目的誓不罷休的銷售人員。為了讓這些壹線士兵心甘情願地不惜壹切代價搶占市場，任制定了壹系列極具吸引力的激勵機制，據傳他們的提成比例比行業平均水平高出5個點左右。壹切準備就緒，憑借廉價設備的優勢，華為很快就會在這些地方安營紮寨。2002年，華為海外市場收入達到654.38+0.5億元，約占總收入的5%。遠在深圳的侯為貴憂心忡忡。雖然國內小靈通市場蒸蒸日上，銷售額和利潤都有可觀的增長，2002年對中興貢獻了22.89%，但小靈通可能出現發展危機的傳言愈演愈烈。侯為貴知道，如果中興失去小靈通優勢，將會離華為越來越遠，而現在華為有海外戰場，形勢不容樂觀。他決定重拾跟隨多年的戰略，跟隨華為走向海外，開始新壹輪的競爭。2003年，在印度MTNL的投標中，華為和中興通過印度當地的合作夥伴參與了項目競爭。華為的投標價格為34.5億盧比，而中興的價格略高。經過幾天的角逐，中興通訊在所有參與競標的公司中排名第二。華為中標後，中興通訊中標幾乎沒有懸念。最終，MTNL出人意料地拋棄了中興選擇了華為。對於這個結果，侯為貴很不服氣，他很快找到了反擊點。MTNL的標書裏有壹條線:參與本項目投標的企業必須在全球任何地方有至少20萬線CDMA設備供貨記錄，才能參與投標。侯為貴欣喜若狂。華為之前在亞非拉的項目都比較少，根本沒有供應20萬線CDMA設備的記錄。為什麽要和中興競爭？隨即，侯為貴派人準備了壹份中國聯通CDMA網絡建設項目中標公司的統計數據，並明確標註華為不具備相關條件，打算收回華為拿到的訂單。雖然的如意算盤最終落空，但在收到中興的材料後，專門派了壹個調查組到華為進行調查，這讓任怒不可遏。這壹仗，雙方打了個平手，也沒有收手的意思。2004年，中興決心進攻尼泊爾市場。縱觀當時華為的海外布局，尼泊爾是華為布局最早、最耗時、防禦最強的市場。如果中興能在這裏打開出口，其戰略意義非同壹般。長期以來，侯為貴奉行技術第壹的理念，這使得中興沒有積極進取的銷售團隊，銷售也不是中興的強項。侯為貴自問，中興的優勢是什麽？技術，產品！如果有技術優勢的產品價格還是很低，市場會有什麽反應？侯為貴決心破釜沈舟，戰鬥到底。他的卡不僅低價，而且低價。在招標會上，他不僅不允許中興的投標價格高於華為，而且至少要低1倍！搶單了市場就是贏家，虧了也無所謂。這種賭博性極強的市場行動，讓華為連續幾次栽了跟頭。任怒不可遏，甚至動用政治手段向中國駐尼大使館遞交起訴書，指責中興通訊壹再采取不正當競爭手段，但仍難改變中興通訊已搶占市場的事實。這場“先愈演愈烈，後愈演愈烈”的戰爭從印度燒到俄羅斯，最後蔓延到整個海外市場。然而，這場不計成本的價格戰也讓雙方疲憊不堪。2003年，華為的凈利潤率為14%，2007年這壹數字降至4%，而中興2007年的凈利潤率不到4%。3G決戰2008年前後，中國通信設備制造商迎來了最敏感的時期——3G前夜。按照全球通信業的發展趨勢，中國進入3G時代基本沒有懸念，但令設備廠商頭疼的是，由於信息產業部沒有發放牌照，標準選擇成了壹個大問題。WCDMA，CDMA2000，TD-SCDMA怎麽選？面對未知，很多設備廠商都要壹腳踏三條船，中興、華為也不例外。雙方都投入了三大標準。任認為，WCDMA是歐洲標準，和GSM壹脈相承，壹定是3G市場最大的蛋糕。因此，他不惜投入數百億美元和數千個R&D團隊專門研究WCDMA，這是壹場賭博。如果WCDMA最終在牌照上占據優勢，華為無疑將再次拉開與中興的距離。然而，侯為貴也有自己的籌碼。繼1997成功a股上市後，2004年，中興通訊啟動資本戰略再次登陸h股市場，為自己募集了大量海外資金。中興通訊完全有資本從容應對挑戰。面對任的豪賭，選擇了中庸之道來應對:WCDMA不放棄，適度投資；依托CDMA95標準的大規模商用基礎，向CDMA2000的過渡將是平滑的；在TD-SCDMA方面，我們將借鑒行業內的民族品牌大唐電信，起草TD-SCDMA的國際標準，爭取政府的支持。2008年7月，中國電信率先拋出270億元CDMA網絡招標單，這是中國電信接手C網後的第壹個動作。面對這頓大餐，中興和華為勢不兩立。當時C網的產業鏈格局即將重新洗牌。曾經錯失C網發展機遇的華為希望重新確立王者地位，而在國內C網市場占有30%份額的中興則希望在3G到來之前把盤子做大，不給華為任何機會。與此同時，壹些上不了臺面的“偷襲”大戰也在暗中上演。在華為和中興在北京爭奪CDMA大單的第二天，國泰君安發布報告，稱華為將在全國範圍內大規模贈送設備。“華為在國內CDMA市場的份額接近於零，大規模贈送設備無可厚非。需要強調的是，贈送設備不壹定能獲得市場份額。”似乎是為了配合這份報告，當天下午，市場就開始傳言華為在6543.8多億元的設備招標中，開出了6.9億元的“地獄價”，僅為出價最高的阿爾卡特朗訊的654.38+0/20。消息傳出當天，中興通訊在a股和h股市場全線下跌。侯為貴知道華為的招數是吹響市場，形成輿論攻勢，但華為更離奇的招數還在後面。據當時參與投標的壹位業內人士透露，面對華為，中興不得不選擇降價改標，但壹大早派去送標書的工作人員錯過了標書送達時間。“事實上，華為派人中途制造事故，攔截人員。”在第壹輪競爭中，華為成功將國內CDMA市場份額提升至25%。2009年初，拿到WCDMA制式3G牌照的中國聯通迅速發布招標須知。擁有R&D和市場優勢的華為決心贏得這次招標。招標之初，雙方就開始了較量。不僅互放煙霧彈，試圖用輿論打壓對方，中興還做出了更令人震驚的價格屠夫:“0”優惠！不過中興在WCDMA領域的表現確實壹般。最終只獲得了20%的市場份額，而華為獲得了31%的訂單，讓華為報了兩次戰。隨著3G大勢已定，侯為貴也不甘寂寞。他再次跟隨華為將手伸向歐洲，搶數據卡業務。當然，侯為貴也不忘帶上低價屠刀，在歐洲市場掀起價格混戰，將原本200歐元的數據卡價格降至17歐元，導致華為虧損10億美元。不僅如此，中興的高調行為還導致歐盟對包括華為在內的中國企業展開“三害”調查，幾乎讓華為失去了在歐洲市場的去留權。憑空打雷。2011年4月28日，華為突然宣布，以侵犯公司數據卡、LTE(第四代移動通信系統)專利和商標權為名，正式在德國、法國和匈牙利對中興通訊提起法律訴訟。中興應該如何應對這種臺面上的對抗？20小時後，中興發布反訴聲明稱，中興還以侵犯LTE部分重要專利為名，在中國對華為提起訴訟。事實上，在通信行業，設備商之間互相交換專利是壹種規則。華為中興這次如此大動幹戈，其實是為了爭奪3 G之後更具潛力的4G市場，這場戰役中，究竟是華為笑到最後，還是中興能成功絕地反擊，還有待分曉。15年的兵戎相見的兄弟們還是不想收手。