自我改善的柔性管理[2][②]
大連三洋制冷有限公司(簡稱大連三洋) 成立於1992年9月，於1993年正式投產，現有職工400余人，是由日本三洋電機株式會社、中國大連冷凍機股份有限公司和日本日商巖井株式會社三家合資興辦的企業。
大連三洋是在激烈的市場競爭中成立的。當時他們對外，面對來自國內外同行業企業形成的市場壓力；對內，則面臨著如何把引進的高新技術轉化成高質量的產品，如何使來自各方面有著文化程度、價值觀念、思維方式、行為方式巨大差異的員工，形成統壹的經營理念和行為準則，適應公司發展的需要的問題。因此，大連三洋成立伊始，即把嚴格管理作為企業管理的主導思想，強化遵紀守規意識。
可是，隨著公司的發展和員工素質的不斷提高，原有的制度、管理思想和方法，有的已不能適應企業的管理需求，有的滿足不了員工實現其精神價值的需要。更為重要的是，隨著國內外市場競爭的激烈，大連三洋如何增強自身應變能力，為用戶提供不同需求的制冷機產品，就成為公司發展過程中必須要解決的問題。因此，公司針對逐漸培養起來的員工自我管理的意識，使其逐步升華成為立足崗位的自我改善行為，即自我改善的柔性管理，從而增強了公司在激烈市場競爭中的應變能力。
大連三洋的經營領導者在實踐柔性管理中深深地領悟到，公司不能把員工當成“經濟人”，他們是“社會人”和“自我實現的人”。基於此，大連三洋形成了自己特有的經營理念和企業價值觀，並逐步形成了職工自我改善的柔性管理。
通過這種管理和其他改革辦法，大連三洋不但當年投產當年盈利，而且5年利稅超億元，合資各方連續3年分紅，很快已收回投資，並凈賺了兩個大連三洋。以下是大連三洋自我改善的柔性管理運作的部分內容：
員工是改善活動的主體，公司從員工入廠開始，即堅持進行以“愛我公司”為核心的教育，以“創造無止境改善”為基礎的自我完善教育，以“現場就是市場”為意識的危機教育。他們在吸納和研究員工危機意識與改善欲求的基礎上，總結出了自我改善的10條觀念：
1．拋棄僵化固定的觀念。
2．過多地強調理由，是不求進取的表現。
3．立即改正錯誤，是提高自身素質的必由之路。
4．真正的原因，在“為什麽”的反復追問中產生。
5．從不可能中尋找解決問題的方法。
6．只要妳開動腦筋，就能打開創意的大門。
7．改善的成功，來源於集體的智慧和努力。
8．更要重視不花大錢的改善。
9．完美的追求，從點的改善開始。
10．改善是無止境的。
這10條基本觀念，如今在大連三洋已成為職工立足崗位自我改善的指導思想和自覺的行為。
大連三洋的職工自我改善是在嚴格管理的基礎上日漸形成的。從公司創建起，他們就制定了嚴格規範的管理制度，要求員工要適應制度，遵守制度，而當員工把嚴格遵守制度當成他們自我安全和成長需要的自覺行動時，就進壹步使制度能有利於發揮員工的潛能，使制度能促進員工的發展具有相對的靈活性。
例如，他們現在的“員工五準則”中第壹條“嚴守時間”規定的後面附有這樣的解釋，“當您由於身體不適、交通堵塞、家庭有困難，不能按時到公司時，請撥打7317375通知公司。”在這裏沒有單純“不準遲到”、“不準早退”的硬性規定，充分體現了公司規章制度“人性化”的壹面。公司創立日舉行社慶，公司將所有員工的家屬都請來予以慰問。逢年過節，公司常駐外地的營銷人員，總會收到總經理親自操筆的慰問信。在他們那裏，“努力工作型”的員工受到尊重。職工合理化提案被采納的有獎，未被采納的也會受到鼓勵。企業與員工***存，為員工提供舒適的工作環境，不斷提升著員工的生活質量，員工以極大的熱情關心公司的發展，通過立足崗位的自我改善成了公司發展的強大動力。
第六章 組織文化（案例2）
華為基本法[9][⑨]
華為技術有限公司成立於1988年，是由員工持股的高科技民營企業，主要從事通信網絡技術與產品的研究、開發、生產與銷售，是中國電信市場的主要供應商之壹，並已成功進入全球電信市場。2002年，華為的銷售額為220億元人民幣，目前有員工22000多人,85%大學以上學歷。
總結華為二十多年來的迅速發展，其獨特的企業文化功不可沒。1996年初開始，華為公司開始了“華為基本法”的起草工
《華為公司基本法》（摘要）
壹、核心價值觀
（追求）
第壹條 華為的追求是在電子信息領域實現顧客的夢想，並依靠點點滴滴、鍥而不舍的艱苦追求，使我們成為世界級領先企業。
（員工）
第二條 認真負責和管理有效的員工是華為最大的財富。尊重知識、尊重個性、集體奮鬥和不遷就有功的員工，是我們事業可持續成長的內在要求。
（技術）
第三條 廣泛吸收世界電子信息領域的最新研究成果，虛心向國內外優秀企業學習，在獨立自主的基礎上，開放合作地發展領先的核心技術體系，用我們卓越的產品自立於世界通信列強之林。
（精神）
第四條 愛祖國、愛人民、愛事業和愛生活是我們凝聚力的源泉。責任意識、創新精神、敬業精神與團結合作精神是我們企業文化的精髓。實事求是是我們行為的準則。
（利益）
第五條 華為主張在顧客、員工與合作者之間結成利益***同體。努力探索按生產要素分配的內部動力機制。我們決不讓雷鋒吃虧，奉獻者定當得到合理的回報。
（文化）
第六條 資源是會枯竭的，唯有文化才會生生不息。壹切工業產品都是人類智慧創造的。華為沒有可以依存的自然資源，唯有在人的頭腦中挖掘出大油田、大森林、大煤礦……。精神是可以轉化成物質的，物質文明有利於鞏固精神文明。我們堅持以精神文明促進物質文明的方針。
（社會責任）
第七條 華為以產業報國和科教興國為己任，以公司的發展為所在社區作出貢獻。為偉大祖國的繁榮昌盛，為中華民族的振興，為自己和家人的幸福而不懈努力。
二、基本目標
（質量）
第八條 我們的目標是以優異的產品、可靠的質量、優越的終生效能費用比和有效的服務，滿足顧客日益增長的需要。
（人力資本）
第九條 我們強調人力資本不斷增值的目標優先於財務資本增值的目標。
（核心技術）
第十條 我們的目標是發展擁有自主知識產權的世界領先的電子和信息技術支撐體系。
（利潤）
第十壹條 我們將按照我們的事業可持續成長的要求，設立每個時期的合理的利潤率和利潤目標，而不單純追求利潤的最大化。
三、公司的成長
（成長領域）
第十二條 我們進入新的成長領域，應當有利於提升公司的核心技術水平，有利於發揮公司資源的綜合優勢，有利於帶動公司的整體擴張。順應技術發展的大趨勢，順應市場變化的大趨勢，順應社會發展的大趨勢，就能使我們避免大的風險。
（成長的牽引）
第十三條 機會、人才、技術和產品是公司成長的主要牽引力。這四種力量之間存在著相互作用。機會牽引人才，人才牽引技術，技術牽引產品，產品牽引更多更大的機會。加大這四種力量的牽引力度，促進它們之間的良性循環，就會加快公司的成長。
（成長速度）
第十四條 我們追求在壹定利潤率水平上的成長的最大化。我們必須達到和保持高於行業平均的增長速度和行業中主要競爭對手的增長速度，以增強公司的活力，吸引最優秀的人才，和實現公司各種經營資源的最佳配置。在電子信息產業中，要麽成為領先者，要麽被淘汰，沒有第三條路可走。
（成長管理）
第十五條 我們不單純追求規模上的擴展，而是要使自己變得更優秀。因此，高層領導必須警惕長期高速增長有可能給公司組織造成的脆弱和隱藏的缺點，必須對成長進行有效的管理。在促進公司迅速成為壹個大規模企業的同時，必須以更大的管理努力，促使公司更加靈活和更為有效。始終保持造勢與做實的協調發展。
四、價值的分配
（價值創造）
第十六條 我們認為，勞動、知識、企業家和資本創造了公司的全部價值。
（知識資本化）
第十七條 我們實行員工持股制度。壹方面，普惠認同華為的模範員工，結成公司與員工的利益與命運***同體。另壹方面，將不斷地使最有責任心與才能的人進入公司的中堅層。
（價值分配形式）
第十八條 華為可分配的價值，主要為組織權力和經濟利益；其分配形式是：機會、職權、工資、獎金、安全退休金、醫療保障、股權、紅利，以及其他人事待遇。我們實行按勞分配與按資分配相結合的分配方式。
（價值分配原則）
第十九條 效率優先，兼顧公平，可持續發展，是我們價值分配的基本原則。
按勞分配的依據是：能力、責任、貢獻和工作態度。按勞分配要充分拉開差距，分配曲線要保持連續和不出現拐點。股權分配的依據是：可持續性貢獻、突出才能、品德和所承擔的風險。股權分配要向核心層和中堅層傾斜，股權結構要保持動態合理性。按勞分配與按資分配的比例要適當，分配數量和分配比例的增減應以公司的可持續發展為原則。
（價值分配的合理性）
第二十條 我們遵循價值規律，堅持實事求是，在公司內部引入外部市場壓力和公平競爭機制，建立公正客觀的價值評價體系並不斷改進，以使價值分配制度基本合理。衡量價值分配合理性的最終標準，是公司的競爭力和成就，以及全體員工的士氣和對公司的歸屬意識。
第十九章 控制與控制過程（案例）
施貴寶公司內部控制制度①
壹、內部控制制度的目標
第壹，保護資產的安全。第二，準確反映企業財務狀況，給決策提供可靠保證。第三，保證政策規章和法規被遵守。第四，提高管理效率。相應的，施貴寶設計了以下的內部控制結構：
二、內部控制的基本原則
1、不相容職務相分離的原則。所謂不相容職務，是指那些如果由壹個人擔任，既可能弄虛作假，又能夠掩蓋其錯誤行為的職務。不相容職務分離就是要求把不相容職務由不同的人擔任。該公司的內部控制制度正是通過對授權、簽發、核準、執行、記錄五個環節合理的分工，實現了不相容職務的分離，保證了內部控制作用的發揮。
2、合理的授權制度。授權制度指企業在處理經濟業務時，經過授權批準進行控制，即規定每壹類經濟業務的審批程序，以便按程序辦理審批，避免越級審批和違規審批的情況發生。
3、適當的信息記錄。記錄企業內部控制的重要方面信息。信息記錄可分為管理文件和會計記錄。
4、可靠的資產安全。其主要內容有：限制接近、定購盤點、記錄保護、財產保險、財產記錄監控。
5、健全的內部審計。
三、內部控制流程設計
1、收入循環。
⑴定單處理。該公司在發展新客戶時，采取了非常嚴格的考核制度，如要求新客戶證照齊全，同時還需要進行其它全面的考察。此外，定單必須順序編號，如有缺號，必須查明原因。
⑵信用和退貨控制。該公司根據自身實際經營狀況、市場競爭的激烈程度與客戶信譽情況等制定信用標準，並按規定向客戶授予壹定的信用額度。此外，該公司還嚴格控制銷售質量，以減少退貨損失。
⑶開票與發貨。開票與發貨職務相分離。開票以有關票據為依據，如客戶的購貨定單、發貨通知單等。發貨通知單要編號，以保證所有發出貨物均開票。發票和發貨單須經有關主管部門和人員審批。
(4)應收賬款管理。定期檢查應收賬款明細賬余額並進行賬齡分析。定期與客戶對賬，及時催收、回籠資金。確保收到的款項按時入賬，並按事件順序銷賬。
2、生產循環。
⑴生產循環職責分離。生產計劃的編制與復核、審批相分離；產成品的驗收與產品制造相分離，存貨的審批、發放、保管與記賬相分離等。
(2)存貨保管責任與實物安全控制。該公司建立了嚴格的存貨保管制度，以保證實物財產的安全。同時，對存貨規定合理的儲存定額，定期考核，積極處理超儲積壓的存貨，加速資金周轉。
(3)定期對存貨進行盤點，做到賬實、賬卡、賬表、賬賬相符，並購買足額保險。
3、付款循環。
⑴采購，原材料的請購、采購、驗收、付款、記賬必須由不同的人員擔任。采購員只能在批準的采購計劃內就貨物名稱、規格、數量進行采購，不得擅自改變采購價格與內容。
(2)驗收。只有經過驗貨後方可執行付款的審批手續(預付款業務除外)，此舉旨在保證貨物的價格、質量、規格等符合標準。驗收部門則嚴格按合同規定的品種、數量、質量進行驗收。
(3)付款。發票價格、運輸費、稅款等必須與合同復核無誤，憑證齊全後方可辦理結算，支付貨款，且貨款必須通過銀行辦理轉賬。定期核對應付賬款明細賬與總分類賬。
4、信息管理
⑴憑證連續編號。憑證的使用必須按編號次序依次使用。領用空白憑證必須經過登記備案。
(2)建立定期復核制度，定期對憑證的填制，記賬、過賬和編制報表的工作進行復核。
(3)建立總分類賬和明細分類賬，總分類賬和日記賬的核對制度。
(4)業務經辦人員在處理有關業務後必須簽名，蓋章，以備日後追溯責任。
(5)建立完善的憑證傳遞程序。
(6)執行定期的會計信息分析制度，以便及時發現信息失誤。
在內部控制過程中，應該註意：壹是要求成本效益分析。二是註意例外控制。三是防止內部控制執行人瀆職。四是防止管理層濫予授權。
澳柯瑪電器公司
第壹步是采用新技術、新工藝開發新產品。企業虧損的直接原因是產品滯銷。企業為了生存下去必須生產出市場認可的產品。為此，公司總經理賣掉了專車，挽留了技術骨幹，開始研究開發新產品。經過努力，終於研究出了1990年第壹代產品150L家用冰櫃，產品投放市場後，深受用戶喜愛，當年企業扭虧為盈。
第二步是改造先天不足的引進生產線，提高機械自動化程度，勞動生產率成倍提高。澳柯瑪把僅有的資金投入到原有生產線的改造上，通過小改小革，填平補齊，使企業產量迅速擴大，生產能力由1990年的8409臺到1993年的2萬臺，1994年的23萬臺，1995年的65.6萬臺，連年翻番。
第三步是加快新產品開發步伐，產品向多品種、多規格系統化發展。市場對冰櫃的需求是多層次的，澳柯瑪公司不斷開發研究新產品，每年都有幾十個新產品問世。
第四步是抓住有利時機，在市場需求量擴大的情況下，大膽決策，發展規模經濟。為擴大企業規模，降低成本，澳柯瑪公司在原有10000平方米廠房的基礎上充分利用每壹份空間，通過增加生產面積，擴大生產能力，使10000平方米的廠房具備了100萬臺/年冰櫃生產能力。
澳柯瑪的自我挖潛改造道路有以下五個特征：
壹、眼睛向內，自我挖潛改造
幾年來，澳柯瑪公司克服了等、靠、要的傾向，眼睛向內，把立足點放在企業自身，挖掘企業自身的潛力並進行滾動式技術改造。不貪“洋”，不求“全”，堅持“小步快跑、滾動改造”。除壹些關鍵測試儀器外，主體設備都是國產的，僅投資120萬元的扳金生產線，能加工7種不同規格的冰櫃箱體，其性能好於國外同類產品，而價格卻不到國外產品的1／7。為了解決廠房面積不足，確定在現有標準廠房內搭造二層平臺，建築隊折價100萬元並要求必須停產，澳柯瑪人自己動手，只花20萬元就完成了這壹改造任務，且絲毫沒有影響生產。
二、以市場需求為動力，加快產品結構調整
1990年時，澳柯瑪公司瞄準了小型家用冷凍冷藏箱市場，迅速開發出了以80L、120L、150L為代表系列，產品投放市場後，被廣大消費者接受。1993年，隨著冷凍、冷飲食品的興起，大型商用展示櫃的需求增大，澳柯瑪公司又緊緊抓住了這壹有利時機，形成商用展示櫃的生產能力，迅速占領了市場。進入1995年，國內外壹些大規模的冷飲食品企業為了擴大自己產品的市場占有率，紛紛推出了專櫃銷售。為適應集團化消費，澳柯瑪公司成立了冷凍冷藏配套分公司，負責為冷飲企業、軍隊、社會團體提供集團化消費。目前，公司已與美國雀巢公司、和路雪公司、美登高公司、美猴王、新大陸等冷飲食品公司建立了長期的合作關系。
三、在技改中不斷提高產品的科技含量
1995年，公司為盡早實現我國對環保工作做出的國際承諾，在原有設備的基礎上，進行改造和增加設備，生產研制無氟冷凍、冷藏箱。從產品結構設計、工藝技術、設備配套等各個環節，增加技術含量，提高系統循環和保溫性能，采用新型無氟壓縮機和制冷機，提高制冷效率，達到節能的目的。
四、通過技術改造發展規模經濟，將技術改造與與向規模經濟發展相結合
五、總體規劃，分步實施，實現技改的良性循環
1．建立項目決策咨詢委員會。公司建立了以總裁為首的計劃、企管、技術、外供、銷售籌參加的決策咨詢委員會，同時還邀請大專院校、科研機構、商業單位、信息部門等社會權威人士參加，每半年召開壹次例會，調研市場，分析企業自身的技術水平、產品、工藝等各方面存在的問題，確定技改項目。
2．制定技術改造規劃，實行動態式技改管理。
3．建立項目責任制。制定了澳柯瑪技改項目責任制實施辦法，實行技改項目矩陣管理，每位職工都可以參與技改項目。在不改變目前的工作隸屬關系的情況下，直接向項目負責人復查。項目負責人由職工推薦、競爭投標產生。
4．建立技改項目評審驗收制度。目的在於檢驗技改項目的質量，建立了評價技改項目指標體系，以確保科技對經濟增長的貢獻程度。
第二十三章 企業組織創新（案例）
美特斯邦威：溫州的虛擬企業①
在肯尼思·普瑞斯、羅傑·內格爾等美國學者於1991年最早提出“虛擬企業”概念僅僅7年後，美特斯邦威就運用“虛擬經營” 之道，成功地打破了溫州家族式民營企業通常發展至5億元左右年營業規模就徘徊不前的“溫州宿命”。
2002年8月23日，壹個專家組來到美特斯邦威集團，考察其電子商務的應用情況。在這裏已經看不到壹臺縫紉機，初步具備了虛擬品牌運營商概念的美特斯邦威集團，竟然自行研究開發了包括ERP在內的全部信息系統！專家組認為，在目前的國內企業中，美特斯邦威在信息技術運用上已處於領先地位，真正把信息技術成功運用到了生產、管理、流通、銷售等各個環節。
這其中，壹個20歲出頭時還在千島湖山村砍柴的年輕人起到了重要的作用，這個人就是從零開始創建美特斯邦威IT部門的集團副總經理王泉庚。從公司底層做起的王泉庚用了8年時間來詮釋頗具中國特色的CIO（Communication，Integration，Organization）的新定義。
壹、溝通（Communication）
資金有限、老板的關註有限、業務部門的支持有限。這三點幾乎是民營企業信息化致命的制約因素。而策動信息化革命來變革傳統運營模式的第壹要務必然是溝通。對從本小利薄的小生意起家的民營企業來說，能把看不見摸不著的IT價值給學歷通常都不高的老板們說清楚，更是壹個極富挑戰性和策略性的任務。王泉庚堅信，“做好這份工作最重要的壹點就是要有堅定的信心，妳壹定要相信自己做的事情對企業是有價值的，做不成功的原因只是在於方法不到位而已。”
1995年，3年來壹邊在溫州讀夜大壹邊做家教的王泉庚在畢業後不久應聘到了剛剛開始創業的美特斯邦威公司，擔任營銷部統計員。工作三天後，王泉庚就向老板提交了壹份市場調查報告，開明的老板馬上成立了市場信息部，讓他來負責，主要工作是搜集公司銷售部門和服裝市場的各種信息。草創中的美特斯邦威百業待興，不怎麽安於本職工作的王泉庚總惦記著用上自己業余時間學的計算機知識。計算機語言的基礎理念之壹在於標準化，王泉庚利用業余時間自己不聲不響地編起了條碼，這個辦法讓美特斯邦威不斷推陳出新、數量急劇增加的產品品種在財務、倉儲、運輸和銷售等各種報表上重新回歸簡單和規範。最終，“沒有什麽額外投資，除了本身耗材成本”的條碼，不僅讓美特斯邦威購買了第壹臺電腦，而且從1996年開始，公司就要求出庫、入庫全部使用條碼技術。
“先不提投入多少資金，幹出成果來再說，幹不好就不要說”的溝通模式，對最常見的大鳴大放的企業信息化推進模式是壹種真正的挑戰。影響了幾代民營企業的毛澤東思想裏，隨處可見這種“打得贏就打，打不贏就跑”的實利主義，在這樣的企業管理層面前，大談什麽IT的技術趨勢、新經濟的未來遠景之類的蒼白語言只能是自尋死路。
二、集成（Integration）
--- “我們的信息化絕不是在趕熱潮，壹般都是在管理上遇到了問題，用傳統辦法解決不了才去實施的。服裝這種在我國發育得比較完善的傳統行業，競爭的主要焦點第壹在於成本，信息化無疑觸發了對降低運營成本的追逐；第二就是速度，服裝行業的預測往往不準，結果往往造成不是積壓，就是缺貨，信息化對這壹問題也有很好的解決能力。”小試牛刀即大獲成功的王泉庚仍然不敢忘了“用最少的錢做更多的事”這壹在民營企業裏做事的天條，然而條碼的應用把他的目光引向了整個供應鏈。
“找到壹個適合的點來突破是非常必要的。美特斯邦威是從倉庫管理開始真正有所突破的。倉庫管理之所以成為民營企業的管理瓶頸，是因為壹個企業壹旦發展到了面向全國廣域市場的程度，倉儲管理裏面所隱含的問題將是非常集中的，有代表性的。這些問題不僅和財務、銷售都有密切的關系，而且對企業的威脅也最大。不過，如果信息主管是財務出身的話，信息化建設最好從財務系統入手，因為財務畢竟濃縮了整個企業的運營。美特斯邦威1998年才開始進行真正的財務電算化，我很遺憾自己不是學財務出身的。”
1996年，美特斯邦威的倉庫管理系統單機版又是在其他人都不知情的情況下出爐的，這壹系統很快就升級到網絡版，至此IT部門和業務再也無法分開，王泉庚終於把自己和美特斯邦威的核心能力緊緊地集成在了壹起。 這套後來被稱為“連鎖信息管理系統”的IT系統照例花費不多，但基本解決了各地連鎖店、分公司傳真上報的手工統計的銷售報表不及時、不準確等痼疾，最終使美特斯邦威得以擺脫中國連鎖經營企業最頭痛的“連而不鎖”的頑癥。至此，周成建飽受非議的“空手道”式的“虛擬經營”思想在賣掉了兩家自己的工廠、經歷了1995年到1997年最痛苦的探索期之後，驚險地平穩落地了。
三、組織（Organization）
“服裝只是信息的壹種行業屬性，我相信來自IT行業的這些新的管理思想是可以重新塑造服裝行業新的競爭模式的。”今天的王泉庚已經深諳周成建總裁的以IT為基礎架構的“虛擬經營” 之道。時尚變化和組織變革迅速，生產和貿易結合緊密，這是全球紡織服裝產業的兩大主要特征，這要求提高預測、備貨、生產等各個環節的效率，特別是減少庫存量，降低庫存成本。
在今天的美特斯邦威IT系統裏面，每個特許加盟的專賣店都投射在這壹包括電子商務系統、門店管理系統、銷售時點系統在內的系統內，加上打通各OEM廠商的ERP，僅有300余人的美特斯邦威總部在40余人的計算機中心的支持下，從容地控制著1000余家專賣店和100余家遠在江蘇和廣東的OEM生產工廠。對於整個供應鏈來講，專賣店可以從網上查看新貨品的實物照片來快速訂貨，美特斯邦威總部可實時考核每個專賣店的銷售業績（甚至可以細到每壹件服裝賣出時的天氣情況及消費者情況），對於整條供應鏈的進、銷、存數據進行經營分析，以便及時做出促銷、配貨、調貨的經營決策。
年生產能力高達70億件的國內服裝行業傳統的運作方式仍然占據著主流，通常工廠生產出來的服裝發送到公司物流中心，然後再向全國各個配送中心或分公司配發，周轉庫存很大，往往存在巨大的庫存積壓風險。但現在的美特斯邦威不僅利用“虛擬庫存”幫助供應鏈的上下遊化解庫存風險，而且開始通過提高整條供應鏈的資金利用效率來放大自有資金的杠桿效應，壹個極有說服力的現象是，美特斯邦威2001年8.7億元的銷售額較2000年5億元的銷售額上升了74%，但自有資金的占用比例卻反而有所下降。
目前，定位在“流通行業”的美特斯邦威又在上海康橋開發區全力興建自己的物流配送中心，這是年僅38歲、被譽為“溫州新壹代商人”的周成建實現國際化的又壹新動作。相信“方法比事情本身更重要”的王泉庚又必須有新的突破，才能使IT系統支撐起美特斯邦威在2005年實現40億元人民幣營業規模的目標。